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15 mars 2013 5 15 /03 /mars /2013 15:50

 

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26 février 2013 2 26 /02 /février /2013 13:51

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France

Cluster Afrique Francophone

 

Participez à la deuxième édition de l’Africa DDay

L’événement recrutement dédié à l’Afrique

 

Un après-midi pour se rencontrer

De nombreuses perspectives pour décoller

 

Vendredi 22 mars 2013 de 14h à 20h, dans nos locaux de Neuilly sur Seine

Le 22 mars, pour la deuxième édition de l’Africa DDay : l’événement de recrutement dédié à nos postes en Afrique, 50 candidats seront sélectionnés pour participer à une journée de recrutement unique au sein de notre cabinet. De 14h à 20h, ils passeront les étapes de notre recrutement en accéléré et profiteront d’échanges privilégiés avec des collaborateurs et des associés du Cluster Afrique Deloitte, organisation rassemblant 11 bureaux en Afrique Francophone.

Intéressé(e) par l’opportunité de travailler dans l’un de nos bureaux africains ?

Vous êtes un(e) professionnel(le) confirmé(e), 4 ans d’expérience minimum ?

Vous avez une volonté forte de travailler en Afrique ?

Vous souhaitez intégrer une organisation en croissance et accélérer votre développement professionnel et personnel?

 

Découvrez l’Africa DDay et postulez !

 


185, avenue Charles-de-Gaulle
92524 Neuilly-sur-Seine Cedex
France

 

Deloitte fait référence à un ou plusieurs cabinets membres de Deloitte Touche Tohmatsu Limited, société de droit anglais (« private company limited by guarantee »), et à son réseau de cabinets membres constitués en entités indépendantes et juridiquement distinctes. Pour en savoir plus sur la structure légale de Deloitte Touche Tohmatsu Limited et de ses cabinets membres, consulter www.deloitte.com/about. En France, Deloitte SA est le cabinet membre de Deloitte Touche Tohmatsu Limited, et les services professionnels sont rendus par ses filiales et ses affiliés.

© 2013 Deloitte SA

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16 janvier 2013 3 16 /01 /janvier /2013 09:24

resolution avril 2012

 

Vous êtes jeune, dynamique et désirez vous exercer au métier de consultant…
MANEGERE Associés vous offre un stage professionnel pour une période allant de 06 à 12 mois.

 

Profil

Bac+4 minimum en gestion ou tout autre domaine
Bilingue
 

 

Aptitudes
Avoir une bonne connaissance de l’outil informatique

 

Les personnes intéressées par le présent avis sot priées d'adresser leur candidature par courriel à: contact@manegereafrique.com

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15 janvier 2013 2 15 /01 /janvier /2013 21:04

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L’épanouissement professionnel est le principal motif de mobilité.

Le turn-over décrit le rythme de renouvellement des effectifs dans une organisation, c’est un critère souvent utilisé dans les baromètres RH pour juger de « la santé sociale » d’une entreprise. Les directions générales et ressources humaines cherchent à combattre ce phénomène en raison de son impact en termes d’images et de coûts financiers. Il pose également le problème de transfert des compétences. Conserver son savoir-faire, l’entretenir et le développer au gré des départs et des arrivées des collaborateurs est devenu un enjeu capital pour les entreprises.

La formation peut alors apparaître comme une méthode de fidélisation : elle répond aux demandes des collaborateurs, améliore leur implication et les remet à niveau pour atteindre les objectifs fixés.

Dans un climat peu propice à la prise de risque, un cadre sur 5 a changé de poste ou d’entreprise en 2011. Changement de secteur, envie de s’épanouir dans un nouveau poste, mauvaises conditions de travail, blocages avec la hiérarchie ou opportunités de carrière avec une rémunération plus élevée… Les motivations des cadres pour changer de poste sont nombreuses.

