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19 novembre 2012 1 19 /11 /novembre /2012 06:10


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AG2R La Mondiale : « MANEGERE  a su nous proposer une boîte à outils simples, pratico-pratiques, à utiliser dès le lendemain de leur intervention ! »

 

En juin 2012, Thierry PATTE, Directeur de la Logistique chez AG2R La Mondiale depuis 2010, a fait appel à MANEGERE pour outiller ses collaborateurs  N-1 à manager au quotidien et à maintenir la motivation de leurs équipes.

Il a accepté de témoigner sur cette expérience.

Pourriez-vous nous situer le contexte dans lequel vous avez fait appel à MANEGERE ?

 

En 2010, AG2R-La Mondiale a réuni  les entités éditiques du groupe au sein de la Direction Logistique dont j’ai pris la direction. Cette entité de 85 personnes réparties sur 3 sites présente de vraies richesses de parcours, de profils et de moyens diversifiés exerçant un métier commun.

Dès 2010, j’ai fait appel une première fois à MANEGERE pour organiser sur 3 jours un séminaire de présentation du projet et des objectifs de notre Direction. Je souhaitais communiquer auprès de mes équipes pour créer un socle de partage des valeurs communes.

Cette première intervention fut un total succès puisque, au terme de ces 3 jours, nous avons mis en place un tableau de bord commun, que tous les participants se sont appropriés et qui est encore utilisé aujourd’hui.

En 2012, l’équipe était stabilisée et j’ai souhaité mieux outiller mes collaborateurs  N-1 à manager au quotidien et à maintenir la motivation de leurs équipes aux profils divers.

En effet, au sein du groupe AG2R-La Mondiale dont le cœur de métier est l’Assurance, la Direction Logistique est une fonction support dont le rôle est important puisqu’elle édite la quasi-totalité des courriers qui partent chez nos clients, à savoir 20 millions de plis (contenant 65 millions de documents) chaque année. A ce titre, il est tout à fait primordial que les équipes prennent conscience de l’importance de leur rôle et de la nécessité de cohérence de leurs actions.

 

Pouvez-vous nous parler plus précisément du contenu de cette deuxième intervention ?

Je souhaitais donner à mes collaborateurs une boîte à outils très opérationnelle pour les aider à manager au quotidien.

MANEGERE a donc mis en place des jeux de rôles, des challenges, des mises en situation au cours desquels les participants se sont exercés à mener un entretien de recadrage, à mettre des barrières pour éviter la répétition des erreurs ou à gérer les fautes.

Ces exercices pratiques, ludiques et très opérationnels étaient très proches de la réalité chez AG2R-LaMondiale puisque, avant l’intervention, MANEGERE avait eu un entretien téléphonique de découverte avec les ¾ des participants pour bien comprendre les spécificités de ce public et pour mettre en place un outil pédagogique sur mesure pour mieux faire passer les messages.

Quels ont été les apports pratiques de cette formation ?

 

Mes équipes ont été absolument séduites par cette intervention et se sont totalement approprié les outils proposés par MANEGERE.
Dès la semaine suivante, un de mes collaborateurs mettait en application les acquis de la formation en menant de façon exemplaire un entretien de recadrage !

 

Cette première mise en application a été suivie de nombreux exemples pratiques dans le temps, au quotidien.

Quel regard portez-vous sur la qualité de l’animation MANEGERE ?

 

Les consultants MANEGERE sont d’excellents professionnels, ils savent parfaitement conduire un groupe, faire passer des messages, recadrer si nécessaire. Ils ont également une forte capacité à saisir rapidement les non-dits, à percevoir les freins pour mieux créer l’adhésion tout en favorisant l’expression de chacun.

Tous les participants ont plébiscité  leur animateur !

Selon vous, quels sont les éléments qui assurent la performance de MANEGERE ?

 

Incontestablement, MANEGERE a su nous proposer une boîte à outils simples, pratico-pratiques, à utiliser dès le lendemain de leur intervention !

Leur démarche IPM (Immersion/Prestation/Mentorat) qui vise à rencontrer systématiquement le public de son intervention avant même de concevoir son support leur permet de  concevoir une prestation totalement sur mesure, directement transposable dans le quotidien des participants.

Cette démarche leur permet d’une part d’avoir des informations en amont et d’autre part de créer une relation sympathique et conviviale avec les participants avant leur intervention. Elle renforce cette impression très positive que MANEGERE propose une prestation totalement personnalisée et non pas une formation conceptuelle abstraite banalisée !

Interview réalisée Chrystel BAYLAC pour MANEGERE le 1 octobre 2012

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5 novembre 2012 1 05 /11 /novembre /2012 12:07

« Les individus ne quittent pas des jobs, ils quittent des managers », affirmaient déjà en 1999 Marcus Buckingham et Curt Coffman dans leur bestseller First, Break All the Rules: What The Worlds’ Greatest Managers Do Differently. 15 ans plus tard, rien n’a changé : supérieur hiérarchique direct, vous êtes toujours le premier facteur de bien-être (ou de stress) de vos collaborateurs. Donc le premier facteur d’engagement et de performance de vos équipes !

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Les employés qui se sentent bien au travail voient leur performance croître de 30 % et leur créativité multipliée par trois.

Point commun aux entreprises leaders du classement du Great Place to Work institute ? Un managment convivial qui inspire des relations de confiance, donne du sens aux missions de chacun et favorise un climat de travail confortable. Un enjeu de taille pour le manager de proximité.

Trois commandements pour accroître le bien-être dans son entreprise :

1. Renforcez la confiance dans vos équipes
Impossible de s’épanouir dans un environnement professionnel caractérisé par la défiance entre les collaborateurs et leur hiérarchie. Quatre leviers à actionner pour le manager « convivial » :
• Communication : courroie de transmission de l’information dans l’entreprise, le manager convivial garantit que la stratégie est bien comprise par ses équipes en veillant à remonter les problèmes d’exécution à la direction ;
• Constance : plus il est prévisible et cohérent, plus le manager permettra aux équipes d’anticiper ses réactions et d’exprimer leur avis ;
• Respect : il écoute ses collaborateurs pour comprendre leurs attentes, leurs problèmes, leurs besoins ;
• Équité : il est toujours transparent (notamment sur les rémunérations et les promotions) et fait appel à une tierce personne en cas de litige avec un collaborateur.

2. Développez la fierté de vos collaborateurs : 
Le manager convivial sait encourager le sentiment de fierté de ses collaborateurs. Trois composantes clés :
• La fierté personnelle liée au travail : l’individu sait qu’il participe à une mission globale qui va bien au-delà de ses seules tâches quotidiennes ;
• La fierté inspirée par l’équipe : le collaborateur a le sentiment d’appartenir à un collectif, une « seconde famille » ;
• la fierté inspirée par l’entreprise : qualité des produits/services vendus, notoriété et impact positif sur la société dans son ensemble.

