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19 juillet 2013 5 19 /07 /juillet /2013 09:40

Le management est il parfois responsable de la disparition d'entreprises ?

Il est toujours surprenant de constater que certaines entreprises développent avec un talent exceptionnel une certaine irrationalité dans leur fonctionnement, dans leur stratégie et dans leur communication interne. On observe ainsi des situations et des comportements managériaux ou l'incompétence est élevé au rang de sacerdoce et appelle au respect et ce, de haut en bas de la pyramide hiérarchique.

Les chercheurs du CNRS ont là un terrain d'étude particulièrement favorable pour quantifier le nombre d'entreprises qui tous les ans disparaissent, par carence managériale. On est en droit de se demander si certains managers sont conscients de l'impact de leurs propos et de leurs comportements sur les autres. Pas toujours, en vérité ! La proximité permanente qui est la mienne dans un grand nombre d'entreprises, tous segments confondus, démontre que le management n'est pas toujours une priorité. Pourtant l'avenir et la pérennité de certaine, et pas toujours des moindres, passe par une refonte totale de l'approche et de la stratégie managériale. France Telecom, pour ne citer qu'eux, et qui se serait volontiers passé, d'être sous les feux de la rampe ces derniers mois n'en est qu'un exemple.

Il ne se passe pas une journée sans que je ne fasse le constat de la richesse Humaine qui travaille dans nos entreprises publiques ou privées. Pas une journée sans que je ne sois confronté à un cadre, aimant son travail, aimant son  entreprise et commettant pourtant régulièrement des impairs pouvant gravement nuire à la santé économique de  son entreprise, donc à terme de son avenir. Je rencontre rarement de mauvais managers, mais tous les jours j'observe des mauvais managements.

Il est à cet égard surprenant de constater que le rapport Lachmann  qui met fortement l'accent sur le management n'est pas été plus étudié dans nos entreprises. Peut-être que la dimension sociale de son titre "Bien être et efficacité au travail" n'y est pas étrangère. Mais si l'on envisage le travail de cette commission sous l'angle économique et non plus social, il y a peut-être de quoi amener certains dirigeants à se pencher plus sur la cohérence ou stratégie managériale qui est la leur ou sur...les conséquences d'une absence de stratégie managériale.

Les risques principaux des entreprises qui n'ont pas d'ores et déjà intégrées la stratégie managériale dans leur développement ne s'appellent pas: mondialisation, concurrence, parts de marché... mais portent pour noms: présentéisme (qui se substitue à l'absentéisme) désengagement, désimplication, désintérêt, démotivation. Si les entreprises ne construisent pas leur développement sur une stratégie managériale et de communication interne élaborée, structurée et réfléchie, il y a fort à parier que la crise dans ses effets pervers continuera parce que l'ennemi de ces entreprises n'est pas à l'extérieur mais à l'intérieur. Le traitement préventif est encore possible, après...c'est souvent la chirurgie qui s'impose et en matière économique on sait ce que cela veut dire !

 

Par Jean Louis dans le blog du management.

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17 juillet 2013 3 17 /07 /juillet /2013 09:50

Saïd Agbanrin

Alain Foka reçoit Saïd Agbanrin, le fondateur du cabinet MANEGERE Associés qui est devenu un interlocuteur de référence dans le domaine du conseil en management de la performance en France et en Afrique.

Afrique plus – 13/07/2013

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15 juillet 2013 1 15 /07 /juillet /2013 10:27

Les formations au management apportent aux managers des outils, des techniques qui reposent sur des concepts issus des pratiques et de la recherche, notamment en sciences humaines. De ce fait, les enseignements et la recherche en psychologie sont utiles au manager pour comprendre son comportement, ses émotions (et ceux de ses interlocuteurs) et les répercussions de ses attitudes sur ses pratiques managériales au quotidien et ce, afin qu’il puisse agir et progresser.
De la psychologie certes, mais laquelle ? Les domaines et les disciplines sont divers et variés. Dans ce premier article, je vais aborder surtout les recherches en psychologie sociale qui ont vocation à être applicables en management.