Pour accélérer leur carrière et réussir leur mobilité, les cadres s’appuient sur deux canaux principaux : la mise en relation personnelle ou professionnelle et les cabinets de recrutement. Leurs critères d’acceptation d’un emploi sont:

- équilibre vie privée / vie professionnelle

- évolution de carrière

- rémunération / avantages

- notoriété de l’entreprise

Si la rémunération est l’une des premières attentes des cadres, elle n’est pas pour autant le principal levier de motivation . La priorité pour les salariés est avant tout le bien-être au travail.

Quel est votre point de vue ? Avez-vous songé à changer de poste ? Pour quelles raisons ? Partagez votre avis dans les commentaires !

 

Par HUB Formation Management

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15 janvier 2013 2 15 /01 /janvier /2013 20:10

Le gourou du management dénonce les dérives de l'encadrement traditionnel. Il détermine cinq principes clefs qu’il juge indispensables aux entreprises d’aujourd’hui.

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Conférencier de réputation mondiale, Gary Hamel enseigne à la London Business School et est le fondateur et directeur du cabinet spécialisé en stratégie d’entreprise, Strategos. Il est l’auteur de plusieurs bestsellers dont « La conquête du futur » et « La fin du management ».

Les ouvrages consacrés au management qui parlent de noblesse, d’amour, de beauté ou de passion ne sont guère légion. « Ce qui compte vraiment » (éditions Eyrolles), le dernier opus de Gary Hamel, fait exception. Considéré – par le magazine « Fortune » et « The Wall Street Journal » – comme l’une des personnalités des affaires les plus influentes au monde, Gary Hamel tire à boulets rouges sur le management traditionnel, qu’il ne s’agit plus, selon lui, d’améliorer mais de réinventer. « Ce type de management est devenu un problème, non une solution », confie-t-il en exclusivité aux « Echos » pour qui il a accepté de commenter cinq principes clefs pour un management adapté à « un monde de changement perpétuel, de compétition féroce, d’innovation débordante et d’exigences sociales ».

1. Les valeurs

Argent facile, cupidité, myopie, déni, complexité ont conduit à la crise de 2008 et mis à mal l’image du monde bancaire ainsi que celui des grandes entreprises et des milieux économique et politique en général, estime Gary Hamel. « Dans le monde des affaires, quand la confiance diminue, les contraintes réglementaires s’accroissent. Seule un regain d’éthique peut enrayer ce processus », observe-t-il. Les grands groupes et banques mondiales, pour gagner la confiance de l’opinion publique, se doivent de retrouver le sens de la noblesse. « C’est une tendance de fond : les nouvelles promotions de MBA placent l’éthique de leur potentiel employeur au même niveau que leurs prétentions salariales », assure le penseur des affaires.

2. L’innovation

L’innovation aujourd’hui, c’est l’iPhone d’Apple, le produit esthétiquement parfait. C’est aussi la campagne de publicité décoiffante ou encore la capacité à faire vivre au consommateur une expérience hors pair. Problème : les produits à succès et les stratégies innovantes sont vite copiés. La compétition féroce entre entreprises commande la mise en place d’un processus d’innovation constant. Or, dans la plupart des organisations, l’innovation se produit « malgré le système » et non « grâce à lui ». « Il n’y a qu’une entreprise sur cent qui considère l’innovation comme l’objectif et la mission de chaque salarié et comme la seule stratégie durable pour créer de la valeur à long terme », déplore Gary Hamel. « Accorder bien plus de liberté aux salariés est la clef. Si l’entreprise veut de l’innovation et de l’inattendu, elle doit laisser la possibilité aux salariés de le provoquer. », insiste-t-il.

A LIRE ÉGALEMENT

M. Landel (Sodexo) : « L'adaptabilité, seul moyen de construire »

J.-P. Clamadieu (Solvay) : « Favoriser un climat d’innovation »

3. L’adaptabilité

« Quand une entreprise se développe, son attention passe de l’innovation à l’amélioration et de l’exploration à l’exploitation. La discipline, la concentration et la cohérence ont la prééminence », explique Gary Hamel. Résultat : les entreprises oublient de se ré-inventer. Elles répètent les recettes qui ont fondé leurs succès passés, campent sur leur autosatisfaction et se laissent diriger par leur instinct de conservation et leurs rigidités mentales. « A un tel régime, même les icônes finissent par tomber dans la médiocrité. Et voilà comment expire l’excellence : GM, EMI, the New York Times, Johnson & Johnson, Nokia, Kodak ont perdu la niaque, ces dernière années », ponctue Gary Hamel.

