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22 juillet 2013 1 22 /07 /juillet /2013 09:51
L’iPad, carotte miracle du manager ?

En décembre dernier, la presse française s’est émue de « l’initiative d'une agence ERDF qui récompensait d'un iPad les agents réalisant le plus d'interventions pour impayés » (la SNCF ayant également stimulé ses contrôleurs selon des modalités proches).

Cette initiative managériale a retenu mon attention parce qu’elle tentait de répondre à une problématique complexe dans laquelle les grands leviers du management – règles, valeurs, objectifs et compétences – sont très clairement apparents.

RÈGLES

Concrètement, la décision de couper l'électricité ou de réduire la puissance du compteur à 1000 watts appartient au fournisseur d'énergie (EDF, Suez-Gaz de France, Poweo, Direct Energie, etc), mais c'est l'agent d'ERDF qui doit se rendre chez le client ayant cessé de payer ses factures. On perçoit aisément le poids des règles qui régissent cette situation : celle qui veut qu’on paie ce que l’on achète, celles qui contraignent l’opérateur public ERDF à intervenir sur le réseau à la demande des fournisseurs d’électricité, celles qui obligent le collaborateur d’ERDF à exécuter les missions qui lui sont confiées dans le cadre de son contrat de travail, etc.

VALEURS

Pour l’agent chargé d’effectuer une action accroissant sensiblement les difficultés et la précarité de l’usager, on comprend que la motivation ne soit pas toujours au rendez-vous…

Les règles qui s’imposent à lui percutent son système de valeurs personnel et il peut ne plus reconnaître ce qu’il considère être les valeurs de son entreprise. Cette situation affecte l’estime qu’il a de lui-même. Or l’estime de soi est un des grands ressorts de la motivation au travail : la conforter génère le plaisir donc l’envie d’agir, l’altérer démobilise.

OBJECTIFS

Face à la difficulté de mobiliser les acteurs dans un tel contexte, le management de l’agence concernée a adopté la politique de la carotte dans sa mise en œuvre du levier objectifs. C’est mieux que le bâton mais cela n’a rien d’original. J’ai déjà eu l’occasion de le dire, le management par les objectifs est souvent (mal) utilisé pour ne pas s’embêter à manager les personnes… Dans le cas qui nous intéresse, c’est probablement une façon de « tenter quelque chose » face à une problématique réellement compliquée. Faute d’une connaissance précise de la situation et sans vouloir jeter la pierre au(x) décideur(s) on peut trouver au moins deux défauts évidents à la voie adoptée :

• outre l’opinion publique, elle heurte la culture de l’entreprise ;

• mais surtout, elle ne fait avancer en rien dans la résolution du problème rencontré : que faire, quand les iPad ont été distribués, pour que les agents assument sereinement et efficacement leur mission, dans la durée ?

COMPÉTENCES

On perçoit combien la situation à laquelle sont confrontés les agents et leur management est difficile. Aucune réponse simple (« la règle c’est la règle », « mes valeurs m’interdisent de… » ou « si tu fais ce que je te demande, tu seras récompensé ») n’est satisfaisante.

Face à des problématiques aussi complexes que celle qui nous intéresse, c’est le plus souvent dans l’utilisation du levier compétences que se situent à la fois le nœud du problème et le moyen de le dénouer ou, au moins, de le desserrer. Il doit être actionné de façon suffisamment puissante pour que les acteurs, managers et managés, soient en capacité de :

• discerner les valeurs sous-tendant les règles qui s’imposent à eux ;

• comprendre que dans un système de valeurs, plusieurs d’entre elles, pourtant aussi « légitimes et nécessaires » les unes que les autres, peuvent être contradictoires et provoquer une forte tension obligeant à choisir, donc à « trahir » une valeur à laquelle on tient pourtant ;

• clarifier le sens de l’action et, forts d’un indispensable recul et de la lucidité qu’il confère, mieux maîtriser et assumer les situations rencontrées pour mieux les vivre.

Cela passe par la professionnalisation, à travers des actions de formation laissant une large place à l’expression des participants, mais aussi et surtout par un dialogue managérial quotidien, vecteur à la fois de savoir-faire et de reconnaissance. Tout sauf une solution miracle, c’est une démarche consommatrice de temps, principalement de disponibilité de managers de proximité eux-mêmes préalablement préparés à assumer un accompagnement à la hauteur des difficultés identifiées sur le terrain… Mais n’est-ce pas là une raison d’être de la ligne managériale ?

 

Gilles CHARPENEL dans managerparleplaisir.com

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Published by manegereafrique - dans MANAGEMENT
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