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12 août 2013 1 12 /08 /août /2013 12:15

service-plus« Comment favoriser l’implication de mes collaborateurs ? », « Comment motiver mes collaborateurs ? ». Ces questions sont récurrentes chez les managers et les réponses sont multiples. Plusieurs ouvrages (dont « La part maudite », Georges Bataille – Editions. Minuit) apportent un nouvel éclairage à cette question au travers du concept de « dû » et de « don ». Mais de quoi parle-t-on ?

 

Le « dû »

Il fait référence à la logique de contrat qui est à l’origine de nos transactions commerciales, professionnelles ou économiques.

En entreprise, le contrat est la référence sur laquelle les collaborateurs s’appuient pour ajuster leurs comportements quotidiens en recherchant l’équilibre le plus juste possible entre leur contribution et leur rétribution. Ils dosent leurs efforts en espérant un retour plus ou moins explicite, en fonction du type de relation ou de contrat qui les lient à l’organisation et à leur manager. Ils mesurent la valeur de ce qu’ils cèdent et de ce qui leur est rendu et entretiennent ainsi une relation dans laquelle ils s’investissent différemment selon ce qu’ils estiment devoir, ou pas, à l’organisation.

Cette relation « donnant-donnant », si elle est nécessaire, montre ses limites pour maintenir une relation pérenne. En effet, le contrat de travail et la définition de fonctions ne suffisent pas à rendre compte des prises d’initiative, des motivations et de l’implication de collaborateurs. Il manque ce petit plus qui permet d’obtenir de meilleurs résultats, d’augmenter la compétence collective et le lien social, en-dehors des règles et des procédures officielles.

Que faut-il de plus que le « dû » pour construire la coopération ?

Le don.

En quoi le don est-il la réponse ? Qu’est-ce qui se donne ? Pourquoi donne-t-on et, tout d’abord, qu’est-ce que le don ?

On peut le définir comme la transmission d’une chose choisie à une personne ou un groupe décidée pour des raisons non directement économiques et en-dehors de toute attente de retour. Dans ce sens, donner, c’est se séparer de quelque chose. C’est « perdre ». Mais s’agit-il vraiment d’une perte « sèche », d’un désintéressement total ? Pas si sûr.

En effet, alors que le « dû » a une portée économique, le don a davantage une portée symbolique. Il représente souvent la volonté de rendre manifeste un lien, une valeur, un sentiment invisible.

Les raisons qui poussent un collaborateur à donner peuvent alors être multiples : donner pour « être ensemble », donner pour éprouver le sentiment d’exister, pour éprouver le sentiment d’appartenir à un groupe, donner pour être reconnu. Donner engage la personne dans son affect, donner c’est sortir de son rôle, c’est se dévoiler. La tribu Maori (Marcel MAUSS : « Essai sur le don » – Ed. PUF) considère que « les choses données contiennent l’esprit du donateur ».

Donner est un acte impliquant représentant un pari sur la possibilité de créer ou de renforcer le lien. Moment intense, le don entraîne le partage des émotions ayant des dimensions affectives, cognitives et symboliques. En très peu de mots, il condense une communication effective dense : rendre service, donner des informations, livrer un secret, soutenir quelqu’un, passer du temps avec lui, reconnaître ses compétences, transmettre un savoir-faire, etc… Autant de choses à donner, autant d’occasions de dire quelque chose aux autres, autant de moments pour montrer son engagement.

C’est l’affect, plus que l’intérêt, qui va assurer la pérennité des relations liées au don. Ce qui compte dans le don n’est ni la nature du don, ni sa valeur, ni la proximité du rendu attendu éventuel, mais la relation qui se marque souvent à travers un « accusé de réception ». Le sourire, le regard ou le mail de remerciement, sont les accusés de réception qui permettent au donateur de s’assurer que le geste est bien perçu comme un don.

Et pourtant…

Malgré sa forte valeur symbolique, le don est loin d’être valorisé en entreprise. Nombre de managers n’ont pas conscience de ce qui s’échange dans la relation ou trouvent normal et légitime d’accepter le don de leurs collaborateurs et les pratiques d’échange social. Ils tolèrent les arrangements, l’existence de réseaux et même la transgression des procédures dans la mesure où toutes ces actions produisent des résultats réels. Mais tolérer n’est pas reconnaître, et encore moins célébrer ! Le don véritable se fait souvent en tête à tête, dans une relation non ostentatoire. Certains managers ne gèrent bien que ce qu’ils voient, ce qu’ils savent mesurer et donc ignorent le don. Ils se concentrent donc sur les échanges qu’ils peuvent rationnaliser et contractualiser. Ainsi, le don devient petit à petit une activité clandestine, voire illégale !

L’entreprise reconnait encore rarement les investissements spontanés de ses collaborateurs dans les échanges. Elle leur demande, paradoxalement, de s’y investir plus et de donner encore plus, mais de façon plus contrôlée.

Alors…

Dans un tel contexte, les collaborateurs modifient leurs projets personnels, professionnels, sociaux, familiaux pour mieux répondre aux attentes des managers, ou des clients,

En effet, à travers le récit des trajectoires professionnelles, nous constatons que les salariés questionnent et redéfinissent en permanence leur rapport au travail, à l’entreprise, à leur famille, à leur carrière. La répétition des moments de doute sur l’identité professionnelle induit un investissement personnel considérable : investissement en connaissances techniques, en relations de travail de plus en plus complexes, en projets passionnants où le temps n’est pas compté. Les postures d’équilibre précaire entre missions officielles et exigences réelles sont légions !

Ce don au collectif, cette contribution forte, récurrente, coûteuse est bien souvent ignorée et les motifs de frustration augmentent. En effet, la rapidité des changements, l’exigence de réactivité et le stress qu’elle génère, l’individualisme, les modes de gestion centrés sur l’efficacité…Tout concoure à rendre le don de plus en plus difficile alors que les collaborateurs ressentent de plus en plus le besoin d’être encouragés dans leurs comportements altruistes et leur désintéressement.