4. La passion

« La plupart des managers ont le réflexe d’étouffer l’enthousiasme de leurs collaborateurs plutôt que celui d’en attiser les flammes. Pourquoi acceptons-nous que nos systèmes de management aient plus de chance de contrecarrer un exploit que de le faciliter ? » , interroge Gary Hamel, en citant les contre-exemples le groupe de béton prêt à l’emploi Cemex et l’entreprise design californienne Ideo. « Le problème aujourd’hui n’est pas un manque de compétence mais d’ardeur » , poursuit-il en assénant que les individus doivent passer avant les institutions. « Combien de règles imposent la standardisation aux dépens de l’initiative et de l’enthousiasme, tout en délivrant de maigres bénéfices, voire aucun, en termes de performance ? »

5. L’idéologie

L’idéologie du management est déséquilibrée, car elle accorde une place excessive au contrôle et à la bureaucratie, mais tout à fait insuffisante à la liberté, comme cela peut être le cas au sein d’entreprises telles que Morning Star (groupe américain transformateur de tomates). D’autres structures s’organisent d’une manière similaire : WL Gore (groupe textile américain de quelque 8.000 personnes), la société d’informatique indienne HCL Technologies, la structure coopérative Mandragon en Espagne, Grameen Bank au Bangladesh ou encore les sociétés de la Silicon Valley. Pour Gary Hamel, les entreprises accordent à tort peu d’intérêt aux coûts invisibles suscités par les décisions trop tardives, les biais cognitifs, les préjugés dissimulés et la déresponsabilisation du personnel. Autant d’éléments qui constituent « un désavantage concurrentiel » et forment ce que Gary Hamel considère comme un impôt ou encore une « taxe de management »

Par Muriel Jasor 

Extrait de "Ce qui compte vraiment", Gary Hamel, Editions Eyrolles

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15 janvier 2013 2 15 /01 /janvier /2013 20:04


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Accompagner le changement

Le management collaboratif ou participatif se répand de plus en plus au sein des entreprises comme un nouveau modèle de gestion des équipes. Il s’appuie sur trois axes : communication, coopération et coordination. Bousculant les modèles organisationnels classiques, il vient transformer la culture d’entreprise et devient ainsi un enjeu pour les sociétés.

Le management collaboratif s’appuie sur la mise en place de nombreux outils : plateformes participatives, réseaux sociaux professionnels, nouveaux processus opérationnels... L’objectif est de faciliter la mise en commun des idées, des informations, des ressources et des compétences à travers les services de l’entreprise.

Ce changement implique une refonte générale des structures et la mise en œuvre de moyens efficaces. Sa réussite repose notamment sur la formation des managers et la mise en place d’équipes pilotes. Cependant, cette démarche pose deux limites : une charge de travail supplémentaire pour les salariés et une réticence des experts à partager leurs savoirs spécifiques.


HCL Technologies, une multinationale avant-gardiste

HCL Technologies, multinationale indienne spécialisée dans les services informatiques comptant 90 000 salariés dans 32 pays, illustre le mieux le concept de management collaboratif. À sa tête depuis 2005, Vineet Nayar a mis en place un système de management révolutionnaire partant d’un principe simple : « Les salariés avant les clients » : une méthode qualifiée par le magazine Fortune de « style de management le plus moderne au monde ».

