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2 octobre 2012 2 02 /10 /octobre /2012 15:39

Dans l’entreprise, tout le monde est confronté à l’urgence. Est-ce une raison pour courir encore plus vite et risquer le “burn out” ? Car il existe des solutions efficaces pour résister. Partant pour oser ?

 

1. Distinguer l’urgence réelle et la représentation que je m’en fais

 

D’abord, c’est quoi, une urgence ? “C’est une tâche importante qui doit être faite dans une échéance brève, définit Nadine Fleiszman, consultante en management (1). Par exemple : ‘La réponse à l’appel d’offres doit être postée avant ce soir.’

 

À côté, il y a des missions qui ne sont pas urgentes en elles-mêmes, mais qui le deviennent parce que quelqu’un l’a décrété, nuance la consultante. Ainsi, certains managers confient des dossiers en disant : ‘J’en ai besoin rapidement.’ À vous de poser la question : ‘Pour quelle date exactement ?’ Si on vous répond : ‘Cela doit partir au courrier de 15 heures’, c’est clair. Mais peut-être que cela peut-il attendre la semaine suivante ?

 

Poser la question – et obtenir une réponse – c’est vous donner la possibilité de vous organiser et de gérer vos priorités.”

 

2. Trier l’urgent de l’important

 

Suis-je bien organisé ? Ai-je une idée claire de mes priorités, au regard des objectifs et de la stratégie de l’entreprise ? Ai-je un outil efficace pour fixer ces priorités ? Ce qui est prioritaire, ce sont les tâches urgentes et importantes, à traiter soi-même et sans délai.

 

Les tâches importantes, mais non urgentes, doivent être programmées, faute de quoi elles deviendront elles-mêmes des urgences. Les tâches urgentes, mais non importantes, viennent ensuite : peut-on les déléguer ? À qui ? En dernier, les tâches non importantes et non urgentes : quel sort leur réserver ? Les déléguer… ou peut-être les supprimer ?

 

3. Gérer son agenda

 

Une fois ces priorités fixées, il s’agit de les programmer dans son agenda sur une semaine. Attention, il est indispensable : conserver des plages de temps libres pour traiter les imprévus. “Au moins 20 à 30 % de votre temps”, conseille le coach Stéphane Einhorn. Cela vous semble énorme ? Loin de là !

 

Dans votre agenda, prévoyez aussi les plages de consultation de votre messagerie, outil chronophage entre tous. “Il faut se donner une discipline stricte sur ce sujet, insiste Nadine Fleiszman. Débrancher l’alerte de messagerie et se donner une plage déterminée (avec un début et une fin) pour consulter les messages. Cela vous semble impraticable ? Et si vous essayiez, malgré tout ?”

 

4. Savoir dire non

 

Si vous n’arrivez pas à faire baisser la pression de l’urgence, questionnez-vous : n’est-il pas temps de lâcher prise sur votre infaillibilité ? C’est normal d’avoir des limites et de les exposer à ses supérieurs… et à ses collaborateurs.

 

Dire non pour alerter.

Dire non, c’est toujours difficile pour ceux qui pensent qu’un refus va décevoir leur chef. Mais tout dépend du “non”. À partir du moment où l’on est clair sur sa charge de travail et les priorités de son équipe, c’est plus facile. “Dire non, ce n’est pas dire non, mais alerter sur les conséquences négatives potentielles d’un ‘oui’, remarque Stéphane Einhorn : ‘Si je traite en priorité ce dossier, cela signifie que je ne pourrai pas rendre à temps le dossier Y’. C’est une question de négociation.”

 

Disponible, pas à disposition.

Il en va de même avec votre équipe. Un manager doit être disponible pour ses collaborateurs. Mais est-ce une raison pour se laisser déranger à n’importe quel moment pour répondre à des questions non urgentes ? “C’est au manager de fixer les règles du jeu, indique Nadine Fleiszman : dans quel cas le solliciter, à quels moments… et de recadrer (gentiment) les collaborateurs qui débordent. À condition d’assumer que vos collaborateurs peuvent très bien se débrouiller sans vous”, pointe la consultante. “Disponible” ou “à disposition”, il y a une différence.

 

5. Se poser LA bonne question

 

Et si l’urgence venait aussi un peu de vous ? “Certaines personnes se mettent la pression toutes seules, parce que dans leur esprit, être rapide et réactif, c’est être professionnel, pointe Nadine Fleiszman. Mais cela, c’est juste une croyance.”