3. Créer un environnement de travail convivial : 
Le travail ne permet pas seulement de satisfaire une quête personnelle de réussite, il est également un moyen de répondre à des besoins sociaux d’appartenance et d’amitié. Pour favoriser le bien-vivre ensemble le manager peut :
• Recruter les bons individus : des collaborateurs qui partagent un référentiel de valeurs commun ;
• Stimuler la solidarité pour faire en sorte que les collaborateurs se connaissent et se soutiennent en cas de coup dur ;
• Créer des occasions de se réjouir et de s’amuser ensemble en hors du contexte purement professionnel ;
• Aider ses collaborateurs à décrocher en dehors des heures de travail : parce qu’il y a une vie après le bureau !

Ce qu’ils en pensent, ce qu’ils ont fait : 
Chez PepsiCo France, les salariés se retrouvent tous les vendredis pour un footing collectif, tandis que le reste de la semaine chacun peut boire son café avec le DG dont la porte est toujours ouverte. Derrière ces pratiques presque caricaturales se cache une vraie volonté de bâtir un environnement de travail convivial en développant une relation de proximité entre managers et employés. Et ça marche : depuis trois ans, PepsiCo France caracole en tête du classement du Great Places to Work® Institute !

À lire, notre dossier
Pourquoi la convivialité est-elle un atout managérial?

Business Digest nº 228, juillet 2012
D’après, entre autres, Ces entreprises où il fait bon travailler : Qui sont-elles, que font-elles et pourquoi ça marche  ? de Michael Burchell et Jennifer Robin (Pearson, mai 2011), «  Flipping the Switch: Who Is Responsible for Getting Employees to Take a Break?  » (Knowledge@Wharton, février 2012) et un cas sur PepsiCo France.

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5 novembre 2012 1 05 /11 /novembre /2012 12:06


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L’organisation du travail tue le travail : telle est la conclusion qui s’impose lorsque l’on regarde de près les études de plus en plus nombreuses qui décrivent l’évolution dramatique du bien être au travail : fatigue, stress au travail, manque de sommeil, maladies professionnelles, dépression…

 

Une étude publiée le mois dernier montre que le stress au travail augmente le risque d’infarctus.    

Elle pose en réalité la question plus large des rapports entre santé et travail. En effet, c’est à tous les échelons de l’organisation de la production que la santé est mise à mal.

   

23% des salariés subissant un stress négatif au travail ont plus de risques de mourir d’un infarctus. Selon Marcel Goldberg qui a coordonné la partie française de cette grande étude internationale, les personnes concernées sont celles qui subissent des « contraintes fortes, par exemple des horaires, une hiérarchie stricte ou des gestes répétés » et qui ont une « faible amplitude décisionnelle face à ces contraintes« .

   

Si l’on en croit les résultats d’une étude récente du groupe Malakoff Médéric, 70% des salariés Français se disent « épuisés nerveusement par leur travail« . Notamment en cause, le manque de sommeil, qui affecterait plus d’un Français sur deux. Et cela n’est pas neutre sur la productivité, puisque cette fatigue à non seulement des répercutions sur la vigilance des salariés, mais aussi sur le coût de la protection sociale. Ainsi, 21% des salariés avouent avoir envie de prendre un arrêt maladie même s’ils ne sont pas malades. De quoi relativiser les causes de la ‘fraude sociale‘…

   

Mais au delà de cela, le stress au travail génère aussi de graves psychopathologies. Le «burnout » est une dépression provoquée par un épuisement généralisé du travailleur. Il y a aussi les états de stress post-traumatiques liés au harcèlement. Selon Marie Pezé, spécialiste de la psychologie au travail, ces souffrances peuvent être plus intenses dans les entreprises françaises qui privilégient un management s’appuyant sur « l’instabilité du travailleur« . Souvent en effet pour se débarrasser d’un travailleur protégé par son contrat de travail, certains dirigeants d’entreprises n’hésitent pas à exercer une pression insoutenable sur les épaules du salarié visé.

   

Mais le stress dans l’entreprise n’est qu’un des aspects du problème. Une publication plus ancienne de l’Organisation de coopération et de développement économique (OCDE) explique que la mutation et la dégradation économique dans son ensemble risque d’accroître les troubles mentaux des salariés. La crise, le chômage, la précarisation, les restructurations favorisent les dépressions graves, les toxicomanies sévères (alcool, drogue) et les troubles maniaco-dépressifs.

   

Les conditions de travail provoquent aussi d’autres dégâts que le stress sur la santé comme le cancer ou les troubles musculo-squelettiques. Beaucoup de travailleurs surtout dans les secteurs de la grande distribution, de la propreté et de l’agriculture souffrent de troubles musculo-squelettiques (TMS) qui sont des lésions articulaires dû au travail répétitif. Les TMS représentent80% des maladies professionnelles.

   

D’un autre côté, l’exposition à tous un tas d’agents comme l’amiante, l’arsenic, le benzène, le nickel, les poussières de bois ou de cuir, les rayonnements ionisants provoquent des cancers pulmonaires, naso-sinusiens, de la plèvre…. Et beaucoup de ces cas de cancers et de TMS ne sont aujourd’hui pas reconnus comme maladie professionnelle.

La conclusion de Anne-Sophie Godon, du groupe Malakoff Médéric est sans appel : « Cette année encore le travail apparaît comme le premier facteur de risque pour la santé ».

N’oublions pas les chômeurs

En effet, ne pas avoir un emploi est bien évidemment une autre source d’angoisse et de maladie. Des trajectoires personnelles comme celle de Jean-Louis Cuscusa mort après s’être s’est immolé par le feu dans une CAF des Yvelines ou bien encore comme celles de Vincent et Chantalinterviewés sur le site actuchomage.info témoignent des situations de détresse que vivent les chômeurs :

Tout comme le chômage, la dépression est un tabou : ceux qui ne les ont pas vécus ne peuvent pas comprendre. Aux yeux de beaucoup de nos concitoyens, l’enlisement dans le chômage est l’apanage des incapables et la dépression réservée aux “faibles”. Bien qu’on en parle de plus en plus, la dépression est un mal invisible dont on ne mesure ni l’importance, ni les conséquences. La personne dépressive est enfermée dans une pièce dont elle ne voit pas d’issue. Quand, d’un point de vue professionnel, économique et social, on se trouve dans une impasse et que, d’un point de vue psychologique, on perd totalement confiance en soi, en l’avenir — bref, qu’on perd le goût de la vie —, l’issue peut être fatale.