Le CEO a fait le constat suivant : « 50% de la population mondiale a moins de 25 ans. Grâce aux médias et aux réseaux sociaux, les employés de la génération Y sont collaboratifs par nature. Nous devions construire une structure organisationnelle capable d’accueillir ces nouveaux talents. »

La volonté de Vineet Nayar de changer les codes conventionnels se traduit par des actions concrètes : la hiérarchie est évaluée de façon transparente et anonyme, la synthèse des résultats est publiée sur l’intranet de l’entreprise, chaque salarié peut soulever un problème, poser une question ou soumettre une idée…

Si le principe hiérarchique existe toujours, l’organisation entière change radicalement de mode de fonctionnement.
Cependant, la mise en place d’une démarche de management collaboratif n’annihile pas pour autant tous les problèmes organisationnels ; par exemple les délais de réponse des managers aux suggestions d’amélioration des employés restent de plusieurs mois….

L’investissement dans le capital humain demeure quoi qu’il en soit un levier de performance pour les entreprises.

À vous de juger ! Que pensez-vous de ce type de management ? L’avez-vous déjà expérimenté ? Partagez votre avis dans les commentaires !

Par HUB Formation Management,

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15 janvier 2013 2 15 /01 /janvier /2013 20:01

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«MANEGERE a su s’immerger totalement dans la culture d’entreprise ANSALDO STS pour apporter des réponses opérationnelles et personnalisées »

 

 

Depuis juillet 2008, Laure MICHALET, Chargée de Développement Ressources Humaines chez ANSALDO STS aux Ulis, a placé la formation au centre de son activité pour mieux outiller les collaborateurs aussi bien sur un plan technique que sur des compétences transverses.

ANSALDO STS, filiale du groupe italien FINMECCANICA, développe des outils de pointe dans l'ingénierie  et la conception de systèmes de signalisation ferroviaire.

Elle a accepté de témoigner sur cette expérience.

Pourriez-vous nous situer le contexte dans lequel vous faites appel à MANEGERE ?

 

La formation professionnelle continue est un axe privilégié pour ANSALDO STS permettant de maintenir un haut niveau technique au sein de l'entreprise.

 

En France, 15 000 heures sont consacrées annuellement à la formation, dans les domaines du développement logiciel , des systèmes complexes,  de l'électronique et de l’informatique, mais également dans les domaines non techniques tels que les langues, l’hygiène/sécurité/environnement ou encore le  management et le développement personnel.

 

Depuis 2008, MANEGERE intervient chez ANSALDO STS sur ces deux dernières thématiques, ouvertes à tous les collaborateurs.

 

Pouvez-vous nous parler plus précisément de votre perception des interventions MANEGERE?

Au-delà d’apporter des réponses opérationnelles aux collaborateurs d’ANSALDO STS sur leur prise de parole en public ou sur la conduite de réunions par exemple, les interventions de MANEGERE facilitent également l’intégration des nouveaux recrutés et donnent des clés au management sur la prévention des risques psychosociaux ou sur la gestion de la diversité.

Quels sont les apports pratiques des formations MANEGERE ?

 

MANEGERE s’imprègne des spécificités ANSALDO STS, des problématiques liées aux métiers grâce à un travail approfondi de préparation de ses interventions au travers d’échanges préalables avec les participants.

 

Dès lors, les formations sont totalement personnalisées et adaptées à la culture d’entreprise et aux publics rencontrés et les messages sont alors parfaitement compris, acceptés et intégrés par les participants.

 

Cet ancrage des apports MANEGERE est consolidé par la suite par des entretiens téléphoniques entre MANEGERE et les participants sur leurs retours d’expérience : ces séances de mentorat permettent au cas par cas de préciser et d’approfondir des points spécifiques abordés lors des interventions et en facilitent leur intégration dans la durée.

 

Quel regard portez-vous sur la qualité de l’animation MANEGERE ?

 

Tous les participants expriment une grande satisfaction à l’issue des interventions MANEGERE et se réinscrivent très volontiers aux différentes thématiques proposées par  le service formation et animées par le cabinet

Ils apprécient tout particulièrement l’interactivité de ces journées et les différents jeux et mises en situation proposés par MANEGERE.

Ils plébiscitent la qualité de l’animation vive, rythmée et opérationnelle de MANEGERE.

 

Selon vous, quels sont les éléments qui assurent la performance de MANEGERE ?