 

Reprendre le contrôle de ses actes. Quand on sent monter la pression, il faut commencer par se poser une question simple : “Quelqu’un m’a-t-il demandé de finir ce rapport avant 14 heures ?” Si la réponse est oui, il faut s’exécuter.

 

Mais si personne ne vous a rien demandé… Est-ce si important pour vous de terminer à 14 heures ? Peut-être vous sentirez-vous mieux ainsi ? C’est une raison valable en soi. Mais si vous n’avez pas vraiment de réponse pertinente à cette question, cela vaut le coup de lever le pied. “L’important, c’est de reprendre le contrôle de ses actes, souligne Nadine Fleiszman. Si je veux travailler vite parce que je me sentirai mieux, c’est un choix. Faire une chose parce qu’on l’a décidé ou parce qu’on s’y sent obligé, cela n’a rien à voir !”

Marie-Pierre Nogues-Ledru

http://www.pourseformer.fr/

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2 octobre 2012 2 02 /10 /octobre /2012 15:06

Les clients renâclent à payer, l'équipe peine à atteindre ses objectifs... Difficile à vivre. Pourtant, vous vous défoncez. Conséquences : vous avez du mal à décrocher, même à la maison. Apprenez à faire de mini-breaks afin de sauver vos soirées et vos week-ends. Les conseils de la coach Nathalie D'Hoker-Lacour pour y parvenir.

" A l'heure de la sortie du bureau, il faut savoir dégonfler ses soucis professionnels. D'abord pour ne pas noyer ses proches en rentrant. Ensuite pour s'oxygéner la tête. Une bonne façon consiste à se créer une bulle de décompression bien à soi sur le trajet du retour. Plutôt que de boire un petit verre libérateur, picorez parmi les dix techniques suivantes faciles et rapides. A pratiquer au quotidien comme de la gym décontractante et à combiner selon vos goûts.

Juste avant de partir du bureau.

1. Faire du ménage. Trier les papiers qui trainent, empiler les dossiers en cours, ranger les crayons, épousseter rapidement est un " rituel de fermeture " efficace. Je conseille aussi de relire sa " to do list ", ce mémo des tâches à accomplir dans la journée que vous avez notées. Rayez celles que vous avez réalisées, ça fait du bien. Puis listez celles du lendemain. Par ce double effet " kiss cool " votre cerveau sera vraiment libéré. Je connais le patron d'une société de design qui, en plus de tout cela, se répète à voix haute chaque soir : " Voilà, mes dossiers sont en sécurité, tout va bien, je peux les laisser ! ".

2. Jeter une boule de stress. Transformez votre stress en un objet, une boule de papier par exemple que vous fabriquez. C'est ainsi qu'un patron d'une PME du bâtiment externalise le mal tous les jours, et le met à distance. Comme lui, malaxez cette boule pour passer vos nerfs, puis déchirez-la et jetez-la à la poubelle. Mieux brûlez la, si possible. Symboliquement, vous serez débarrassé de vos soucis pour la soirée.

3. Changer de look. Laissez votre stress au vestiaire, changez de personnage. De superman ou de superwoman, redevenez le père ou la mère de famille ou le bon copain de la sphère intime. Dés lors, modifiez un élément codé de votre tenue de cadre. Un homme tombera sa cravate, déboutonnera le col de sa chemise, enfilera des chaussettes bariolées. Les femmes troqueront leurs chaussures de ville pour des modèles plats ou plus hauts, ou plus sport. Et elles se pomponneront aux lavabos. Pensez à ce lieu, c'est un véritable sas détente.

4. S'évader sur internet. Un grand avocat parisien pratique deux exercices pour lâcher prise avec le business. Il visite le site de Drouot sur le web pour suivre les vente aux enchères. Les antiquités, c'est son dada. Suivez le vôtre. Il y a pleins de loisirs à découvrir en ligne.

Sur le trajet de retour

5. Rallonger le parcours. II s'agit de grappiller du temps afin d'expulser ses tensions et de se recentrer sur soi. A pied, ralentissez votre marche, flânez, arrêtez vous sur un banc dans un parc pour lire quelques pages, regarder le ciel. Fredonnez en chemin, ça apaise. En métro ou en bus, sortez deux stations plus tôt, pour marcher. En voiture, arrêtez-vous en bas de chez vous, tel ce dirigeant d'une boite de conseil, qui prend 5 minutes ou plus chaque jour sur son parking pour écouter la musique qui lui plaît. Le temps de faire baisser la pression.