Cruel dilemme pour les managers ! Soit, ils obéissent à la seule logique du « dû », assortie de ses relations déshumanisées, ses heures comptées, son absence d’initiatives et les conséquences qui les accompagnent : anxiété, lassitude, stress… Soit, ils choisissent de favoriser la logique du don parce qu’ils sont convaincus qu’elle favorise l’implication de leurs collaborateurs : c’est ainsi qu’ils vont accepter d’apporter des contributions variées, personnelles et engageantes.

Comment procéder ?

Cette dernière partie s’adresse aux managers qui, convaincus que la logique du don est la seule qui permette de renforcer la coopération et de développer une efficacité durable, s’interrogent sur la manière de procéder.

D’abord, parce que le don est contagieux, le manager a « intérêt » à pratiquer le don. Donner du temps, donner de l’écoute, transmettre, expliquer,… autant d’activités qui, par mimétisme, seront reproduites par les autres. Tous les autres : pas seulement ses collaborateurs, mais également la hiérarchie, les autres managers, ses partenaires, etc.

Ensuite, il peut valoriser, « solenniser » chaque don de ses collaborateurs. Il s’agit de« marquer le coup» : faire s’exprimer le bénéficiaire du don sur la portée, la richesse et la pertinence de ce qu’il a reçu est un fort levier de valorisation de l’acte de don.

Ensuite, il peut personnaliser son management. En étant attentif à ce qui motive chacun, il choisira de donner de l’autonomie à l’un, une mission intéressante à l’autre.

Il peut également développer les champs de responsabilité, les marges de manœuvre, les champs de décision individuels et collectifs pour développer une relation de confiance.

En préparant ses entretiens d’évaluation avec chacun de ses collaborateurs, le manager se posera la question suivante : « Que lui ai-je donné cette année ? ». Ou, mieux encore : « Que vais-je lui donner cette année qui ne soit pas une compensation des mérites passés (ce qui le replacerait dans une logique du « dû ») ? Lui demander de m’accompagner dans telle réunion ? Lui transmettre des informations stratégiques ? Lui consacrer plus de temps, tout simplement ?

Au fil du temps, le manager constatera que le climat a changé : ses collaborateurs échangent davantage, viennent travailler le sourire aux lèvres, l’absentéisme diminue, les initiatives sont plus fréquentes et plus pertinentes, ils anticipent et alertent car ils se sentent responsables de ce qui arrive, responsables d’un périmètre bien plus large que celui de leur fonction, ils proposent des solutions aux problèmes qu’ils rencontrent…Il se pourrait même qu’ils restent de temps en temps un peu plus tard le soir pour finir un travail ou tout simplement pour le plaisir d’échanger (de donner).

Alors, don ou dû ?

 

Jacques Isoré

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2 août 2013 5 02 /08 /août /2013 14:01

colère1Il vous met sans cesse en porte-à-faux devant vos collègues, il ne valorise pas votre travail, il n’est jamais à l’écoute en cas de problèmes… Bref, entre votre supérieur et vous, ce n’est pas l’entente parfaite. Nos conseils pour affronter cette situation difficile.

Commencez par en parler avec votre patron

Pour remédier à la mésentente qui subsiste entre votre supérieur hiérarchique et vous, la première étape consiste à vous interroger sur son origine. Qu’est-ce qui a provoqué cette antipathie ? Pourquoi avez-vous pris votre supérieur en grippe ? Est-ce son style de management ou sa manière de vous donner des directives qui ne vous convient pas ?

Que votre animosité provienne de problèmes de fond ou de divergences de forme, « le mieux est de la verbaliser et d’en faire part à son supérieur », explique Philippe Baschoux, coach professionnel. Attention, toutefois, à choisir le bon endroit pour en parler. « Un salarié ne doit pas crever l’abcès avec son supérieur devant la machine à café. Pour être pris au sérieux, il doit plutôt rendre ce moment formel et demander à le voir dans son bureau. »

Ne vous plaignez pas, proposez des alternatives

Débouler dans le bureau de son patron en expliquant que rien ne va plus est loin d’être la meilleure solution pour résoudre une situation conflictuelle. Bannissez les reproches et les insultes, peu constructifs et infantilisants. « Mieux vaut transformer les points de discordance en suggestions », conseille Marc Traverson, directeur associé du cabinet de coaching Acteus.

Concrètement, plutôt que de dire « tu n’aurais pas dû me dessaisir du dossier et me l’apprendre en réunion », privilégiez « la prochaine fois que tu souhaites me dessaisir d’un dossier, je préférerais que tu me préviennes avant la réunion, en face-à-face ».

De même, si vous êtes en désaccord avec la méthode de travail que préconise votre chef, ne la blâmez pas. « Il est plus judicieux de proposer à son supérieur une autre façon de faire en insistant sur le fait que les objectifs seront également atteints », soumet Marc Traverson.

Essayez de comprendre sa façon de fonctionner

Il arrive également qu’un salarié ne réussisse pas à s’entendre avec son boss pour la simple et bonne raison que tous deux ont des personnalités diamétralement opposées.

Pour Marc Traverson, l’enjeu est ici de prendre du recul et de dépasser cette divergence de caractère. « L’entreprise n’est pas un endroit pour nouer des amitiés, rappelle-t-il. Un salarié peut tout à fait collaborer avec un manager qu’il n’apprécie pas pourvu qu’il comprenne son mode de fonctionnement. »

Un collaborateur méticuleux qui cultive l’amour du travail bien fait peut, par exemple, travailler avec un manager habitué à travailler dans l’urgence et sous la pression. Le tout est d’accepter que l’autre fonctionne de cette manière.

Pour autant, « rien n’empêche le salarié de rappeler à son N+1 quel serait son intérêt à utiliser ses qualités humaines », souligne Marc Traverson. Notamment par cette phrase : « Ce qui me caractérise, c’est le souci du détail. N’hésite pas à me solliciter pour des projets de fond qui mériteraient une attention particulière. »

Demandez de l’aide aux RH ou à votre N+2

Si la relation avec votre supérieur se dégrade, « le mieux reste encore de s’adresser à une tierce personne », confie Philippe Baschoux. Le directeur des ressources humaines de votre entreprise peut, par exemple, vous aider à démêler la situation.