 

MANEGERE sait s’immerger totalement dans une entreprise pour en saisir son ADN et rencontrer ses collaborateurs avant toute intervention pour pouvoir proposer par la suite un contenu personnalisé et fait « sur mesure » en fonction des profils.

Enfin et surtout, MANEGERE a su s’immerger totalement dans la culture d’entreprise ANSALDO STS pour apporter des réponses opérationnelles et personnalisées

 

Interview réalisée Chrystel BAYLAC pour MANEGERE le 1 octobre 2012

 VISUEL MGA

 

REVELATEUR DE PERFORMANCE & CREATEUR D’EXCELLENCE

 

Standard : +33 (0)1 44 75 70 07 - http://www.manegere.fr/

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15 janvier 2013 2 15 /01 /janvier /2013 19:41


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L’Homme est le principal moteur de la performance et seul capable de créer les conditions  de l’Excellence

Pourquoi ?

D’abord revenons à notre définition de la performance et de l’Excellence.

Pour nous, la performance à l’instant T est similaire à l’excellence, c’est dans le temps que l’Excellence se différencie et trouve sa supériorité sur la performance.

La plus grande difficulté des entreprises, comme celle des Hommes, est de maintenir un niveau de performance durable, c’est ce que nous nommons l’Excellence.

L’environnement est  instable

 

  • les mutations technologiques et sociologiques
  • la pression concurrentielle
  • l’adhésion des collaborateurs 
  • la motivation et les aspirations
  • les difficultés d’adaptation

 

Pour toutes ces raisons, les mêmes actions qui aujourd’hui entrainent une performance peuvent entrainer des échecs demain.

Il s’agit donc de construire les conditions d’une performance durable donc de l’excellence pour y arriver et pour cela remettre l’Homme au cœur du système.

Dans un précédent article, nous évoquions les 5 qualités indispensables pour cet Homme

  •  
    • responsable
    • bienveillant 
    • positif
    • entreprenant
    • ouvert

Et nous pourrions y ajouter la culture de la discipline.

L’Excellence dans une entreprise ne peut être l’affaire d’une seule personne  aussi haut placée soit-elle !

C’est l’affaire de tous les Hommes qui composent cette entreprise, s’ils savent échanger, décider et surtout agir ensemble !

Tout au long de l’année, nous vous proposerons des outils soit pour créer les conditions de l’excellence,  soit en travaillant sur les Hommes  ou en vous permettant de mieux les faire travailler ensemble.

Said AGBANRIN et l’équipe MANEGERE

VISUEL MGA

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13 décembre 2012 4 13 /12 /décembre /2012 18:24

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1)   Pourquoi ressentons nous le besoin de prendre de bonnes résolutions ?

 

Les résolutions du début d’année à la Saint Sylvestre  sont héritées de différentes traditions religieuses ou pas et elles sont dans ce cas la conséquence d’un rite auquel certains se prêtent sans avoir nécessairement une réelle motivation quant aux résolutions prises.

Dans ce cas, elles sont très souvent multiples, vagues et irréfléchies.

Les bonnes résolutions sont souvent prises lors de changements de vie, à l’occasion des périodes de congés ou d’autres ruptures (périodes d’inactivité volontaires ou subies) qui sont propices à la réflexion et à l’analyse rétrospective : tout bilan générant logiquement des changements sur les points insatisfaisant et/ou négatifs, l’envie ou le besoin de changement s’exprime alors sous cette forme comme une contribution pour trouver l’équilibre ou l’harmonie.

Elles ont en commun d’aspirer à un avenir plus souriant que le présent ou le passé et d’éviter de revivre des évènements ou situations pénibles et dans ce cas elles ont une forte dimension émotionnelle pas toujours propices à une véritable réflexion.

Un quotidien de contraintes, d’activités répétitives et de déplaisir est un terreau propice à la prise de résolutions ayant comme objectif de le modifier pour accéder à une vie meilleure.

 

 

2)   Pour quelles raisons échouons nous régulièrement à tenir nos bonnes résolutions ?