6. Jouer au détective. En chemin, soyez attentif aux moindres détails. Fixez-vous un thème, et menez votre enquête sur tout ce qui s'y rapporte, la couleur bleue, la façon dont vous marchez... Ne faites rien que cela.

7. Faire le tour des " popotes ". Passez chez le boulanger, le fleuriste, etc. pour papoter. Entrez au bistrot pour vérifier si vous retrouvez des voisins afin de discuter un instant, de vos soucis ou non. L'intérêt : se connecter avec des gens sympas et d'un autre univers.

En arrivant à la maison

8. Mettre son smartphone à la " niche ". Débrancher cette " laisse électronique " ne suffit pas, surtout si vous gardez l'appareil en poche chez vous. Pour ne pas être tenté de l'ouvrir à des heures indues, trouvez lui sa place à la maison. Mon mari, dirigeant associé d'une SSII, le dépose systématiquement avec ses clés sur le meuble d'entrée près de la porte dès qu'il arrive. Cet objet est enfin éjecté des pièces à vivre et à dormir.

9. Exécuter des tâches simples. Certains déboulent chez eux en disant juste " bonjour " avant de se ruer sur une action concrète qui dure 5 à 10 minutes : rempoter une plante, réparer un objet, accrocher une photo, faire la vaisselle, etc. Leurs mains sont alors occupées. Ils brisent la ronde infernale de leurs idées noires pour se concentrer sur des choses physiques.

10. Minuter son temps de parole " boulot ". L'idéal, c'est de ne jamais parler de son travail en famille. Pas évident, mais vous pouvez y aller progressivement avec le secours de votre conjoint. Tel ce manager miné par la fermeture de sa concession d'automobiles de luxe. Tous les soirs, s'engluant dans ses problèmes, il livrait ses états d'âme à sa femme. Et un jour, il décida de se contraindre à limiter ce temps de la plainte et des peurs. Il utilisa son minuteur de cuisine, le calant sur 10 minutes. Puis il passa à 5 minutes. Et rapidement il n'eut plus eu besoin de se chronométrer. Il avait intériorisé la durée du délai fixé.

Propos recueillis par Marie-Madeleine Sève pour LEntreprise.com 

 

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2 octobre 2012 2 02 /10 /octobre /2012 15:01

Le burn-out ou syndrome d'épuisement professionnel concerne de plus en plus de salariés. Les spécialistes s'alarment face à cette maladie aux signes avant-coureurs pourtant détectables.

  • "Trois points flagrants peuvent être alors remarqués chez les personnes souffrant de burn-out: l'épuisement émotionnel, la dépersonnalisation qui peut conduire au cynisme à l'égard du travail et une perte totale d'estime de soi", détaille Agnès Martineau-Arbes, médecin du travail.
"Trois points flagrants peuvent être alors remarqués chez les personnes souffrant de burn-out: l'épuisement émotionnel, la dépersonnalisation qui peut conduire au cynisme à l'égard du travail et une perte totale d'estime de soi", détaille Agnès Martineau-Arbes, médecin du travail.
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La prise de conscience est lente, difficile. Pourtant, la question des troubles psycho-sociaux et celle du burn-out constituent un enjeu crucial pour les salariés et les entreprises.
Le terme anglais " burn-out " (to burn signifie brûler) implique l'idée que le salarié se consume, physiquement et moralement jusqu'à l'épuisement total. D'abord repérée dans le secteur médical, cette pathologie concerne désormais tous les milieux professionnels. Lors d'un colloque organisé par le cabinet Technologia consacré à ce sujet, le mercredi 26 septembre à Paris, plusieurs pistes d'identification et de prévention de ce mal moderne ont été esquissées.

Epuisement émotionnel, perte d'estime de soi...