« C’est un interlocuteur idéal dans la mesure où il est imprégné de la culture de l’entreprise. Il saura donc juger si le style directif ou participatif du supérieur hiérarchique est en phase avec celle-ci », précise Marc Traverson.

Dans certains cas, il peut également s’avérer utile de se tourner vers son N+2. Attention, pour autant, à ne pas le faire dans le dos du principal intéressé : vous risqueriez d’envenimer la situation. Quoiqu’il en soit, il est inutile de critiquer votre N+1 devant ces deux interlocuteurs. Débutez plutôt votre argumentaire par : « j’ai l’impression que je ne suis pas entendu par mon manager ».

Cherchez un autre poste

Les divergences d’opinions avec votre patron sont telles qu’elles vous empêchent de vous concentrer sur vos missions ? Quoique radicale, la dernière solution consiste à quitter votre poste.

Durant votre entretien annuel d’évaluation, faites part de votre envie d’évoluer vers un autre service de l’entreprise. Si, toutefois, votre employeur ne peut pas vous proposer cette option, sachez que vos compétences seront peut-être mieux appréciées dans une autre société.

 

Aurélie TACHOT dans keljob.com

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25 juillet 2013 4 25 /07 /juillet /2013 09:57
Évaluer : quoi et pourquoi ?

Les pratiques d’évaluation, telles qu’elles ont évolué en ce début de siècle, sont contestées : la pertinence des méthodes et de leur utilisation est fortement remise en cause.


L’évaluation généralisée dans l’entreprise suscite des interrogations, comme l’explique Anne Chemin dans un long article du Monde. L’exercice, fondé sur un entretien annuel auquel sont associés plus ou moins directement des actes de management par les objectifs, des choix de rémunération, de promotion, est souvent vécu comme une corvée, voire comme une épreuve douloureuse. Le dialogue, préparé, manque souvent de sincérité. Il donne le sentiment, particulièrement dans les grandes entreprises, qu’il est organisé pour alimenter un système d’information en vue d’éclairer ou de justifier des choix (mal compris) de politique salariale, de gestion des emplois et des compétences. Il peut être perçu davantage comme une contribution obligatoire à une GRH lointaine que comme un acte voulu par le manager.

Rendons tout de même justice à ces dispositifs certes critiquables. Ils essaient de mettre, en face de décisions impactant les carrières, des éléments formalisés avec les intéressés, même si ces données ne peuvent prétendre à l’objectivité, à la justesse ni donc à une utopique justice. De plus, il faut leur reconnaître le mérite d’avoir, depuis les années 1980, fini par installer l’idée qu’un manager devait opérer régulièrement une prise de recul avec le managé en centrant un dialogue sur le travail et les aspirations de ce dernier. Aujourd’hui, cet entretien peut paraître un peu artificiel, au moins dans les équipes où la relation managériale au quotidien est riche. Pourtant, il n’y a pas si longtemps, les années pouvaient passer sans que l’encadrant ne communique à ses collaborateurs autre chose que ses décisions et juste ce qu’il fallait d’informations à caractère opérationnel. La mise en œuvre des entretiens d’évaluation a d’ailleurs demandé d’importants investissements en formation et accompagnement, à la hauteur de « l’effort » nouveau demandé aux acteurs.

L’évaluation fondée sur un entretien annuel est-elle le moyen de repérer et de promouvoir les collaborateurs susceptibles d’apporter la meilleure contribution à l’effort collectif ? Si cette ambition est réelle, pourquoi ne met-on pas également en œuvre, pour corriger les nombreux biais de l’évaluation par le n+1, l’évaluation par les pairs et l’évaluation des managers par les managés ?

S’ils doivent permettre de tirer le meilleur parti des talents au service de l’entreprise, les systèmes d’évaluation ne sont-ils pas trop centrés sur la validation de la conformité du travail effectué aux objectifs et critères fixés par l’entreprise, négligeant la détection de potentiels valorisables autrement qu’ils sont utilisés ?

Si la pratique actuelle de l’évaluation est vécue, consciemment ou non, comme le moyen de motiver les collaborateurs, principalement à travers des incitations financières ; si l’on donne aux managers le sentiment qu’en se conformant aux prescriptions du dispositif en vigueur, en menant à bien leurs entretiens annuels et en participant ainsi aux systèmes de reconnaissance associés, ils assument leur responsabilité de développement de potentiel, peut-on réellement espérer intégrer correctement le facteur humain et tirer durablement le meilleur parti des talents ?

Même s’ils contribuent quand on le leur demande aux dispositifs existants dans leur entreprise, même s’ils sont tenus d’administrer des données, de suivre des indicateurs, il est essentiel de tourner les managers, prioritairement et de façon permanente, vers l’observation et l’évaluation de la motivation des managés.

C’est en s’attachant à mesurer le plus précisément possible la tension des ressorts de motivation de leurs collaborateurs qu’ils pourront créer les conditions d’expression du meilleur de chacun, qu’ils seront en mesure de proposer à court, moyen et plus long termes des challenges motivants, qu’ils sauront actionner les bons leviers pour faire vivre chez leurs collaborateurs l’envie de faire bien, par plaisir, au bénéfice de l’entreprise.

 

Gilles CHARPENEL dans managerparleplaisir.com

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22 juillet 2013 1 22 /07 /juillet /2013 09:51
L’iPad, carotte miracle du manager ?

En décembre dernier, la presse française s’est émue de « l’initiative d'une agence ERDF qui récompensait d'un iPad les agents réalisant le plus d'interventions pour impayés » (la SNCF ayant également stimulé ses contrôleurs selon des modalités proches).

Cette initiative managériale a retenu mon attention parce qu’elle tentait de répondre à une problématique complexe dans laquelle les grands leviers du management – règles, valeurs, objectifs et compétences – sont très clairement apparents.