Faut-il d’ailleurs s’étonner que le chômage soit l’un des principaux facteurs de suicide ?

   

Des maladies économiques

À ce stade, une conclusion s’impose : c’est le système de production et de répartition des richesses dans son ensemble qui un a un impact négatif sur la santé des personnes.

Le problème est tel qu’en Grande-Bretagne un grand nombre d’entreprises sous-traitent la question du stress de leurs salariés. Au Danemark les entreprises peuvent faire appel à un fonds spécial pour développer des projets qui réduisent le stress de leurs employés. Mais en réalité c’est à la collectivité et non pas aux entreprises d’apporter les solutions.

Vivement le revenu de base !

Dans ce cadre, un revenu de base inconditionnel pour tous pourrait nettement corriger les effets négatifs de l’organisation du travail sur la santé.

   

Il rendrait en effet plus difficile le chantage sur la rareté de l’emploi ce qui rééquilibrerait le rapport de force en faveur des salariés. Ceux-ci pourraient alors faire valoir leur droit à des conditions de travail qui ne nuisent pas à leur santé. Les chômeurs en touchant chaque mois un revenu sans conditions se sentiraient mieux considérés. Ils vivraient dans un état d’esprit plus apaisé et seraient probablement d’avantage incités à retrouver une activité gratifiante.

   

Enfin, un revenu de base suffisant rassurerait les parents sur l’avenir de leurs enfants. La pression scolaire baisserait en intensité et les élèves pourraient suivre leurs études avec plus de sérénité. Les nouvelles générations seraient moins angoissées puisqu’elles disposeraient de moyens financiers garantissant leur autonomie. Elles pourraient aussi choisir leur formation et ne pas se sentir exclues de la société.

En définitif, c’est le rapport au travail dans son ensemble qui serait transformé. Et il serait temps.

 

Actualités 26 octobre 2012

Luc Nakache

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30 octobre 2012 2 30 /10 /octobre /2012 10:48


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« Le travail c’est la santé, ne rien faire c’est la conserver » : en réalité, pourquoi travaillons-nous ?

-          L’argent ?

-          Notre satisfaction personnelle ?

-          Besoin de réussite sociale ?

-          Satisfaction de nos proches ?

Chaque raison est différente et toutes se retrouvent sous une seule et même bannière : le sens donné à l’effort fourni pour se lever le matin, accepter les remarques parfois blessantes ou déstabilisantes de clients, collègues ou managers, manquer des instants précieux de vie avec les proches, dépasser les limites professionnelles ou psychologiques… en synthèse, pour accepter l’investissement (ou les sacrifices selon la perception de chacun) souvent indispensable à la réussite d’un parcours professionnel.

Une question se pose: vous attachez-vous, en qualité de manager, à donner du sens chaque jour, pour chaque action que réalisent vos collaborateurs, et qui nécessitent des efforts ?

Sans but particulier, pas de dépassement individuel, ni collectif

« Diriger = donner du sens » ; chaque geste que nous consentons à faire est dicté par une nécessité plus grande : je cours pour prendre mon bus dans l’objectif d’arriver à l’heure, afin de pouvoir accueillir à la maison des amis qui arrivent de l’étranger.

Dans ce cas, l’effort que j’ai consenti pour courir, alors que je ne suis absolument pas sportif, fut une réaction mécanique à une motivation bien particulière ; dans un contexte moins important pour moi, peut-être aurais-je simplement attendu le bus suivant, acceptant de fait d’être en retard.

Le parallèle de cet exemple personnel se retrouve dans chaque geste établi par vos collaborateurs dans le cadre de leur fonction. Certains de ces gestes sont ni perçus comme valorisants, ni comptabilisés comme apportant une valeur ajoutée ; pourtant, ils font partie d’un cycle mécanique répondant à une volonté d’excellence.

Prenons un exemple : vous avez dans votre équipe un commercial qui délaisse, par manque d’intérêt, le versant administratif de sa fonction. Pour lui, on gagne ou on perd sur l’aptitude, en rendez-vous, à convaincre le client ! C’est la raison pour laquelle, le soir venu, il ne s’attarde pas sur mon ordinateur à alimenter le logiciel de relation client mis à ma disposition.

Vous avez  alors 3 possibilités

-          Estimer que ses résultats « commerciaux » sont suffisants pour ne pas l’importuner avec cette partie de son job

-          User de votre autorité managériale pour lui imposer de réaliser ses tâches administratives

-          Lui faire comprendre en quoi le logiciel de gestion client est structurant pour lui, en quoi passer 30 minutes de plus le soir peut lui permettre d’améliorer ses résultats de 30%, ou mieux encore d’augmenter son salaire de 10 ou 15%

Bien évidemment, votre réflexe naturel sera de prendre le temps de lui expliquer en quoi investir sur l’administratif peut être rentable !!!!! et de prendre à nouveau le temps de lui donner des exemples fournis !!! Mais ce réflexe sera-t’il permanent ou ponctuel, quand le temps vous le permettra, quand la situation s’y prêtera ?

Outre le frein temporel, quelles sont les techniques associées à cette démarche ?

La motivation d’un collaborateur n’est jamais acquise mais s’alimente tous les jours

Vous communiquez au quotidien avec vos collaborateurs, que ce soit de façon informelle (discussions entre 2 couloirs, échanges via skype…) ou formelle (briefings, entretiens individuels…) : autant d’opportunités de délivrer des messages visant à donner du sens à l’ensemble de leurs actions.

Souvent basées sur la maîtrise d’outils structurés, les formations oublient régulièrement le rôle central de la communication quotidienne, reposant souvent sur des échanges succincts, sur des points précis ou sur des questions liées à des dossiers en cours. 

Profiter de réunions, briefings, entretiens individuels est légitime, rebondir sur des micro-conversations est primordial.

De fait, intéressons-nous à ces différents « outils du quotidien » :

-          Les entretiens extra-techniques : permettent de comprendre certains blocages, d’ordre personnels ou professionnels, de faire passer des messages de façon informelle, autour d’un café, autour d’un déjeuner ou d’un apéritif ; c’est un temps dédié à la relation, axé sur une compréhension mutuelle des efforts demandés

-          Les points d’étapes sur les dossiers en cours : les échanges sur un dossier en cours peuvent donner lieu à des rappels simples sur les détails permettant de le finaliser (EX : « tu dois rencontrer ton client demain pour la présentation du projet, as-tu récupérer toutes les informations le concernant ? comment ? » ; vous pouvez ainsi évoquer l’utilité du logiciel de relation client dans un contexte précis)

-          Les débriefings post-rendez-vous : permettent d’échanger avec votre collaborateur sur l’entretien qu’il a eu avec son client, d’évoquer les actions à venir (et notamment, dans le cadre de l’alimentation du logiciel de relation client, de la saisie des informations obtenues, des actions commerciales à venir ou en cours)

La liste de ces outils n’est pas exhaustive ; à date, quels sont ceux que vous utilisez, en qualité de manager ?