L'apparition d'un syndrome d'épuisement professionnel se manifeste d'abord par un engagement mental et temporel excessif du salarié. "Trois points flagrants peuvent être alors remarqués chez les personnes en souffrance : l'épuisement émotionnel, la dépersonnalisation qui peut conduire au cynisme à l'égard du travail et une perte totale d'estime de soi", détaille Agnès Martineau-Arbes, médecin du travail.
Certains réactions auxquelles il faut prêter attention doivent alerter. Sur le plan émotionnel, le salarié peut se monter irritable, connaître des périodes d'insomnie ou d'hypocondrie ; sur le plan cognitif, il perd la mémoire et sa capacité de concentration ; sur le plan comportemental, il peut se réfugier dans l'alcool, le tabac ou la drogue et, enfin, sur le plan physique, il développe des pathologies comme des ulcères ou des lombalgies.
"Outre les formes classiques d'épuisement et de frénesie, on distingue également un type de burn-out dit de résignation, poursuit Agnès Martineau-Arbes. Plus rare, il concerne souvent des salariés mis au placard. Il en résulte un détachement total à l'égard du travail qui peut parfois conduire à la dépression ou pire, au suicide." Mais le burn-out n'est pas une dépression. "Pour simplifier, je dirais que la dépression suppose une spirale descendante, une forme d'abattement, tandis que le burn-out s'inscrit, au contraire, dans une spirale ascendante, une frénésie d'activité jusqu'au point de rupture", détaille Agnès Martineau-Arbes.

Des terrains propices

Même si on ne peut pas en faire une règle universelle, certains éléments contextuels peuvent précipiter l'apparition de ce syndrome. Agnès Martineau-Arbes en distingue quatre : 1/ un stress prolongé et permanent, 2/ une frénésie d'activité, 3/ une incapacité à s'arrêter de travailler malgré des difficultés de concentration, 4/ une absence ou manque de reconnaissance suffisante (par rapport à des attentes souvent importantes).
Les professions avec de fortes responsabilités ou soumises à la pression d'objectifs, mais aussi celles synonymes de sollicitations émotionnelles ou intellectuelles permanentes constituent un terreau à risque. Un ouvrier tout comme un cadre peut souffrir de ce syndrome.

Des personnalités plus vulnérables

Outre le cadre professionnel, certaines personnalités sont plus susceptibles que d'autres de développer ce syndrome. Ainsi, les gens qui développent de très fortes attentes à l'égard de leur emploi, ceux qui lient performances professionnelles et estime de soi ou bien ceux qui surinvestissent le champ du travail au détriment de leur vie personnelle ou sociale ont plus de risques d'atteindre le point de rupture.

Répondre à tous niveaux

Le médecin distingue trois niveaux de réponse lors de l'établissement d'un diagnostic de burn-out : traquer le sur-engagement dans l'entreprise, détecter ce qui dans l'organisation collective a pu précipiter ce drame ; identifier les éléments personnels du salarié, les éléments propres à sa structure psychique pouvant expliquer cette pathologie et enfin, une prise en charge médicale. Soignée, une personne victime de burn-out peut s'en sortir et, à terme, retravailler. " Mais tout ceci prend du temps. J'ai vu des gens arrêtés pendant plus d'un an et demi ", conclue Agnès Martineau-Arbes. Une durée minimale de convalescence car le burn-out provoque suscite une déflagration interne violente dont le salarié ne sort pas indemne.
 
Par Tiphaine Thuillier pour LEntreprise.com,
 
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2 octobre 2012 2 02 /10 /octobre /2012 09:52

 

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1 octobre 2012 1 01 /10 /octobre /2012 17:06

 

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24 septembre 2012 1 24 /09 /septembre /2012 18:07

 

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24 septembre 2012 1 24 /09 /septembre /2012 18:01

 

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24 septembre 2012 1 24 /09 /septembre /2012 17:10

LE CERCLE. Quelles sont les les aspirations des salariés français en matière d’environnement de travail : bureaux, horaires, échanges, outils ? Et quelles sont les pistes à suivre pour faire de l'entreprise un lieu de travail adapté aux défis de la mobilité et de la productivité ?

 

 

Vous vous souvenez du temps où on attendait de vous que vous soyez présent au bureau entre 9h et 18h sans interruption ? Etre vu derrière l'écran de son PC était la seule manière de rassurer sur votre capacité à être productif. 18h arrivant, on se saisissait de ses affaires et, hop ! En route pour la maison. Cette routine a donné une longévité inattendue à l'expression : "métro, boulot, dodo". Mais surtout on en a fait un cadre rigide encore difficile à dépasser.

 

Mondialisation et carie

Il faut toute l’implacabilité de la mondialisation pour entrouvrir la porte au changement. Les entreprises s’attendent maintenant à ce que ses collaborateurs interagissent de plus en plus avec des interlocuteurs aux fuseaux horaires différents. Les deadlines sont toujours fixées à 18h… mais on prendra plus souvent soin de préciser : heure de New York, de Shangai, de Sydney ou d’ailleurs.