RÈGLES

Concrètement, la décision de couper l'électricité ou de réduire la puissance du compteur à 1000 watts appartient au fournisseur d'énergie (EDF, Suez-Gaz de France, Poweo, Direct Energie, etc), mais c'est l'agent d'ERDF qui doit se rendre chez le client ayant cessé de payer ses factures. On perçoit aisément le poids des règles qui régissent cette situation : celle qui veut qu’on paie ce que l’on achète, celles qui contraignent l’opérateur public ERDF à intervenir sur le réseau à la demande des fournisseurs d’électricité, celles qui obligent le collaborateur d’ERDF à exécuter les missions qui lui sont confiées dans le cadre de son contrat de travail, etc.

VALEURS

Pour l’agent chargé d’effectuer une action accroissant sensiblement les difficultés et la précarité de l’usager, on comprend que la motivation ne soit pas toujours au rendez-vous…

Les règles qui s’imposent à lui percutent son système de valeurs personnel et il peut ne plus reconnaître ce qu’il considère être les valeurs de son entreprise. Cette situation affecte l’estime qu’il a de lui-même. Or l’estime de soi est un des grands ressorts de la motivation au travail : la conforter génère le plaisir donc l’envie d’agir, l’altérer démobilise.

OBJECTIFS

Face à la difficulté de mobiliser les acteurs dans un tel contexte, le management de l’agence concernée a adopté la politique de la carotte dans sa mise en œuvre du levier objectifs. C’est mieux que le bâton mais cela n’a rien d’original. J’ai déjà eu l’occasion de le dire, le management par les objectifs est souvent (mal) utilisé pour ne pas s’embêter à manager les personnes… Dans le cas qui nous intéresse, c’est probablement une façon de « tenter quelque chose » face à une problématique réellement compliquée. Faute d’une connaissance précise de la situation et sans vouloir jeter la pierre au(x) décideur(s) on peut trouver au moins deux défauts évidents à la voie adoptée :

• outre l’opinion publique, elle heurte la culture de l’entreprise ;

• mais surtout, elle ne fait avancer en rien dans la résolution du problème rencontré : que faire, quand les iPad ont été distribués, pour que les agents assument sereinement et efficacement leur mission, dans la durée ?

COMPÉTENCES

On perçoit combien la situation à laquelle sont confrontés les agents et leur management est difficile. Aucune réponse simple (« la règle c’est la règle », « mes valeurs m’interdisent de… » ou « si tu fais ce que je te demande, tu seras récompensé ») n’est satisfaisante.

Face à des problématiques aussi complexes que celle qui nous intéresse, c’est le plus souvent dans l’utilisation du levier compétences que se situent à la fois le nœud du problème et le moyen de le dénouer ou, au moins, de le desserrer. Il doit être actionné de façon suffisamment puissante pour que les acteurs, managers et managés, soient en capacité de :

• discerner les valeurs sous-tendant les règles qui s’imposent à eux ;

• comprendre que dans un système de valeurs, plusieurs d’entre elles, pourtant aussi « légitimes et nécessaires » les unes que les autres, peuvent être contradictoires et provoquer une forte tension obligeant à choisir, donc à « trahir » une valeur à laquelle on tient pourtant ;

• clarifier le sens de l’action et, forts d’un indispensable recul et de la lucidité qu’il confère, mieux maîtriser et assumer les situations rencontrées pour mieux les vivre.

Cela passe par la professionnalisation, à travers des actions de formation laissant une large place à l’expression des participants, mais aussi et surtout par un dialogue managérial quotidien, vecteur à la fois de savoir-faire et de reconnaissance. Tout sauf une solution miracle, c’est une démarche consommatrice de temps, principalement de disponibilité de managers de proximité eux-mêmes préalablement préparés à assumer un accompagnement à la hauteur des difficultés identifiées sur le terrain… Mais n’est-ce pas là une raison d’être de la ligne managériale ?

 

Gilles CHARPENEL dans managerparleplaisir.com

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19 juillet 2013 5 19 /07 /juillet /2013 09:40

Le management est il parfois responsable de la disparition d'entreprises ?

Il est toujours surprenant de constater que certaines entreprises développent avec un talent exceptionnel une certaine irrationalité dans leur fonctionnement, dans leur stratégie et dans leur communication interne. On observe ainsi des situations et des comportements managériaux ou l'incompétence est élevé au rang de sacerdoce et appelle au respect et ce, de haut en bas de la pyramide hiérarchique.

Les chercheurs du CNRS ont là un terrain d'étude particulièrement favorable pour quantifier le nombre d'entreprises qui tous les ans disparaissent, par carence managériale. On est en droit de se demander si certains managers sont conscients de l'impact de leurs propos et de leurs comportements sur les autres. Pas toujours, en vérité ! La proximité permanente qui est la mienne dans un grand nombre d'entreprises, tous segments confondus, démontre que le management n'est pas toujours une priorité. Pourtant l'avenir et la pérennité de certaine, et pas toujours des moindres, passe par une refonte totale de l'approche et de la stratégie managériale. France Telecom, pour ne citer qu'eux, et qui se serait volontiers passé, d'être sous les feux de la rampe ces derniers mois n'en est qu'un exemple.

Il ne se passe pas une journée sans que je ne fasse le constat de la richesse Humaine qui travaille dans nos entreprises publiques ou privées. Pas une journée sans que je ne sois confronté à un cadre, aimant son travail, aimant son  entreprise et commettant pourtant régulièrement des impairs pouvant gravement nuire à la santé économique de  son entreprise, donc à terme de son avenir. Je rencontre rarement de mauvais managers, mais tous les jours j'observe des mauvais managements.

Il est à cet égard surprenant de constater que le rapport Lachmann  qui met fortement l'accent sur le management n'est pas été plus étudié dans nos entreprises. Peut-être que la dimension sociale de son titre "Bien être et efficacité au travail" n'y est pas étrangère. Mais si l'on envisage le travail de cette commission sous l'angle économique et non plus social, il y a peut-être de quoi amener certains dirigeants à se pencher plus sur la cohérence ou stratégie managériale qui est la leur ou sur...les conséquences d'une absence de stratégie managériale.