 

Il est assez logique que les résolutions « rituelles » échouent très souvent puisqu’il n’y a pas nécessairement de motivation réelle à changer et qu’elles sont nombreuses (« je veux m’arrêter de fumer, mettre plus d’argent de côté, perdre 6 kilos, mieux m’organiser au travail en disant plus souvent non à mon patron, me remettre au sport, ne plus m’énerver et enfin profiter plus de ma famille et de mes amis »).

Comme il y en a beaucoup et peu de motivation, alors nécessairement les premiers efforts sont la plupart du temps condamnés à l’échec et donc les bonnes résolutions sont abandonnées au fur et à mesure des tentatives échouées.

De plus vouloir changer, implique également que l’entourage accepte les changements induits pour eux et tant que cela va dans leur sens tout va pour le mieux mais dés que cela s’oppose à leur propre fonctionnement : vouloir arrêter de fumer alors que son conjoint fumeur ne le souhaite pas va vraisemblablement générer des tensions ou des résistances à chaque fois qu’il souhaitera fumer, changer son organisation de travail pour partir à l’heure risque de vous désigner à votre entourage comme un collaborateur manquant de motivation et cela même si vous êtes en réalité plus efficace qu’auparavant.

 

Se fixer des résolutions qui tendent à éviter ou supprimer quelque chose est difficile à tenir car elles sont formulées négativement et ne donnent que peu d’énergie pour réussir à changer généralement des comportements fortement ancrés et perçus comme pénalisant.

 

D’autres résolutions telles que « je vais être davantage bienveillant avec mon entourage et mes collègues » sont quasiment condamnées à l’échec dés leur formulation car trop imprécises et ressemblant plus à un souhait qu’à une réelle prise de décision impliquant des actions concrètes pour changer.

Il y a également les bonnes résolutions qui échouent car trop ambitieuses et qui ne permettent pas de mesurer l’ampleur des changements à accomplir, l’énergie et le temps nécessaire pour les mener à bien : cela revient à prendre le départ d’une course à pied dont l’on ne connaîtrait ni la distance, ni le dénivelé ou encore les conditions climatiques.

 

Les dernières résolutions impossibles à tenir sont celles qui vont à l’encontre de notre nature profonde : si je décide par exemple d’être moins pointilleux dans mes rapports avec les autres alors que je suis viscéralement attaché à ce que tout soit parfait, il est vraisemblable que malgré mes efforts à la moindre difficulté ou au moindre stress je vais adopter à nouveau mon mode de fonctionnement habituel.

 

 

3)   Quelques suggestions pour prendre de bonnes résolutions que vous réussirez à tenir

 

Ne pas prendre trop de résolutions simultanément, en privilégier 1 ou 2 et les mener à bien quitte à enchainer avec d’autres dés que l’objectif sera atteint.

 

Pour cette raison, toute résolution doit être murement réfléchie et décidée en pleine conscience des efforts à consentir.

 

Elle doit permettre de visualiser le(s) bénéfice(s) obtenu(s) si l’on s’y tient et qu’elle vaut les efforts à consentir pour y parvenir : il est important d’avoir en tête ce que l’on souhaite obtenir et aussi ce qui sera difficile et ce à quoi l’on devra renoncer.

 

Elle doit encore être accessible et formulée en terme d’actions à mener à court terme avec des rappels réguliers sur l’objectif final et ses bénéfices pour lutter contre les moments de faiblesse qui pourraient survenir.

 

Vous devez chercher des soutiens parmi vos proches ou encore auprès de personnes qui vont adopter la même résolution : vous pourrez ainsi échanger avec d’autres sur vos difficultés et aussi fêter avec eux vos réussites même les plus minimes.

 

En cas de difficulté rencontrées ou encore de retard pris sur votre programme ne pas abandonner et établir un nouveau planning avec éventuellement des objectifs moindres et plus progressifs.

 

Enfin prendre des objectifs en cohérence avec sa nature profonde et ne pas vouloir se « reprogrammer » totalement pour adopter une nouvelle personnalité à l’opposé de ce que vous êtes actuellement.