Les attentes des collaborateurs changent aussi. Pour preuve, notre étude qui révèle les aspirations des salariés français en matière d'environnement de travail : bureaux, horaires, échanges, outils. On y apprend ainsi que 46% des salaries français interrogés estiment que le télétravail sera la future façon de travailler. Ils sont autant à prédire la généralisation des horaires plus flexibles et 30% à penser que la mobilité va s’accroître et avec elle le nombre d'outils qui seront mis à disposition pour cela. En d’autres termes travailler en dehors des horaires traditionnels devient acceptable, si ce n'est souhaité. Mais cette flexibilité ne peut s’affranchir de réciprocité. On veut bien passer sa soirée derrière son ordinateur mais on s’attend à pouvoir aller soigner une carie douloureuse le lendemain à 15h sans que ça ne pose de problème à quiconque.

On bascule donc dans une ère qui annonce la fin de l’unité de temps, d’action et de lieu que le travail “classique”, comme en son temps le théâtre du même épithète, avait institué. Dont acte.

Des bureaux pour quoi faire ?

Mais n’allons pas trop vite en besogne. S’il n’y a plus un unique lieu de travail, on imagine mal une entreprise se virtualiser totalement et imposer un télétravail permanent. Qu’on se le dise, il y aura encore longtemps des locaux, des sièges sociaux, des agences, etc.

Reste à savoir à quoi ils doivent ressembler et quelle doit être leurs fonctions dès lors qu’ils deviennent un lieu de travail parmi d’autres.

Si on observe ce qui se fait depuis quelques années en matière d’aménagement des espaces de travail, on constate une certaine homogénéité des objectifs assignés aux locaux : satisfaire les employés, et attirer les talents, promouvoir la marque mais aussi la culture de l’entreprise et faire la part belle à ses produits, favoriser l’efficacité et la créativité, permettre la modularité, etc. Chacun fera son choix dans cette liste à la Prévert, même si certains, plus ambitieux, courront tous ces lièvres à la fois.

Peu importe finalement dès lors que chaque objectif choisi est mesurable et qu'on ne perd jamais de vue qu'instituer un nouvel environnement de travail a un coût. On veillera donc à bien savoir ce que l'on veut et à définir précisément les limites de ses investissements avant même de penser à acheter une centaine de ces sièges suédois chauffants au design inimitable pour équiper ses nouveaux bureaux au Moyen Orient…

Eviter les écueils

Surtout, on s'imposera quelques principes simples pour s'assurer que le nouvel environnement de travail soit durablement en adéquation avec la multitude d'usages qu'il accueille et suscite. En voici 6 qui permettent à des entreprises comme la nôtre de repenser l'environnement de travail de ses collaborateurs, partout dans le monde. Et récemment en France.

1) Comprendre votre culture

La transition d'un modèle traditionnel à un environnement de travail flexible nécessite de comprendre la singularité et les besoins de vos groupes d’employés. On peut ainsi tenter de répondre à des questions comme : le management est-il centralisé /décentralisé ? Quelle est la structure générationnelle de chacun des groupes d’employés concernés, quels sont leurs intérêts particuliers et leurs besoins fonctionnels ? Comment ces groupes ont-ils réagi lors de l’implémentation de précédents changements ? Une culture d'entreprise c'est d'abord et avant tout du syncrétisme. On ne peut pas se contenter de lire la page "A propos de" sur le site web d’entreprise pour en saisir l'essence.

2) Assurer l'intimité
Les lieux de travail s’ouvrent. L’open space est le modèle dominant, et avouons-le, s’il n’est pas parfait, il présente de nombreux avantages. Mais il est d'autant plus efficace qu'il est truffé d'espaces privés. Se retirer dans un endroit calme pour se ressourcer et se recentrer, c'est une besoin fondamental. Et on ne se contentera pas uniquement de placards à balais vitrés mais aussi d'espaces qui assurent un isolement autant visuel qu'auditifs. La confidentialité, la concentration sont aussi importantes que l'ouverture.

3) Définir la proximité

Trouver le bon compromis est capital. On veut que les collaborateurs puissent être partout assez proches pour économiser l'espace et surtout pour qu'ils puissent se parler normalement et sans se chercher du regard. Mais avec cela une réunion peut vite tourner à l'agrégation d'individus frustrés de sentir leur "espace vital" violé à tout bout de champ. Nous nous sommes penchés sur les habitudes de réunion et de collaboration et avons constaté que la plupart des interactions dans les zones de collaboration (formelles ou informelles) impliquent en moyenne 4 à 6 personnes. Et si on veut vraiment réunir bien plus de personnes, reste à concevoir des espaces prévus à cet effet.