Les risques principaux des entreprises qui n'ont pas d'ores et déjà intégrées la stratégie managériale dans leur développement ne s'appellent pas: mondialisation, concurrence, parts de marché... mais portent pour noms: présentéisme (qui se substitue à l'absentéisme) désengagement, désimplication, désintérêt, démotivation. Si les entreprises ne construisent pas leur développement sur une stratégie managériale et de communication interne élaborée, structurée et réfléchie, il y a fort à parier que la crise dans ses effets pervers continuera parce que l'ennemi de ces entreprises n'est pas à l'extérieur mais à l'intérieur. Le traitement préventif est encore possible, après...c'est souvent la chirurgie qui s'impose et en matière économique on sait ce que cela veut dire !

 

Par Jean Louis dans le blog du management.

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12 juillet 2013 5 12 /07 /juillet /2013 13:21

Si vous vous êtes jamais trouvé aux commandes projet en échec ou connaissant de sérieux problèmes, quelle a été votre réponse?

 

  • s'échapper
  • Faire le canard et courir vite.
  • Quitter le projet.
  • Développer la stratégie du blâme; déterminer qui est à blâmer, ou blâmer simplement tout le monde.
  • Nier tout; vous n’avez pas vu, pas entendu, vous ne savez rien non plus.
  • Hurler; vous hurlez après chacun, juste pour déplacer le focus à l’écart de vous.
  • Arracher vos cheveux; il y a beaucoup de chefs de projet chauves !
  • Paralysie.
  • Monter sur votre cheval blanc et sauver la mise; vous sauvez le projet et tous ses participants, êtes promus et ensuite partez de toute façon.
  • Autres…

Je serai honnête. J’ai utilisé certaines de ces réponses dans le passé. Les perles de sagesse que je veux partager avec vous viennent de ces années d’expérience à sauver des projets en danger dans une organisation précédente. J’ai étudié ceci pendant pas mal de temps et me rends compte qu’il peut être intimidant de temps en temps. En fait, certaines de nos réponses proviennent de la crainte. Nos réponses primaires à la peur en tant qu’êtres humains sont de se battre, prendre la fuite ou se figer.

Mais je dis qu’il y a d’autres choix!

Je l’ai réduit à trois étapes simples à prendre dès le début pour faire sortir la peur et stabiliser un projet.

 

1. Arrêtez-vous

stop high interestQuand vous vous arrêtez, vous avez les pieds sur terre et vous êtes équilibré. Ceci vous permettra en réalité de voir et entendre ce qui se passe dans l’organisation. Juste figé. Si le projet est en danger, il y a du chaos; vous entendrez probablement des accusations et des cris. Si les rapports sont vraiment fortement tendus, il est important pour vous d’y entrer et d’être la force de base. Si vous êtes stabilisé et concentré alors tous les autres suivront votre énergie.

2. Regardez

observez, regardezQuand vous regardez, vous regardez en réalité pour voir ce qui arrive. Comment les personnes font-elles ? Quelques personnes se mettent-elles du côté d’autres ? Travaillent-elles ? Sont-elles embarrassées ? Sont-elles figées elles aussi ? Qu’est-ce qui arrive ?

3. Écoutez

écoutezÉcoutez ce que les gens disent ou ce qu’ils ne disent pas et comparez ce que vous voyez avec ce que vous entendez. Y-a-t-il correspondance, sont-ils l’opposé l’un de l’autre et pourquoi ?

Quand vous vous arrêtez, regardez et écoutez, adoptez les trois étapes suivantes pour remettre le projet sur la piste :

a) Interviewez les parties prenantes, l’équipe et le Comité de Contrôle du Changement (CCB).


Obtenez toutes les perspectives différentes sur ce qui arrive parce que typiquement chacun a sa propre idée de pourquoi quelque chose ne marche pas, ou quelles peuvent être les causes racines d’échec. Puis, compilez ces informations.

 

b) Passez en revue le Plan de Projet.

positioningOù devriez-vous vous trouver ? La perception peut être que le projet a des ennuis, alors qu’il peut en réalité être en bonne voie. Ceci arrive souvent quand les attentes n’ont pas été correctement mises en place. Les gens peuvent avoir une perception que le projet devrait en être à un certain point, alors que vraiment le plan ne l’a pas spécifié, donc il semble que le projet ait des ennuis mais ce n’est pas le cas. Il est bon de voir ce que dit le plan de projet. Où devrions-nous en être et où en sommes-nous maintenant ?

 

c) Définissez le plan de redressement.

go signUne fois que vous avez interviewé les gens de l’équipe et passé en revue le plan de projet, définissez le plan de redressement. Il est plus que probable qu’il sera différent de tout autre projet à risque et plan de redressement que vous avez réalisé auparavant. Le plan de redressement décide où aller ensuite, comment revenir sur la piste. Cherchez les solutions à votre portée et appliquez la règle des 80/20. Quels sont les 20% que vous pouvez faire pour obtenir un gain de 80%; vous voulez faire le moins de choses possible pour obtenir le plus fort gain. Sur un site d’incendie maison, les pompiers cherchent le point chaud. Il y a beaucoup de fumée, mais les pompiers ne vont pas sur les lieux pour arroser la fumée; s’ils éliminent le point chaud ils solutionnent le reste. C’est ce que vous cherchez sur votre projet dérangé, le point chaud. Alors, il est important d’avoir le plan de projet à jour, disponible, accessible non seulement vous-même, mais aux membres de votre équipe, parties prenantes et de votre CCB.

 

http://www.pmhut.com/what-to-do-when-your-project-is-in-trouble  par Jennifer Whitt

 

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10 juillet 2013 3 10 /07 /juillet /2013 11:22

Gérez vos clients stratégiquesMettre en place une organisation de gestion des comptes stratégiques demande une vraie réflexion et impose de réels changements. Parce que trop d'entreprises pensent qu'il suffit d'y dédier une force de vente spécifique, voici quelques pistes pour choisir le bon chemin.


Non, tous vos clients n'ont pas la même importance. Certains participent plus que d'autres à la réalisation de votre chiffre d'affaires et, plus globalement, au développement de votre entreprise. Dès lors, il semble pertinent de leur accorder un traitement différent. Cela signifie donc pour vous, en interne, de revoir votre organisation mais aussi de déterminer précisément avec quels vos clients vous allez tisser cette relation privilégiée.