 

Penser qu’il peut être beaucoup plus pertinent de capitaliser sur ses points forts et de les renforcer en étant vraiment ambitieux sur les bonnes résolutions s’appuyant dessus et composer avec ses faiblesses en étant nettement moins ambitieux plutôt que de vouloir les transformer en points forts.

 

Et vous quelle sera votre prochaine résolution ? Rituelle ou mûrement réfléchie ? Impossible à tenir ou réalisable ?  Bon courage , la satisfaction est au bout !

 

Arnaud DUBOST et toute l'équipe de MANEGERE

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7 décembre 2012 5 07 /12 /décembre /2012 16:05


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Alors que ses amis finissent leurs études ou peinent à trouver un travail, Laure décroche à 22 ans un contrat à durée indéterminée (CDI) en tant que chef de projet Web en agence de communication. Une belle façon decouronner un parcours brillant : classe prépa, puis Sciences Po.

Pourtant, deux ans plus tard, la jeune fille quitte son poste pour un contrat à durée déterminée (CDD) de responsable de contenus digitaux pour une marque. "Je voulaisavoir du temps pour moi et pour mes projets personnels, explique-t-elle. ­Quand je rentrais chez moi le soir, je me rendais compte que j'avais passé 70?% de mon temps à manageur des employés. C'est très stressant, et j'aurais aimé avoir un supérieur. Je veux bien trouver des solutions, à condition que quelqu'un les valide. Dans ma nouvelle boîte, j'ai un responsable et des objectifs plus précis."
Si cette décision a pu surprendre son entourage, la situation de la jeune femme n'est pas exceptionnelle. Selon une enquête réalisée en 2009 par l'Association pour l'emploides cadres (APEC), environ la moitié des salariés du secteur privé ne souhaite paspasser cadre.
 
" UNE SITUATION INFERNALE "
 
Un résultat qui n'étonne pas Alain Pichon, docteur en sociologie à l'université d'Evry-Val-d'Essonne et auteur de l'ouvrage Les Cadres à l'épreuve (PUF, 2008): "J'ai toujours été extrêmement frappé par l'image épurée qu'on donnait des cadres, représentés comme des gens épanouis, alors que ce que je voyais autour de moi ne me semblait pas si simple."
La situation des cadres s'est détériorée un peu plus "à chaque crise économique", constate Alain Pichon : "Ils sont désormais touchés au même titre que les autres par les plans sociaux." Mais, selon lui, c'est surtout la figure du cadre encadrant qui est aujourd'hui en crise, car celui-ci se trouve bloqué "dans une situation absolument infernale" : "Essayez d'interroger les cadres de chez PSA-Aulnay ! Ils se retrouvent entre le marteau et l'enclume, car ce ne sont pas les hauts dirigeants qui font le sale boulot."
 
Sylvaine Pascual, consultante spécialiste des relations humaines et de la reconversion professionnelle, confirme : "Avec la crise, l'ambiance s'est dégradée dans lesentreprises, les relations sont plus tendues, et il peut s'avérer stressant de prendre en charge les équipes." D'autant plus quand le salaire ne suit pas.
 
Pour Eric Peres, secrétaire général de FO-cadres, si des salariés refusent de passercadre, c'est avant tout en raison d'une trop faible rémunération. Même s'il concède que ce facteur n'explique pas à lui seul le malaise des cadres : "C'est aussi une question de coût humain dans la vie de tous les jours." Eric Peres pointe ainsi du doigt la politiquede management de nombreuses entreprises, citant notamment le management par objectifs : "Le non-respect de ceux-ci est considéré comme un échec dont la responsabilité est rejetée sur le cadre." Sans parler de l'impact des nouvellestechnologies dans la vie de l'employé. "Les entreprises estiment qu'il faut être joignable à tout moment. Les cadres n'ont plus le temps de respirer!"
 
Nathalie Bosse, auteur de l'enquête "Devenir cadre, une perspective pas toujours attrayante" du Centre d'études et de recherches sur les qualifications (Céreq), en avril 2012, partage ces mêmes constats : les salariés redoutent stress et horaires trop contraignants. Mais, pour la chercheuse, ces motivations "s'appuient davantage sur la représentation que les salariés se font du rôle et de l'activité des cadres que sur une vision réelle de leur travail, car ils les côtoient peu".
 