4) Pratiquer la réciprocité
Les gens éprouvent un sentiment de perte lorsque que l'on dépersonnalise leur bureau. Certaines habitudes ont la vie dure et l'allocation des espaces de travail renvoie encore souvent les collaborateurs à leur identité professionnelle et leur statut. Par conséquent, édicter qu'un bureau est partageable (une condition sine qua non à la flexibilité et l'adaptabilité recherchées) peut provoquer un sentiment fort de rejet. Le passage de la propriété à l'usage n'est pas un long fleuve tranquille. C'est là que l'idée de réciprocité est importante car elle permet de reconnaître le traumatisme de la perte et propose des stratégies proactives d'atténuation pour maintenir le degré d'implication des employés. On pourra par exemple solliciter ces derniers pour définir l'aménagement d'une zone, formaliser des règles de vie, etc.

5) Donner la permission

Il ne suffit pas d'édicter les règles de vie qui doivent s'imposer à tous pour garantir l'harmonie dans ce nouvel environnement de travail. Ces comportements espérés ils se développeront quand les collaborateurs se sentiront en "sécurité". Pour réassurer les usagers, le management prendra soin d'être visible et d'utiliser tout de suite les espaces à bon escient. On créera aussi le moyen d'exprimer pacifiquement ses angoisses, on multipliera les réunions d'équipes et on ira même jusqu'à laisser écrire sur (certains) murs. Enfin, donner la permission c'est aussi autoriser l'équipe en charge du projet à prendre des risques dans la conception des plans, la sélection du mobilier, de la technologie. Les implémentations réussies de lieux de travail flexibles nécessitent un état d'esprit d'innovation, si ce n'est de prise de risque.

6) Continuer le chantier
Tout ne s'arrête pas le jour de l'emménagement. Maintenir l'élan, être attentifs aux réactions, aux évolutions, apporter des améliorations, assurer un soutien durable pour faire accepter ce nouvel environnement le travail. Les tâches ne manquent pas. Surtout ne présumez pas que vous atteindrez tous ces objectifs listés plus haut dès le premier jour.

Le mètre carré comme avantage concurrentiel

Cette liste n'est pas exhaustive, loin de là, et n'a pas vocation à devenir un bréviaire. Elle se propose de jalonner le chemin vers un nouveau type d'environnement de travail, combinaison complexe des avancées technologiques récentes et à venir, des aspirations des employés pour qui vie privée et vie professionnelle s'entremêlent et des impératifs qui s'imposent durablement aux entreprises. La compétitivité passe en effet par une gestion astucieuse des mètres carrés. Chacun d'entre eux a son rôle à jouer pour permettre plus de créativité, d'innovation, de productivité et d'économies. Des priorités en ces temps de crise que personne ne peut plus ignorer.

 

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24 septembre 2012 1 24 /09 /septembre /2012 17:09
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Le concept d’entreprise apprenante n’est pas nouveau et beaucoup s’y sont essayés…en vain. Ce qui devait être un état d’esprit à bien souvent donné lieu à des process rigides. Les démarches de knowledge management se sont rapidement transformées en « stock management » et rares sont les entreprises qui ont réussi à traduire ce concept en avantage concurrentiel !

 

Pourtant, si l’on suit les 5 recommandations de David Garvin[1] pour mettre en œuvre concrètement l’entreprise apprenante, rien ne semble révolutionnaire et insurmontable : 

  1. Favoriser la résolution collective des problèmes
  2. Donner une forte place à l’expérimentation
  3. Tirer les enseignements de ses expériences, positives comme négatives
  4. Apprendre avec et de son écosystème (clients, fournisseurs, partenaires…)
  5. Transférer les connaissances à ceux qui en ont besoin via une base

Revenons à l’essentiel pour mieux comprendre là où le bât blesse : qu’est-ce qu’une entreprise apprenante ?

 

La NASA définit l’entreprise apprenante ou « learning organization » comme :

« Une structure incluant les meilleurs éléments du knowledge management, del’innovation des dynamiques de groupes et du changement pour créer un environnement au sein du quel tous les collaborateurs peuvent partager librement leurs expériences, où la liberté leur est donnée de créer de nouveaux produits ou process qui participe à la vision stratégique de l’entreprise. Enfin, l’entreprise apprenante est un espace où les collaborateurs peuvent réagir rapidement aux changements de leur environnement ».