Souvent appelés "grands comptes" par abus de langage (un grand compte est simplement une entreprise de grande taille), ils peuvent aussi prendre le nom de compte stratégique, key account, compte-clé, global account ou large account pour les terminaisons les plus usitées. Autrement dit, si vous recensez un grand compte parmi vos clients, vous n'allez pas forcément l'identifier en tant que compte-clé. Inversement, vous pouvez avoir dans vos clients stratégiques des entreprises qui ne sont pas des grands comptes.

 

Mais qu'est-ce qu'un client stratégique ?

Premier élément, le compte stratégique n'est généralement pas un prospect. Vous ne pouvez pas vous permettre de mobiliser une grande partie de votre organisation pour un potentiel en devenir... Le client stratégique est donc un client existant ayant une valeur supérieure pour vous. En quoi ? Il contribue largement à votre chiffre d'affaires, représente un gros volume de vos ventes, dégage une part importante de vos marges, fait preuve de solides capacités de paiement...

Mais ces éléments financiers ne sont pas les seuls à définir les clients stratégiques. Ce sont aussi ceux qui représentent un réel enjeu pour votre entreprise et qui influent sur votre avenir. Par exemple, un client peut fortement conditionner vos implantations géographiques, vos lancements de nouveaux produits ou, au contraire, le maintien de l'une de vos gammes.

Un compte stratégique peut également être déterminant quant aux investissements en recherche et développement, aux efforts de logistique et de livraison que vous allez déployer. Par ailleurs, votre compte-clé et vous partagez une vision commune du business et de ses perspectives. Enfin, ce client est mature, c'est-à-dire qu'il perçoit un intérêt à la mise en place par son fournisseur d'une relation plus structurée, plus ouverte, et plus proactive. Avec lui, vous échangez des informations dépassant le cadre strict de votre relation commerciale, vous élargissez votre champ de vision et voyez le business à plus long terme.

 

Effectuer une sélection

Si vous avez identifié plus de dix comptes stratégiques, peut-être incluez-vous dans cette catégorie des entreprises qui, tout en étant importantes, ne méritent pas ce titre. Car il faut accepter le fait que, parmi l'ensemble de votre clientèle, seule une infime partie va bénéficier d'un traitement spécifique et que, non, vos clients ne seront pas tous logés à la même enseigne. Mettre en avant un à cinq comptes-clés semble raisonnable, d'autant que les moyens déployés pour eux - et le temps consacré notamment -, n'est pas négligeable.

Aussi, il n'est ni rentable ni souhaitable de multiplier les appellations comptes-clés au sein de votre clientèle. Il va donc falloir effectuer des choix, même si ce n'est pas toujours facile. Pour vous aider, vous pouvez constituer un tableau, mentionnant les critères susmentionnés dans la définition du compte stratégique (aspects financiers, alignement stratégique, maturité) en cochant les clients qui remplissent ces conditions. À cela s'ajoute votre intuition, votre sentiment de pouvoir dérouler une relation plus étroite avec tel ou tel client. Enfin, une fois cette sélection effectuée, vous devez évaluer ce qui est effectivement réalisable. Prendre en main ces clients de façon spécifique représente un coût non-négligeable, et vous pourrez être limité par votre budget.

 

Le rôle du key account manager

Il ne suffit pas de dédier une force de vente à un client stratégique pour prétendre avoir une organisation comptes-clés. Il s'agit de bien plus que cela. Appréhender ce type de client nécessite la présence d'un key account manager (Kam). Mais là encore, attention à cette appellation qui peut revêtir bien des réalités différentes. Pour certaines entreprises, le Kam est un simple commercial qui ne traite qu'avec des grands comptes. Or, dans le cas présent, nous parlons d'un manager, d'une personne qui centralise et qui, à ce titre, a autant la fibre du business commercial que celle de la relation client ou de l'animation d'équipe.

Un Kam est dédié à un seul client stratégique et il va, pour le servir, actionner différents leviers et faire appel au service commercial, mais aussi marketing, logistique, supply chain... Tous les départements de l'entreprise peuvent être amenés à travailler avec le Kam pour le compte de son client. En effet, bien souvent, ce cadre de haut vol ne dispose pas d'une équipe qui lui est propre. Aussi, il doit mobiliser en interne les équipes dédiées au gré des besoins de son client. En résumé, le responsable grand compte est un chef d'orchestre qui doit faire preuve d'un fort leadership et d'une grande intelligence relationnelle. C'est la raison pour laquelle il n'a souvent pas un profil de commercial pur mais un profil transverse et de haut niveau, à l'image de sa mission.

Une relation-client étroite

Premièrement, il est important de mentionner qu'avec un client grand compte, les relations tendent à être complexes. Généralement, les interlocuteurs y sont multiples et souvent répartis dans différents pays, ce qui rend la relation-client parfois sinueuse. Face à cette problématique, le responsable de ce compte-clé répond par l'instauration d'échanges sur le long terme, afin de construire une relation étroite avec le client privilégié.

Le Kam a cette particularité d'être un partenaire privilégié à la fois pour son client mais aussi pour ses équipiers internes, qu'il aide continuellement à ajuster leurs efforts dans l'intérêt mutuel des deux entreprises. Par ailleurs, le Kam est proactif dans sa relation client. C'est lui qui planifie et aide à organiser des rencontres régulières, à différents niveaux : réunion d'alignement stratégique, projet de codéveloppement, échange privilégié entre homologues... Leur périodicité est fixée en amont entre les deux parties. Lors de ces entretiens et de cette relation entre votre entreprise et le client, il est important que vous adoptiez une attitude proactive, c'est-à-dire être constamment force de propositions, et que vous vous adaptiez rapidement suivant les besoins du client.

En cela, la gestion de comptes-clés fait émerger des bonnes pratiques. Celles-ci pourront ensuite être reprises et déclinées par les commerciaux - et les autres collaborateurs - vis-à-vis des autres clients. Autrement dit, le traitement spécifique des clients stratégiques tire toute l'entreprise vers le haut.