Et demain, qu’allez-vous faire ?

L’impératif d’excellence dans un contexte concurrentiel pousse à développer la culture du détail ; et ce qui fait la différence entre la performance et l’excellence tient essentiellement dans votre aptitude à maintenir une permanence dans l’effort, concernant les gestes basiques ou les actes plus complexes.

Et vous,  quelle part allez-vous prendre, et comment, dans le cycle d’amélioration continue de vos collaborateurs ? Quelles vont être vos actions pour donner du sens à chaque tâche réalisée par vos collaborateurs ?

 Jean-Benoit POTIER et toute l'équipe MANEGERE

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25 octobre 2012 4 25 /10 /octobre /2012 06:37

Comme le rappelle la CNIL, "l'ordinateur personnel mis à la disposition des utilisateurs sur leur lieu de travail n'est pas, en tant que tel, protégé par la loi "informatique et libertés" et ne relève pas de la vie privée du salarié" (Rapport du 5 février 2002). En dépit de ce principe, l’informatique sur le lieu de travail continue de susciter de nombreuses questions.

1) L’accès, par l’employeur, aux fichiers informatiques du salarié

Selon la Cour de cassation, "les dossiers et fichiers créés par un salarié grâce à l'outil informatique mis à sa disposition par son employeur pour l'exécution de son travail sont présumés, sauf si le salarié les identifie comme étant personnels, avoir un caractère professionnel" (Cass. soc. 18 octobre 2006, n° 04-48025).

Il en résulte que l’employeur peut y avoir accès, même hors de la présence du salarié.

La Cour de cassation applique ce principe de manière extensive.

Ainsi, dans un arrêt du 21 octobre 2009 (Cass. soc. 21 octobre 2009, n° 07-43877), elle a jugé que le répertoire informatique identifié par les initiales du salarié ne peut être considéré comme personnel.

De même, dans un arrêt du 10 mai 2012 (Cass. soc. 10 mai 2012, n° 11-13884), la Cour de cassation a posé pour principe que "la seule dénomination "Mes documents" donnée à un fichier ne lui confère pas un caractère personnel."

Attention : le salarié a droit, même au temps et au lieu du travail, au respect de l'intimité de sa vie privée. Ainsi, si l'employeur peut consulter les fichiers qui n'ont pas été identifiés comme personnels par le salarié, il ne peut les utiliser pour le sanctionner s'ils s'avèrent relever de sa vie privée (Cass. soc. 5 juillet 2011, n° 10-17284).

2) L’utilisation, par le salarié, de la messagerie électronique professionnelle

Le salarié a droit, même au temps et au lieu de travail, au respect de l'intimité de sa vie privée et, en particulier, au secret des correspondances.

Pour la Cour de cassation, il en résulte que l'employeur ne peut prendre connaissance des messages personnels émis et reçus par le salarié grâce à un outil informatique mis à sa disposition pour son travail, et ce même au cas où l'employeur aurait interdit une utilisation non professionnelle de l'ordinateur (Cass. soc. 12 octobre 2004, n° 02-40392).

Cela étant, à l’instar des fichiers informatiques (cf. § 1), la jurisprudence considère que les emails adressés par le salarié à l'aide de l'outil informatique mis à sa disposition par l'employeur pour les besoins de son travail sont présumés avoir un caractère professionnel, de sorte que l'employeur est en droit de les ouvrir hors la présence de l'intéressé (Cass. soc. 15 décembre 2010, n° 08-42486).

En conséquence, la consultation des messages émis ou reçus par le salarié est possible, sauf si ceux-ci ont été clairement identifiés comme personnels.

Il importe enfin de préciser que l’employeur peut tout à fait interdire l’utilisation, par le salarié, de la messagerie électronique professionnelle à des fins privées.

Cette interdiction peut être prévue par une note de service ou le règlement intérieur de l’entreprise.

Cela étant, la CNIL recommande une certaine tolérance de l’employeur en la matière, préconisant la rédaction suivante : "un usage raisonnable dans le cadre des nécessités de la vie courante et familiale est toléré, à condition que l'utilisation du courrier électronique n'affecte pas le trafic normal des messages professionnels" (rapport du 5 février 2002 susvisé).

3) L’utilisation d’Internet, par le salarié, sur le lieu de travail

La CNIL rappelle qu’"aucune disposition légale n'interdit à l'employeur de fixer les conditions et limites de l'utilisation d'internet à des fins autres que professionnelles, lesquelles ne constituent pas, en soi, des atteintes à la vie privée des salariés."

Lorsque l’usage d’Internet est permis, le principe est que les connexions établies par un salarié sur des sites Internet pendant son temps de travail, grâce à l'outil informatique mis à sa disposition par son employeur pour l'exécution de son travail, sont présumées avoir un caractère professionnel, de sorte que l'employeur peut les rechercher aux fins de les identifier, hors de sa présence (Cass. soc. 9 juillet 2008 n° 06-45800).

L’employeur peut donc librement consulter les "favoris" du salarié ou "l’historique" de son navigateur (Cass. soc. 9 février 2010 n° 08-45253).

L’utilisation de plus en plus répandue des réseaux sociaux (Facebook, Twitter, LinkedIn, etc.) a fait naître des problématiques qui ont eu beaucoup d’échos dans la presse.

Ainsi, la Cour d’appel de Reims a jugé, dans un arrêt du 9 juin 2010 (n° 09-3209), que le message laissé par un salarié sur le "mur" d’un "ami" Facebook n’est pas protégé par les règles applicables aux correspondances privées.

Le Conseil de prud’hommes de Boulogne-Billancourt a statué dans le même sens, dans un jugement du 19 novembre 2010 (n° 10-853).

En définitive, les salariés ne peuvent utiliser les réseaux sociaux pour dénigrer l’entreprise, sauf à s’exposer à des sanctions disciplinaires.

4) Les règles applicables aux chartes informatiques

Les problématiques liées à l’outil informatique (sécurité du réseau, contrôle de l’usage d’Internet, etc.) ont conduit nombre d’entreprises à mettre en place des chartes informatiques, afin de régir l’utilisation de l’informatique par le salarié.

Ces chartes informatiques, en tant qu’elles contiennent des prescriptions générales en matière de disciplines, doivent suivre la même procédure de mise en place que le règlement intérieur (article L. 1321-4 du Code du travail) :

- Le projet de charte informatique doit être soumis à l'avis du comité d'entreprise ou, à défaut, des délégués du personnel ainsi que le cas échéant, au CHSCT.

