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25 juillet 2013 4 25 /07 /juillet /2013 09:57
Évaluer : quoi et pourquoi ?

Les pratiques d’évaluation, telles qu’elles ont évolué en ce début de siècle, sont contestées : la pertinence des méthodes et de leur utilisation est fortement remise en cause.


L’évaluation généralisée dans l’entreprise suscite des interrogations, comme l’explique Anne Chemin dans un long article du Monde. L’exercice, fondé sur un entretien annuel auquel sont associés plus ou moins directement des actes de management par les objectifs, des choix de rémunération, de promotion, est souvent vécu comme une corvée, voire comme une épreuve douloureuse. Le dialogue, préparé, manque souvent de sincérité. Il donne le sentiment, particulièrement dans les grandes entreprises, qu’il est organisé pour alimenter un système d’information en vue d’éclairer ou de justifier des choix (mal compris) de politique salariale, de gestion des emplois et des compétences. Il peut être perçu davantage comme une contribution obligatoire à une GRH lointaine que comme un acte voulu par le manager.

Rendons tout de même justice à ces dispositifs certes critiquables. Ils essaient de mettre, en face de décisions impactant les carrières, des éléments formalisés avec les intéressés, même si ces données ne peuvent prétendre à l’objectivité, à la justesse ni donc à une utopique justice. De plus, il faut leur reconnaître le mérite d’avoir, depuis les années 1980, fini par installer l’idée qu’un manager devait opérer régulièrement une prise de recul avec le managé en centrant un dialogue sur le travail et les aspirations de ce dernier. Aujourd’hui, cet entretien peut paraître un peu artificiel, au moins dans les équipes où la relation managériale au quotidien est riche. Pourtant, il n’y a pas si longtemps, les années pouvaient passer sans que l’encadrant ne communique à ses collaborateurs autre chose que ses décisions et juste ce qu’il fallait d’informations à caractère opérationnel. La mise en œuvre des entretiens d’évaluation a d’ailleurs demandé d’importants investissements en formation et accompagnement, à la hauteur de « l’effort » nouveau demandé aux acteurs.

L’évaluation fondée sur un entretien annuel est-elle le moyen de repérer et de promouvoir les collaborateurs susceptibles d’apporter la meilleure contribution à l’effort collectif ? Si cette ambition est réelle, pourquoi ne met-on pas également en œuvre, pour corriger les nombreux biais de l’évaluation par le n+1, l’évaluation par les pairs et l’évaluation des managers par les managés ?

S’ils doivent permettre de tirer le meilleur parti des talents au service de l’entreprise, les systèmes d’évaluation ne sont-ils pas trop centrés sur la validation de la conformité du travail effectué aux objectifs et critères fixés par l’entreprise, négligeant la détection de potentiels valorisables autrement qu’ils sont utilisés ?

Si la pratique actuelle de l’évaluation est vécue, consciemment ou non, comme le moyen de motiver les collaborateurs, principalement à travers des incitations financières ; si l’on donne aux managers le sentiment qu’en se conformant aux prescriptions du dispositif en vigueur, en menant à bien leurs entretiens annuels et en participant ainsi aux systèmes de reconnaissance associés, ils assument leur responsabilité de développement de potentiel, peut-on réellement espérer intégrer correctement le facteur humain et tirer durablement le meilleur parti des talents ?

Même s’ils contribuent quand on le leur demande aux dispositifs existants dans leur entreprise, même s’ils sont tenus d’administrer des données, de suivre des indicateurs, il est essentiel de tourner les managers, prioritairement et de façon permanente, vers l’observation et l’évaluation de la motivation des managés.

C’est en s’attachant à mesurer le plus précisément possible la tension des ressorts de motivation de leurs collaborateurs qu’ils pourront créer les conditions d’expression du meilleur de chacun, qu’ils seront en mesure de proposer à court, moyen et plus long termes des challenges motivants, qu’ils sauront actionner les bons leviers pour faire vivre chez leurs collaborateurs l’envie de faire bien, par plaisir, au bénéfice de l’entreprise.

 

Gilles CHARPENEL dans managerparleplaisir.com

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Published by manegereafrique - dans MANAGEMENT
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