 

Laure TREHAUREL dans actionco.fr


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5 juillet 2013 5 05 /07 /juillet /2013 09:30

  zero.jpgComment garder le cap de votre management lorsque le big boss de votre entreprise – qui s’avère être votre n+1 ou n+2 – est également un big abruti, totalement infect et doté d’une incompétence poussée à l’extrême ?


Comment rattraper les ravages causés par cet être infâme sur les fournisseurs, les clients, vos propres collaborateurs ? Comment ne pas y laisser des plumes, garder toute sa confiance en soi et son intégrité ?

Comment réagir pour ne pas subir ?

Ouch… Sujet épineux…

Il est vrai que chacun d’entre nous est la vieille noix de quelqu’un. Néanmoins, il arrive malheureusement que certaines personnes en haut de la hiérarchie en fassent tout un art et excellent en la matière, rendant ainsi insupportable et difficilement vivable le quotidien professionnel de leurs collaborateurs. Ils mettent à mal la réputation de l’entreprise tout entière, sabrant ainsi le futur

A vrai dire, cette aptitude n’incombe pas uniquement aux DG and co… Certains « n » sont également passés experts en la matière. Toutefois, il est nettement plus simple de les gérer… ou les ignorer ! Dans le cas d’un supérieur, à moins de trouver mieux ailleurs, c’est bien dommage, mais il faut faire avec ! Les choses se compliquent lorsque l’on est un « middle manager ». Il faut alors jongler entre les directives de sa hiérarchie et la cohésion et l’efficacité de son équipe.

Si l’image de votre big boss vous vient à l’esprit et que vous êtes toujours en vie, apprécié de vos collègues et fier de votre travail et de votre équipe, alors félicitations ! Vous maîtrisez totalement lagestion des conflits ! Ou bien vous êtes un as de la voltige !

En effet, gérer des hommes dans de telles conditions s’apparente fortement à du management de haut vol… De la haute voltige, car il faut faire passer les messages, appliquer les règles, atteindre les objectifs, piloter son navire, avancer malgré les vents contraires, orchestrer des figures toutes plus périlleuses les unes que les autres, tout cela sans filet… Les sueurs froides sont légion !

Courage, fuyons ?

Fuir dès la première difficulté serait atrocement puéril. Peut-être avez-vous jugé trop vite… Avant toute chose, il est donc primordial d’avoir la conviction profonde que votre grand patron est réellement médiocre. Et pour cela, le temps est votre meilleur allié. L’avis de vos collègues vous aiguillera. Une opinion allant dans le même sens que la vôtre vous permettra d’éliminer tout éventuel problème relationnel entre le chef et vous, par exemple.

Une fois les faits établis, plusieurs options s’offrent à vous…

Certains middle managers choisissent l’option « esquive ». Ils passent ainsi le plus clair de leur temps à éviter leur supérieur hiérarchique. Moins ils le voient, mieux ils se portent. Cette approche a tout de même des limites évidentes. On ne peut éviter son supérieur indéfiniment. Certes, en côtoyant moins Big Bille, ils ont l’impression de moins s’exposer à ses salves dévastatrices, ses requêtes et exigences de grand malade, ses contradictions en tous genres. Quelle perte d’énergie ! Quel gaspillage de temps ! Combien d’heures précieuses pourraient être bien mieux exploitées qu’en rusant continuellement pour esquiver !

Par ailleurs, cette méthode est totalement inefficace. Les dirigeants de cet acabit ayant un besoin impérieux d’asseoir leur autorité et des tonnes de choses à prouver – ça, nul besoin de le dire – ils vont, au contraire, s’acharner et la situation va empirer. De toute manière, vous ne pourrez pas changer votre big boss ! Alors autant l’analyser pour le comprendre et apprendre à le gérer… A vous de lui montrer que vous ne rentrez pas dans son jeu et que vous n’êtes pas dupe…

Prenez le problème à bras le corps (c’est juste une image…) !

Faire face aux problèmes

Les plus courageux, parce qu’ils aiment leur travail, adorent relever des défis, mais aussi parce qu’ils estiment que l’on a à apprendre de toute situation, refusent de faire l’autruche.

L’exercice requiert énormément de diplomatie, intelligence, du bon sens et une grande confiance en soi. Des qualités essentielles dans ce genre de situation. D’autant qu’avec quelques petites astuces, la tâche sera rendue moins ardue…

Il existe différents traits de caractère communs à tous ces grands dirigeants dont la compétence reste encore à prouver. L’objectif est de les identifier afin de mieux structurer votre stratégie. Par exemple, face à un grand patron manipulateur, il conviendra d’anticiper au maximum et d’être irréprochable, garder le cap. Face à un colérique, il suffira de rester zen et de lui prouver – à travers votre travail et grâce à votre capacité d’anticipation et vos compétences – que vous et votre équipe êtes un atout majeur dans son entreprise. Il devrait (plus ou moins) vite se rendre compte que ses accès de colère ne servent à rien d’autre sinon lui permettre de se défouler injustement.

Face à un total incompétent, nul besoin d’obéir à des ordres absurdes. Cela finirait par vous retomber dessus ! Sans ruer dans les brancards, laissez filer et restez concentré sur l’essentiel. Un ordre irrationnel sera vite plongé dans les oubliettes…

Dans les meilleurs cas, les middle managers avancent en rattrapant constamment les erreurs. Ils prennent indirectement la place du grand chef. Cela ne fonctionne qu’un temps, car rares sont les encouragements, les récompenses et les reconnaissances face à de tels comportements héroïques. Nombreux sont ceux qui se lassent et finissent par quitter le navire. Le positif dans tout cela ? Ils auront énormément appris ! Notamment quant à toutes les erreurs à éviter si l’on veut être un bon manager !

En conclusion : si, malgré tous vos efforts, la situation reste explosive et invivable, ne vous acharnez pas et n’ayez aucun scrupule à aller voir ailleurs ! Il y a de fortes chances pour que l’herbe y soit plus verte !

 

Raphaele GRANGER dans le blog manager go!

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14 juin 2013 5 14 /06 /juin /2013 11:38
Télétravail

 

Pourtant méfiante vis-à-vis du manque de sécurité de certains outils informatiques, la France semble avoir parfaitement bien accepter le travail nomade et les bénéfices que l’on peut en tirer..