- L’entrée en vigueur de la charte informatique doit être postérieure d'un mois à l'accomplissement des formalités de dépôt et de publicité, à savoir :

- L’affichage à une place convenable et aisément accessible dans les lieux de travail ainsi que dans les locaux et à la porte des locaux où se fait l'embauche (article R. 1321-1 du Code du travail).

- Le dépôt au greffe du conseil de prud'hommes du ressort de l'entreprise ou de l'établissement (article R. 1321-2 du Code du travail).

- Parallèlement à ces mesures de publicité, la charte informatique, accompagnée de l'avis du comité d'entreprise ou à défaut, des délégués du personnel et, le cas échéant, du CHSCT, doit être communiquée à l'inspecteur du travail.

En revanche, les entreprises n’ont aucune obligation de déclarer une charte informatique à la CNIL.

Xavier Berjot

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25 octobre 2012 4 25 /10 /octobre /2012 06:15

LE CERCLE. "Dans les grandes crises, le cœur se brise ou se bronze." disait Honoré de Balzac. S'agit-il donc de s'installer dans la crise ou la dépasser pour renaître et relancer le développement ? Et vous, chefs d'entreprises, qu'en pensez-vous ? Qu'attendez-vous ? Que voulez-vous ? Chercher les coupables supposés ou au contraire, chercher les voies et les leviers de la relance, bref entreprendre ?

Pourquoi, face à une période difficile ou délicate, certaines entreprises se mobilisent-elles autour de nouvelles ambitions, de nouveaux projets de développement, de nouveaux modèles de ventes, de nouveaux métiers, de nouveaux marchés, quand d'autres font le choix du ressentiment, du repli, du "sauve-qui-peut" ou du "chacun-pour-soi" ? Comment impulser la confiance, la reprise, la volonté de bâtir du nouveau au sein des entreprises et des équipes pour leur permettre d'engager des projets commerciaux et de développement innovants, porteurs, fédérateurs et valorisants ? Comment faire d'une crise un moment de création et de redynamisation collectives, là où d'autres s'immobilisent ou se démobilisent ?

Dans un contexte économique tendu, l'action du dirigeant et surtout sa capacité à vouloir apporter les bonnes réponses sont essentielles. Faire appel à des "leviers de motivation négatifs" (peur, crise, survie...) ne tient qu'un temps. Cette méthode use les collaborateurs, y compris les commerciaux, les épuise et les déresponsabilise. Elle est, in fine, contre-productive. Le dirigeant doit trouver d'autres approches, d'autres solutions. Alors, comment s'y prendre ? Les temps ont changé. La mutation est passée par là. Les modèles d'hier ne sont plus adaptés au monde d'aujourd'hui. Il faut y ajouter que la performance individuelle responsable se situe aujourd'hui de plus en plus dans un contexte de performance collective de plus en plus attendue par les équipes comme par les clients.

Forger une ambition commerciale nouvelle, valable et durable

Les offres évoluent très rapidement. Les mentalités et comportements des clients ont changé. Leurs attentes et demandes aussi. Sans parler des bouleversements apportés par internet dans les échanges commerciaux à distance. Faute d'une réelle compréhension de ce qui a changé et des conséquences sur la situation commerciale de l'entreprise, il est difficile pour ne pas dire impossible de mobiliser les équipes et d'espérer une performance commerciale nouvelle, valable et durable. Pour engager toute l'entreprise dans un nouvel élan prometteur et porteur d'avenir, l'équipe de direction doit mener une sorte d'introspection pour dégager les meilleurs potentiels de l'entreprise.

Il faut aider le dirigeant à retrouver ce qui a fondé la réussite passée de l'entreprise pour y fonder ou refonder une ambition commerciale nouvelle dans laquelle il se voit et se sent en mesure de conduire l'entreprise dans le "Nouveau Monde" déjà là. Pour cela, l'ambition et l'offre commerciale de l'entreprise doivent être enracinées authentiquement dans ses meilleures ressources humaines et professionnelles et tenir compte des nouvelles situations et attentes de ses marchés. Les deux à la fois. C'est dans cette conjugaison vertueuse et créatrice que la réussite commerciale nouvelle sera au rendez-vous. Vieilles méthodes, vieilles ambitions, vieilles habitudes, vieilles pensées s'abstenir !

Alors, comment faire ? Comment améliorer la performance ?

Primo, commencer quand on parle de la performance d'une entreprise par situer de quelle performance on parle (économique, sociale, commerciale, technique, financière, métier, performance d'ensemble, autre). Deuxio, situer les frontières où des parties prenantes qui vont être concernées par cette performance (toute l'entreprise, un groupement, les salariés, un service, une équipe, un marché, une clientèle...).

Dans le cas d'une performance commerciale à refonder, associe-t-on dans le travail de réflexion et d'action tout ou partie des partenaires extérieurs concernés : clients, fournisseurs et autres. Autant de questions à se poser et de décisions à prendre pour bien circonscrire l'ensemble des acteurs concernés par cette nouvelle performance commerciale recherchée. Puis savoir définir les enjeux et les critères de cette performance commerciale qu'on souhaite instaurer, relancer et/ou faire progresser. La performance d'une équipe de ventes par exemple peut aller à "contre-sens" d'une performance technique interne, qui elle même peut aller en sens contraire du service attendu par les clients par exemple.

Les gens s'entendent sur ce qui a valeur commune pour eux. Ce sont ces valeurs professionnelles partagées au sein de l'entreprise qui sont vecteurs de performance. Elles doivent signifier pour tous les gens impliqués ce qui est source de réussite pour eux (chacun en autonomie dans son métier) et pour l'entreprise. Dans les PME comme ailleurs, quels que soient les choix opérés visant le développement d'une performance commerciale, il faut commencer par situer toutes les parties prenantes concernées. Ensuite, vouloir, savoir et pouvoir mettre à jour, dégager, comprendre, bien situer la valeur-clé de performance (VCP*) sur laquelle travailler et partager avec toutes les parties prenantes. C'est cette valeur-clé de performance qui permettra d'évaluer la pertinence des décisions prises, des actions entreprises, des compétences mobilisées, des investissements engagés, des projets dessinés, des objectifs visés et des résultats enregistrés.

Chaque entreprise dispose d'une valeur-clé de performance qui lui est singulière et qui fonde sa cohésion interne, son dynamisme commercial, la fidélité de ses clients et sa réputation sur son territoire historique et sur ses marchés. C'est cette "ressource de performance" qui lui est propre et qu'elle ignore souvent qu'il faut mettre ou remettre à jour, son développement en dépend.