Nathalie Bosse remarque qu'il faut également prendre en compte l'intériorisation de l'absence de réelle possibilité de promotion. "Le passage au statut de cadre peut être vu comme trop sélectif, et l'évaluation des compétences est vécue comme une épreuve, un jugement."
 
Ce qui est certain, c'est qu'un malaise s'instaure entre les cadres et l'entreprise."L'identité initiale des cadres repose sur la figure de l'expert, note Alain Pichon. Quand de jeunes ingénieurs arrivent dans les entreprises, ils sont motivés par l'innovation. Mais, depuis le début de la financiarisation des entreprises, les questions de gestion et de rentabilité capitalistique sont devenues les principales préoccupations."
 
C'est ici que se creuse "le hiatus entre les attentes du cadre et celles de l'entreprise". Alain Pichon cite le "cas emblématique" de Peugeot, où "des salariés qui croient en leur produit se heurtent à un groupe essentiellement préoccupé par des problèmes gestionnaires".
 
Comment les cadres réagissent-ils à une situation qui se dégrade ? Il n'est pas rare devoir de jeunes diplômés choisir un emploi sans rapport avec leur niveau d'études. A la sortie de Polytechnique, Luc ne tient que quelques mois comme assistant trader dans une banque.
 
"Je suis peut-être trop sensible pour travailler dans une grande boîte, je ne supporte pas la pression instaurée par le système hiérarchique. Ce qui est dommage, c'est que tous les jobs qu'on me proposait n'étaient pas du tout rock'n'roll, juste parce que je sortais de Polytechnique. Comme si j'étais trop au-dessus des autres pour accomplircertaines tâches." Aujourd'hui, l'ancien de l'X est guitariste-chanteur pour un groupe de musique.
 
Mais se révolter contre une situation qui se dégrade n'est pas toujours facile. Alain Pichon parle d'une "désapprobation silencieuse" : "Souvent isolés, les cadres n'osent pas prendre la parole car ils souhaitent protéger leur carrière. La perspective d'adhérer à un syndicat est encore plus lointaine, car c'est perçu comme un acte de déloyauté envers l'entreprise."
 
Le refus d'une promotion, l'abandon d'un poste à hautes responsabilités suscitent souvent l'incompréhension de la direction des ressources humaines. "On a encore desidées assez arrêtées sur ce que doit être une carrière. Au sein de l'entreprise, on s'interroge sur la place d'un salarié qui ne souhaite pas évoluer", constate le sociologue.
 
PORTE DE SORTIE
 
Sophie Gros, employée dans un grand groupe industriel, vient de donner sa démission."Après quinze ans de travail, je commençais à voir des failles partout. J'avais un poste à responsabilités, et il était difficile de satisfaire la hiérarchie en gérant des équipes pas forcément motivées."
 
Elle a donc préparé sa porte de sortie en passant un certificat d'aptitude professionnelle (CAP) en candidat libre afin d'ouvrir un atelier de couture. Mais cette reconversion ne s'est pas faite sans difficulté : "Même en ayant une issue de secours, ce n'est pas simple de quitter un statut reconnu. On a peur du regard des autres. Je suis passée par un travail psychologique, j'ai écrit noir sur blanc les pour et les contre avant deprendre ma décision."
 
Pour la consultante en relations humaine Sylvaine Pascual, la re­conversion est injustement dévalorisée. "On a beaucoup insisté sur les difficultés liées à un changement de carrière et c'est légitime : c'est un parcours complexe. Mais, à force de se concentrer sur les problèmes, on ne voit plus les aspects positifs. Or les personnes qui identifient un métier qui les passionne font preuve d'une grande détermination qui leur permet de gérer de front l'emploi qu'elles veulentquitter et leur nouvelle formation."
 
Margherita Nasi
 
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Published by manegereafrique - dans MANAGEMENT
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