 

Chris Argyris & Donald Schön[2] précisent que seule l’organisation capable de modifier les valeurs qui guident ses stratégies d’actions peut être considérée comme une entreprise apprenante.

 

La simple lecture de ces deux définitions nous permet de comprendre pourquoi l’entreprise apprenante est longtemps restée un vœu pieu.

 

Si beaucoup d’entreprise qui ont tenté de bâtir une entreprise apprenante ont échoué, c’est parce qu’elles se sont souvent contentées de calquer ces concepts sur une organisation inapte à embrasser le changement de paradigme, inhérent à l’entreprise apprenante.

Le changement de paradigme ! C’est là que le 2.0 fait son entrée et pose les bases d’une organisation apprenante renouvelée.

 

Sur le plan technique d’abord.

 

Les outils du web 2.0 apportent une nouvelle dimension à l’entreprise apprenante et offrent une caisse de résonnance sans pareil aux lieux d’apprentissage.

 

Grâce à la mise en réseau quasi instantanée, les collaborateurs d’une même entreprise peuvent désormais échanger, diffuser, capitaliser leurs savoirs et leurs expériences.

 

Grâce aux nouveaux intranets ou Réseaux sociaux d’entreprise, les communautés de pratiques, la résolution collective de problème, les retours et partage d’expérience, l’échange de savoirs et d’information…tout cela est facilité. Sur le plan de la formation, les communautés d’apprenants vivent avant, pendant et après la formation et le continuum des apprentissages n’est pas rompu.

 

L’apprentissage devient social et permanent. Plus encore, le « social learning » facilite les apprentissages informels et permet la création d’espaces où ces derniers peuvent être canalisés et partagés avec l’ensemble de la communauté.

 

Sur le plan organisationnel ensuite.

 

Le web 2.0 a posé les règles d’un changement de paradigme profond qui va bien au-delà des simples possibilités techniques.

 

Ce changement de paradigme réside dans une révolution de l’information à l’instar du « peer to peer ». Appliqué au mode de l’entreprise, cela engendre, de fait, une révolution organisationnelle.

 

Collaboratif, confiance, partage de l’info, décloisonnement sont devenus les maîtres mots.

 

Dans une organisation taylorienne et une économie fondée sur l’avantage compétitif, pouvoir rimait avec contrôle de l’information. Dans l’univers 2.0, la règle du jeu s’est inversée. Le pouvoir s’est transformé en influence et revient à ceux qui partagent davantage leurs savoirs au sein d’une communauté.

 

L’organisation traditionnelle des entreprises : pyramidale, hiérarchique, cloisonnée, est vouée à disparaître pour une organisation plus souple, en réseau où le collaborateur est remis au centre des réflexions et (re)devient le capital le plus précieux de l’entreprise pour se démarquer de ses concurrents.

 

A cet égard, les retombées du web 2.0 en entreprise, vont enfin permettre de bâtir des organisations apprenantes capables de déceler les savoirs de ses collaborateurs, de les faire circuler et ainsi de faire des apprentissages continus un avantage concurrentiel majeur.

 

Les services RH, les universités d’entreprises et leurs partenaires formation ont un rôle essentiel à jouer dans la convergence entre les technologies/usages 2.0 et l’entreprise apprenante. Ces acteurs peuvent aider les dirigeants, rompus au pilotage financier des entreprises, à s’engager sur le terrain du partage des savoirs et à changer les modèles organisationnels traditionnels.

 

Le changement semble impératif car, pour citer Martin Roulleaux-Dugage : “[...], les entreprises qui survivront au XXIème seront celles qui auront su développer les systèmes d’apprentissages les plus performants [...] [3]».


 


[1] David Garvin, Learning in action, A guide to put learniong organization to work, 2000

[2] Chris Argyris & Donald Schön, “Organizational learning”& “Organizational learning II”, traductions françaises disponibles aux éditions De Bock.

[3]Martin Roulleaux-Dugage, « Organisation 2.0 », Eyrolles, 2011

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24 septembre 2012 1 24 /09 /septembre /2012 17:07


 

 

Learning - Strategy La formation joue assurément un rôle déterminant dans la capacité de l’entreprise à concevoir et à mener à bien sa stratégie. Voyons quelles sont les composantes de cette stratégie et comment les responsables de formation peuvent contribuer à sa réussite.

 

 

Quels sont les aspects qui déterminent une stratégie ?