Une entreprise qui prend conscience de ce qu'il en est de ce qu'est la valeur clé de sa performance (professionnelle et commerciale) est bien plus à l'aise que les autres pour faire face aux nouveaux défis d'aujourd'hui. Elle peut, mieux que les autres, choisir et optimiser ses investissements commerciaux, renforcer la lisibilité de son offre, étendre son offre à de nouveaux marchés, mieux vendre la valeur de ce qu'elle propose, choisir plus aisément les axes prioritaires de son développement.

La valeur-clé de performance (*)

Chaque personne, chaque équipe, chaque entreprise dispose en effet d'une ressource "en propre", dont elle ignore souvent l'existence : sa valeur-clé de performance (VCP*). C'est justement en période de crise ou de sortie de crise qu'il faut savoir recourir à ces ressources "méconnues" qui permettent d'atteindre à nouveau des performances commerciales exceptionnelles. Chercher à comprendre, à trouver ou retrouver ces ressources essentielles sur lesquelles se sont fondés le succès et le meilleur de l'entreprise est un préalable indispensable. C'est la condition pour remettre en puissance commerciale l'entreprise. C'est un acte qui implique l'ensemble de l'entreprise, dirigeants en tête. Le travail doit être mené en équipe et de façon participative pour être couronné de succès. C'est le gage de la mobilisation des collaborateurs, de la réussite des projets, de la fidélité des clients, de la reconnaissance de l'entreprise. Les bénéfices à en tirer sont nombreux. Ils peuvent être rapides, surtout si le chef d'entreprise en prend l'initiative.

(*) Le concept de valeur-clé de performance (VCP) est un concept exclusif issu directement des travaux, méthodes et outils développés par Roger Nifle fondateur de l'Humanisme méthodologique et notamment la Méthode des référentiels de valeurs partagées (MRVP)

 

GERARD BORTH
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19 octobre 2012 5 19 /10 /octobre /2012 10:46

community-manager

Une récente étude de la Fondation de France met à jour (pour ceux qui ne le voit pas) un sentiment de solitude de plus en plus prégnant chez les Français, et ce, même au travail : "L’augmentation globale du nombre de personnes en situation d’isolement tient moins à la progression du chômage qu’à un affaiblissement de la fonction intégratrice du travail, et cela en raison de l’instabilité de l’emploi, du développement de nouvelles formes de travail et de certaines méthodes managériales qui limitent les échanges." 

Pour un manager d'équipe et son équipe s'agit-il alors de "survivre" ou de "vivre" ? Comment éviter le sentiment d'isolement des membres d'une équipe, mieux, comment fédérer et mobiliser dans une même dynamique collective l'ensemble de l'équipe ?

Dans une époque d'incertitudes, de changement, de tensions et de stress comme celle que nous vivons, entretenir le moral et la motivation d'une équipe notamment commerciale n'est pas une mince affaire.

Préserver ou au contraire renouveler l'esprit de l'équipefaire évoluer ses méthodes, ses compétences, renforcer son unité, sa performance, ne sont pas données d'avance. Sans comprendre ce qui se passe, sans volonté d'évoluer et d'évaluer; "dialogue de sourds assuré" au sein des équipes. D'autant que par nature les équipes commerciales sont très souvent éclatées et dispersées géographiquement et que construire une nouvelle proximité (humaine) n'est pas chose aisée. Alors comment faire en ces temps de tension et de crise permanente pour assurer plus de "proximité humaine" au sein des équipes quand on assure la responsabilité de leur management ?

Quel est votre choix en matière de management ? Dynamite ou dynamisme d'équipe ? 

Sur quels principes repose votre leadership pour orienter dans une même logique le sens de l'action collective de votre équipe ? Quelles sont vos méthodes d'animation pour disposer d'une équipe bien mobilisée ? Quelles techniques, quels processus utilisez-vous pour bien communiquer au sein de l'équipe ? Comment rassembler et mobiliser votre équipe commerciale autour d'enjeux communs compris et partagés ? Quelle est son échelle de valeurs et de progression, quels sont ses critères de performance connus et reconnus ? Quelles sont les motivations communes qui confèrent à l'équipe sa force et son unité. Comment partager une vision, une compréhension et une créativité collective au sein de l'équipe ? Comment mettre en situation et conditions l'équipe pour entreprendre "comme un seul homme" un projet, un changement, une innovation, ou une action importante ? Comment la mettre en condition d'établir des liens forts entre les membres eux-mêmes mais aussi à l'extérieur (avec les clients ou avec d'autres équipes de l'entreprise) ? 

Autant de questions à se poser, de méthodes et de pratiques à acquérir et à mettre en oeuvre pour un management (humain) maîtrisé de votre équipe.

Il faut y ajouter que la performance individuelle responsable se situe aujourd'hui de plus en plus dans un contexte de performance collective. Tout cela ne "marche pas tout seul". Ce ne sont pas simplement des procédures, des moyens, des techniques à "mettre en place" qui font la "performance collective".

Autre chose. Les équipes ne sont pas des entités isolées du monde qui les entoure. La performance commerciale par exemple, peut-elle, sérieusement, être abordée et traitée sans prendre en compte les motivations des clients, les évolutions des attentes des marchés ou encore les innovations permanentes ? Comment faire pour concilier performance individuelle et performance collective en prenant en compte les attentes de toutes les parties prenantes et les évolutions extérieures (demandes clients, fournisseurs, législations, concurrences, environnement local...) ?

Les membres d'une équipe s'entendent sur ce qui a valeur commune pour eux. Ce sont ces valeurs professionnelles partagées au sein de l'équipe qui sont vecteurs de performance. Elles doivent signifier pour tous les gens impliqués ce qui est source de réussite et de progrès pour eux (chacun en autonomie sur son secteur de vente) et pour l'entreprise. Ensuite il faut vouloir, savoir et pouvoir mettre à jour, dégager, comprendre, bien situer la Valeur Clé de Performance collective de l'équipe (*) sur laquelle faire travailler et rassembler tous les membres. C'est cette Valeur Clé de Performance collective qui permettra aussi d'évaluer la pertinence des décisions prises, des actions entreprises, des compétences nécessaires, des investissements engagés, des projets dessinés, des objectifs visés et des résultats enregistrés.

Chaque équipe dispose d'une Valeur Clé de Performance collective qui lui est singulière, d'atouts majeurs qui lui sont propres et qui fondent sa cohésion interne, son dynamisme. C'est cette "ressource de performance collective" qu'elle ignore souvent qu'il faut mettre ou remettre à jour, son développement et sa capacité de réaction, de mobilisation et d'engagement en dépendent.