Alors que le télétravail connaît un succès croissant partout dans le monde, il semble être particulièrement apprécié en France où 78% des entreprises autorisent l’usage d’appareils personnels à des fins professionnelles, devançant ainsi les autres pays d’Europe et du monde. Ces deux enquêtes de YouGov  – une menée en France et l’autre dans le monde – pour le compte de la société de cloud computing Citrix, ont été réalisées auprès de cadres dirigeants et de managers dans plus de 1250 PME d’Europe, d’Amérique du Nord et d’Australie. « Les résultats de l’édition 2013 de l’étude laissent apparaître une évolution nette par rapport à 2011.  La pression pour travailler de n’importe où, quand nous le souhaitons et comme nous le souhaitons est plus fréquente », déclare Brett Caine senior vice-président et directeur général en charge de la division Online Services de Citrix. Car même si quelques problèmes de sécurité demeurent toujours, le travail nomade permet une meilleure productivité de l’entreprise.

Le cas particulier de la France

Alors qu’en Europe seules 33% des PME interrogées équipent leurs salariés de smartphones et 38% d’appareils informatiques mobiles, 49% des PME françaises fournissent des smartphones et 48% des appareils informatiques mobiles tels que ordinateurs portables, tablettes etc. Robert Gratzl, directeur général, vice-président et DG EMEA, de la division online services de Citrix explique qu’ « en fournissant les outils qui permettent de travailler n’importe où et avec n’importe qui en étant tout aussi efficace, les entreprises exaucent les souhaits de leurs collaborateurs et suivent les directives du Code du travail en matière de télétravail, sans que l’entreprise ne soit perdante niveau performances. » Et cela est d’autant plus vrai lorsque l’on sait qu’en France, 38% des salariés revendiquent eux-mêmes des conditions de travail plus flexibles et plus mobiles. Toutefois, 38 % des PME françaises sont particulièrement inquiètes à l’idée de permettre d’accéder à leur réseau (contre 27 % tous pays confondus) et 37 % d’autoriser des téléchargements d’applications et de documents (contre 29 % tous pays confondus).

Le reste du monde

Avec près d’une PME sur cinq implantée aux États-Unis, au Canada et en Australie qui affiche un gain de productivité d’au moins 30 % grâce à l’adoption du travail mobile – permettant aux employés de travailler depuis n’importe quel lieu –, et avec des entreprises qui affirment que la mobilité leur permet d’être 30 % plus productives, la demande pour une plus grande flexibilité du travail augmente partout dans le monde. En effet, 34 % des PME interrogées dans le monde affirment qu’elles subissent davantage de pression pour introduire ou augmenter les pratiques de travail mobile qu’il y a 5 ans. Cependant, comme le souligne Brett Caine « Il est surprenant de constater que deux tiers des entreprises ne disposent toujours pas des outils et des processus ad hoc pour contrôler leurs accès réseaux, alors qu’il devrait s’agir de l’une de leurs préoccupations majeures ».

 Par Kathleen Comte 

Blog L’Atelier Disruptive Innovation

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11 juin 2013 2 11 /06 /juin /2013 13:26

It’s time to face the music as a manager: You don’t always have all of the right answers. Your “it’s my way or the highway” approach to management isn’t going to encourage anyone to help you in your problem solving endeavors.

Managers and leaders are often referred to synonymously, but only leaders allow their employees to solve problems with their own insight. The truth of the matter is this: Every leader may not be a manager, but every manager should be a leader. It’s easy to see that leadership and management aren’t the same thing, but a manager who lacks effective leadership traits will drive a business into the ground faster than you can count to 10.

Change doesn’t happen overnight when it comes to transforming managers into leaders. It takes time and energy to improve the way you manage and utilize more leadership characteristics on a daily basis.

Here are some tips to help you make the necessary improvements:

1. Managers give answers, leaders ask questions. There’s nothing certain to turn your employees against you faster than shouting orders at them. Why not spare yourself the impending resentment and simply ask your employees this: “What would you do?” or “What do you think of this idea?” Allowing people to participate in the decision-making process will not only transform what could have been an order into something more easily swallowed–it also inspires creativity, motivation, and autonomy.

2. Managers criticize mistakes, leaders call attention to mistakes indirectly. It may seem more efficient to point out your employees’ mistakes directly, but this will only leave them feeling embarrassed and frustrated. You should really be giving them the chance to learn and grow from through your critiques. Instead, give your employees the chance to address their mistakes.

For example, say a project was sent to a client and you receive back a disgruntled message. Calmly ask your employee about the clients concern and whether they feel what was provided was on par. This will give them a chance to provide their input, while also improving for the future.

3. Managers forget to praise, leaders reward even the smallest improvement. Praise pays off when it comes to increasing the overall success of your company. Finding time to recognize your employees for even the smallest accomplishment will only increase their interest in what they do. If you’re interested in ensuring your employees take pride in all that they do, regular feedback and recognition is certain to do the trick. Everyone wants to be genuinely appreciated for their efforts.

4. Managers focus on the bad, leaders emphasize the good. This really comes down to seeing the cup half empty or half full. If you’re only willing to point out the flaws of a project or an employee, you’re not giving them much interest in learning or improving. Instead, create a sandwich effect. Start with some form of praise, follow with the criticism, and end with praise.

5. Managers want credit, leaders credit their teams. Managers who lack leadership abilities are always first to take credit. But effective leaders understand the importance of crediting their teams for the big wins. This pays off in the long run for creative a workplace with a more positive company culture and employees who are driven toward more successes as a team.

Management shouldn’t be approach through force, but rather through influence. Put these techniques in place to improve the way your employees perform.

What do you think? Do you ask questions instead of giving answers?

Ilya Pozin

Ilya Pozin

Founder of Ciplex. Columnist for Inc, Forbes & LinkedIn. 30 Under 30 Entrepreneur.

About Ilya Pozin:

 

Founder of Ciplex. Columnist for Inc, Forbes & LinkedIn. Gadget lover, investor, mentor, husband, father, and ’30 Under 30′ entrepreneur.

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