 

Beaucoup d’éléments influencent la stratégie de l’entreprise : l’analyse des forces influençant son environnement, les métiers et les marchés où elle est active et l’analyse détaillée de ses concurrents en sont quelques exemples.

Le cycle de vie d’un produit/service, en synthèse, distingue 4 grandes phases : son lancement, sa croissance, sa maturité et son déclin. Seules les 3 premières phases sont porteuses de chiffres d’affaires (CA) et de bénéfices. La formation liée à ce produit/service interviendra durant chacune de ces 3 premières périodes. Pourquoi ? D’abord pour acquérir de nouvelles compétences, puis les développer et enfin les maintenir à un niveau adéquat en fonction de la technicité, d’exigences légales et aussi par rapport aux différents types de clients servis et aux concurrents actifs.
Comprendre ces éléments de stratégie permet à la formation de pouvoir clairement mettre une grande partie de ses actions de formation et de développement au service de la stratégie et de ses projets.

 

 

Comment les responsables de formation peuvent-ils se positionner pour assurer cela ?

Ulrich, dans son modèle, a mis en évidence 4 façons différenciées et complémentaires d’acter ce rôle de RH.

 

 

Urlich schema

 

Evoluant vers un rôle de partenaire stratégique, le RH et/ou le responsable de formation se positionne comme support direct à la stratégie.

Intégrer la formation à la stratégie organisationnelle peut prendre 2 formes (ASTD 1998) :

  • La formation est articulée aux enjeux organisationnels ou au plan stratégique de l’organisation, lorsque celui-ci existe (et est accessible). Il s’agit alors d’établir comment la formation peut contribuer à la réalisation de ces enjeux.
  • La formation est un acteur important au niveau des compétences organisationnelles-clés (core competencies).
    Ici, il s’agit alors d’établir comment la formation peut faire acquérir, consolider ou augmenter ces compétences dites stratégiques.
    Prenons un exemple : un développement des activités prévu dans une nouvelle région va demander de nouvelles compétences en langue et aussi en connaissance de la nouvelle culture.

 

 

Les actions à développer

 

Les éléments cités ci-dessus nous amènent à une série de réflexions.

Nos expériences dans les entreprises nous amènent à l’observation que les RH sont encore peu positionnées comme Partenaire Stratégique; ce sont souvent de très grands professionnels « experts administratifs », ainsi que des leaders du développement des employés; il y a donc une réflexion à mener en interne : « Comment voulons-nous nous positionner ? ».

Si une décision « stratégique » est prise d’évoluer vers un rôle de partenaire stratégique, cela va demander un certain nombre de changements internes :

  • Connaître ses partenaires: c’est-à-dire sortir de sa bulle RH, connaître les produits, les marchés, les préoccupations majeures du business; se préparer à les rencontrer en se renseignant sur les particularités de leur business; pouvoir commencer à parler leur langage.
  • Changer de mentalité: une source importante des plans de formation sera les stratégies respectives du ou des différents business : que mettre en place comme actions de formation et de développement qui contribuent à la mise en œuvre de la stratégie; sur base des compétences nécessaires pour l’application de la stratégie, se mettre en partenaire du business pour dégager les compétences à acquérir ou à renforcer et pour quel(s) type(s) de population.
  • Développer une réactivité beaucoup plus grande qu’auparavant: le temps entre l’analyse des besoins et le déploiement des actions doit considérablement se raccourcir; il n’est plus imaginable qu’une fois la stratégie prête à être mise en œuvre, il faille attendre 6 mois pour que les compétences à acquérir le soient !

 

 

Les retombées positives

 

Après la peine, la récompense ! Qu’est-ce que les responsables de formation vont en retirer ? Beaucoup d’impacts positifs peuvent en découler : le premier, et non des moindres, va être une crédibilité accrue auprès de leurs interlocuteurs business. En effet, la valeur ajoutée des actions de formation et de développement supportant la stratégie auront un impact direct sur le terrain.

 

Ces actions prendront tout leur sens puisqu’intégrées dans des plans stratégiques explicites. Sans oublier l’impact pour les participants aux différentes actions : augmenter leur envie d’apprendre car l’apprentissage sera directement connecté à de nouvelles missions ou de nouvelles manières de faire.

Un autre aspect est le contenu de leur fonction grandement enrichi. Cela peut amener une plus grande satisfaction au travail ainsi qu’une employabilité accrue.

Nous connaissons des entreprises qui sont sur ce chemin d’un grand contentement mutuel de toutes les parties prenantes !

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Published by manegereafrique - dans FORMATION
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