Rappels des 6 axes du management avancé d'une équipe (issu des travaux de Roger Nifle (*) fondateur de l'Humanisme méthodologique) :

Direction de l'équipe pour lui donner une orientation commune bien repérée

Information de l'équipe sur les conditions de son environnement bien identifiées

Planification pour conduire une démarche collective bien structurée

Coordination du travail de l'équipe pour une production bien organisée

Animation de l'équipe pour une communauté de travail bien mobilisée

Communication de l'équipe pour construire une identité collective attractive 

Alors par où commencer ? 

Commencez par faire un premier point de la situation de votre équipe, abordez franchement et de manière qualifiante, créative et authentique les questions actuelles qui sont les siennes, ses difficultés, ses craintes mais aussi ses compétences, ses potentiels humains et professionnels, ses forces et ses atouts.

Vous décidez ensemble d'aller plus avant ou d'en rester là. 

Si vous décidez de poursuivre, construire un questionnaire qui va permettre de réaliser avec votre équipe un très rapide "auto diagnostic" de la situation motivationnelle et professionnelle de l'équipe. Ce rapide "auto diagnostic" doit être préparatoire à l'organisation d'une suite "super-dynamisante" pour l'équipe. On construit ensemble son contenu, ses objectifs prioritaires, son ambiance, son organisation, les actions, ses moments et ses lieux de rencontres et d'échanges, les ressources nécessaires, ses processus d'information et de communication au sein de l'équipe, les buts à atteindre, le tout en rapport avec le diagnostic partagé au préalable.

Interactif, créatif et participatif ce parcours de valorisation, de qualification, de re-mobilisation et cohésion de l'équipe permettra de mettre en valeur les motivations positives du groupe. Il n'est ni un parcours de formation à des "pseudo techniques de ventes" encore moins un travail en commun pour ressasser les problèmes. Il doit être conçu au contraire pour "dynamiser" humainement, professionnellement et durablement votre équipe sur ses meilleurs potentiels. Votre équipe en ressortira étonnamment plus soudée, déterminée et plus confiante.

Des réunions ou entretiens à distance avec le manager peuvent aider à assurer le pilotage du processus retenu. Avec internet et les outils de communication à distance un espace d'échanges à distance réservé à l'équipe peut être imaginé puis animé par un membre de l'équipe ou le manager lui même selon les cas.

Ce parcours de redynamisation en équipe est particulièrement destiné aux équipes commerciales mais pas seulement. Il est fortement conseillé pour tous les managers ou cadres dirigeants souhaitant re-motiver des équipes, leur redonner confiance, leur redonner les "clés" pour les faire progresser collectivement et évoluer professionnellement et humainement.

 

Gérard BORTH Fondateur du Cabinet Résonance

Article paru dans Action Commerciale Magazine Octobre 2012

 

(*) Le concept de Valeur Clé de Performance est un concept exclusif du Cabinet Résonance il est issu directement des travaux, méthodes et outils développés par Roger Nifle fondateur de l'Humanisme Méthodologique et notamment le Management Communautaire Avancé (MCA) et la Méthode de Référentiel de Valeurs Partagé (MRVP)  link

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5 octobre 2012 5 05 /10 /octobre /2012 16:50


Présentation Manegere

CIES JUSSIEU : « La force de MANEGERE est de savoir adapter ses prestations à la spécificité de notre public de doctorants et de répondre à leur niveau élevé d’exigence qualitative. »

En 2005, Michel LANDAU prend la direction du Centre d’Initiation à l’Enseignement Supérieur (CIES) de l’Université de Paris Jussieu avec pour mission la formation des doctorants au métier de l’enseignement supérieur. L’établissement a changé de nom il y a deux ans pour devenir le CCMD (Centre de Coordination des Missions Doctorales) mais il a conservé ses missions de formation des doctorants.

Il confie à MANEGERE Education un ensemble de modules de formation destinés à ce public spécifique de doctorants pour les préparer concrètement à leur future fonction d’enseignant dans sa dimension opérationnelle pour soutenir leur performance pédagogique.

Il a accepté de témoigner sur cette coopération.

Bonjour,

Pourriez-vous nous situer le contexte dans lequel vous avez fait appel à MANEGERE Education ?

Lors de ma prise de fonction, j’ai rapidement fait le constat que les doctorants étaient peu impliqués dans cette démarche de formation opérationnelle, totalement absorbés par leurs recherches dans leurs laboratoires. Les universitaires en charge des aspects purement pédagogiques de cette formation manquaient souvent de disponibilités malgré une réelle volonté de transmettre leurs compétences.

En dépit d’une difficulté réelle pour cerner les besoins des doctorants qui exprimaient peu leurs attentes, j’ai mis en place un catalogue de formations très opérationnelles que j’ai confiées à MANEGERE Education et à un autre cabinet.

J’ai parallèlement mené une campagne très active pour faire respecter aux doctorants leurs obligations de formation.

Cette double action, un catalogue remanié et un rappel à la règle, a conduit à une hausse notable de la participation, de l’implication et de la satisfaction des participants.

Comment avez-vous porté votre choix sur le cabinet MANEGERE Education ?

Je voulais absolument redonner de la crédibilité et de la valeur aux formations proposées : j’ai donc commencé par éliminer certains prestataires qui tenaient plus du « gourou » que du formateur professionnel.

A mes yeux, il était impératif de trouver un partenaire avec lequel j’aurai un contact direct, un suivi personnalisé et qui saurait bien prendre en considération les attentes spécifiques des doctorants et leur capacité à emmagasiner rapidement des informations.

MANEGERE Education a parfaitement répondu à ces attentes en reformatant ses interventions pour ce public.

MANEGERE organise systématiquement ses interventions en 3 phases selon sa méthode IPM : Immersion, Prestation, Mentorat.

Comment s’est déroulée la phase Immersion dans votre projet ?

MANEGERE Education s’est approprié les problématiques spécifiques au cours des nombreuses missions qu’ils ont effectuées pour le CIES. Leur approche directe des doctorants leur a permis de compléter le tableau que j’avais brossé au départ.

MANEGERE Education est aujourd’hui en totale interaction avec les doctorants qui viennent dans les locaux du cabinet pour assister aux formations. Les doctorants sont ravis de sortir de leur laboratoire et de se retrouver entre eux, accompagnés par MANEGERE qui adapte en permanence les contenus de ses prestations au public.

Justement, venons-en aux formations. Pouvez-vous nous citer quelques exemples des modules les plus appréciés de vos doctorants ?

De façon très générale, ce sont toutes les thématiques qui ont trait au développement personnel comme la valorisation des compétences, la construction d’un réseau professionnel ou la gestion des conflits.

Selon vous, quels sont les éléments qui assurent la performance de MANEGERE Education ?

 Incontestablement, leur capacité à concevoir des prestations sur mesure, totalement personnalisée selon leur public, est un point fort majeur.

La qualité de leurs interventions est systématiquement mesurée au travers des retours des participants qui expriment régulièrement leur enthousiasme  et leur satisfaction.

Ensuite, la taille de la structure MANEGERE rend possible un contact direct et personnalisé avec un interlocuteur privilégié qui connait parfaitement son client et ses attentes. Dès lors, les relations de travail s’inscrivent dans un rapport de confiance et de compréhension mutuelle tout à fait propice à une collaboration fructueuse.

Enfin, j’apprécie particulièrement la réactivité des équipes MANEGERE Education qui ont su s’adapter à plusieurs reprises à des situations imprévues sans que la qualité de la prestation n’ait eu à en pâtir.

CIES et MANEGERE Education, un duo gagnant depuis plus de 7 ans.

Comment expliquez-vous cette fidélité ?

MANEGERE Education propose une prestation totalement personnalisée et non pas une formation sur catalogue !

C’est vraiment la clé de ce partenariat réussi.

Interview réalisée Chrystel BAYLAC pour MANEGERE le 13 septembre 2012

 

VISUEL MGA

REVELATEUR DE PERFORMANCE & CREATEUR D’EXCELLENCE

Standard : +33 (0)1 44 75 70 07 - http://www.manegere.fr/

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5 octobre 2012 5 05 /10 /octobre /2012 16:38

Comment faire accepter à votre patron qu’il faut que vous partiez plus tôt du boulot ? En lui glissant la dernière étude américaine sur les effets néfastes du présentéisme – soit la présence excessive - au travail ! Et tant que vous y êtes, faite circuler en open space, ça risque d’en intéresser certains…

presentéisme

 

Un chercheur américain de l’université Cornell rapporte que le présentéisme n’apporte aucun bénéfice pour l’entreprise. Un employé trop présent lui coûterait même de l’argent !  " Les coûts liés au présentéisme représentent de 18 % à 60 % des coûts qu'un employeur doit supporter en raison des problèmes de santé de ses salariés" déclare Ron Goetzel. Il ajoute qu’à l’évidence, « Le salarié trop présent finirait par pécher par manque de concentration, piètre communication, et travail à refaire. »

 

Lutter contre les faux-semblants des heures sup’…

Aucune raison donc de faire semblant d’être sur un dossier si on a déjà terminé notre « to do list » ! Pourquoi ne pas plutôt profiter de ce temps pour se détendre… ?   On n’en sera que plus efficace le lendemain matin !

 

Les patrons américains, toujours très en avance en matière de management, en seraient même arrivés à demander à leurs employés trop zélés de déguerpir dès que la journée est finie… Un exemple dont devraient s’inspirer nos dirigeants français !

 

En France, on en est où ?

Dans l’hexagone, la présence excessive d’un employé est encore très bien perçue. Même si cela ne signifie en rien qu’il est productif ! Ce dernier peut passer sa journée à effectuer des allers-retours entre son bureau et la machine à café, sile « boss » l’aperçoit toujours dans les parages à 20h, il bénéficiera d’une bonne image… Les Français, par peur ou par ambition, sont donc de plus en plus à pratiquer cette méthode.

 

Le baromètre de l’absentéisme paru en septembre dernier était même le plus faible de ces cinq dernières années… Il est grand temps de réagir !

Maeva Demay
02/10/2012 | 12:37
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2 octobre 2012 2 02 /10 /octobre /2012 15:42

Une nouvelle réunion doit démarrer à laquelle vous devez assister ! Encore une journée pendant laquelle vous ne ferez rien ! Ces remarques sont courantes au sein des entreprises, mais pourtant, il y a toujours autant de réunions ...

Certes, l'apparition des téléconférences et des vidéoconférences a un peu changer la donne mais les rassemblements continuent à se produire régulièrement.

En 2008, une étude réalisée par l'université de Caroline du Nord, Charlotte (Steven Rogelberg) a constaté que même si 50% des participants se plaignent des réunions, plus de 60% de ces râleurs concèdent qu'en fait cela ne les dérange pas d'y assister !
Encore plus étonnant, c'est le résultat de cette étude qui montre que, pour la majorité, la journée idéale doit contenir au moins une réunion.

 


Alors, comment expliquer cette différence ?

1) Les réunions ont une vocation sociale

En fait, ce n'est pas tant la réunion qui est importante, c'est ce qui se passe avant et après la réunion.

Avant la réunion, vous sortez de votre bureau, croisez des collègues, discutez avec eux (par forcément de la réunion d'ailleurs) puis vous détendez les jambes en vous rendant dans la salle.

Après la réunion, surtout si elle se termine vers midi ou en fin de journée, c'est le moment de discuter de sujets divers avec les participants de la réunion. Vous n'avez jamais remarqué que dès lors que l'organisateur de la réunion indique qu'elle est terminée, alors les participants se mettent à parler entre eux de tout et de rien, comme si toute la pression de la réunion disparaissait instantanément ?

2) Les réunions sont un temps de remplissage

Cet usage de la réunion se retrouve surtout dans les grandes organisations.

En fait, il arrive que vous ne soyez pas franchement débordé certaines journées. Dans ce cas, la présence dans une réunion vous occupe et justifie en quelque sorte votre présence dans l'entreprise.

D'ailleurs, ce sont souvent les plus assidus aux réunions, ceux qui posent le plus de questions, comme s'ils voulaient la faire durer le plus longtemps possible, qui sont doute les moins occupés en temps normal. Ce sont ces personnes qui, lorsqu'on les croise vous disent qu'ils sont "débordés" ...

3) Les réunions ont un rôle d'adoubement

4) Les réunions sont un lieu de communication

Un point important, est que les réunions et les "off" qui les entourent sont un lieu et un moment privilégié pour la direction pour faire passer des messages.

Je me souviens de certaines réunions où des discussions avec certaines personnes de la direction de l'entreprise permettaient d'être informé avant tout le monde de choix stratégiques de l'entreprise ou de décisions importantes.

La direction de l'entreprise peut d'ailleurs utiliser ces réunions pour passer des messages à ses collaborateurs zélés qui se feront un malin plaisir d'appliquer le principe de viralité au sein de la société !



Alors, comment faire ?

Si vous souhaitez utiliser les avantages des réunions en en ôtant les inconvénients, vous devrez favoriser les réunions brèves et sans ordre du jour particulier.
Cela vous permettra de vous montrer à vos collaborateurs, de faire un point sur les affaires en cours, d'échanger sur la stratégie de l'entreprise et de fixer de manière informelle quelques objectifs sous la forme de défis à relever.

Ainsi, vous pourrez en apprendre beaucoup sur le travail de chacun, tout en offrant un moment de communication avec vos collaborateurs, et en gardant suffisamment de temps pour vous consacrer à votre travail !

Extrait du blog : http://coodil.blogspot.fr/


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