Vous avez dit « psychologie sociale » ?

La psychologie sociale est une discipline scientifique qui s’intéresse à ce que pensent, ce que font et ce que ressentent les personnes insérées dans un environnement social. Son objet est d’analyser les dispositifs et les stimuli qui influencent nos comportements sociaux et qui déterminent et orientent les relations et les conduites des individus au sein d’une société.
En quoi est-elle utile au manager ? Elle lui permet de comprendre, par exemple, en quoi les valeurs, les appartenances catégorielles, l’identité sociale, les phénomènes de perception, la recherche de l’équilibre cognitif ou les représentations influencent son comportement et les répercussions sur son équipe.

Willem Doise (in “Psychologie sociale et développement cognitif”,  Armand Colin) définit quatre niveaux d’analyse distincts qui permettent au manager d’analyser les situations managériales.

Premier niveau intra psychique ou intra-individuel

Il se réfère à l’individu et se limite aux processus internes aux sujets. Par exemple : la manière dont ils organisent leurs pensées, comment ils évaluent leur environnement et comment ils se comportent face à cet environnement. En somme, on regarde comment le sujet vit son expérience dans son environnement, comment il fait pour organiser sa vie sociale.

Prenons un exemple. David présente à son équipe le plan d’action défini par le service qualité pour améliorer le taux de service. Il explique et argumente ce projet assez complexe. Comment va t il aborder ce sujet ? Comment présenter les données et les informations pertinentes face à l’un de ses collaborateurs qui manifeste des signes de résistances et de scepticisme ?

Analyser ces processus au niveau de la personnalité de David et de son collaborateur, et de leurs systèmes de traitement de l’information relève de ce premier niveau.

La prise en compte de ce premier niveau par le manager montre qu’il cherche à comprendre ses collaborateurs plutôt qu’à les évaluer à travers le filtre de son propre cadre de référence. Attention cependant aux projections, aux interprétations : le manager ne peut formuler que des hypothèses qu’il aura intérêt à valider auprès de l’intéressé.

Deuxième niveau : inter individuel et situationnel

Ce deuxième niveau d’analyse s’intéresse à la dynamique des processus entre individus dans une situation donnée, aux mécanismes des relations entre individus ou entre groupes.
Il s’agit ici d’étudier les interactions entre les personnes, par exemple analyser les modalités des relations entre deux personnes en situation de conflit ou en résolution de problèmes. Le diagnostic ne porte pas ici sur la personnalité des individus mais sur la relation et la dynamique interpersonnelle qu’ils mettent en place dans cette situation : une organisation interindividuelle et comment tout ce qui est mis en place affecte le résultat.

Revenons à David. Il sait qu’il peut compter sur Alain son fidèle collaborateur qu’il a lui même embauché. Il est également au courant des causes d’absence de Michel, un technicien très apprécié par l’équipe. Le plus difficile pour lui est de convaincre Olivier, son partenaire de tennis et ami de longue date.

Analyser la dynamique d’échange, les jeux de rôle au sein de cette réunion, les stratégies conscientes ou inconscientes, explicites ou implicites, telle est l’approche du deuxième niveau.

De nombreux modèles et outils, accessibles aux managers, permettent de comprendre et d’agir à ce deuxième niveau. Il s’agit de changer l’interaction plutôt que de chercher à changer les individus. S’il est opérationnel et dans le champ de responsabilité du manager, ce deuxième niveau n’éclaire qu’une partie de la réalité.
En effet, la bonne connaissance des membres de l’équipe et la capacité à gérer et réguler les relations entre les membres de l’équipe est certes primordiale mais encore pas suffisante.

Troisième niveau : le niveau positionnel

Dans la même réunion, David, ingénieur reconnu par ses réalisations et ses succès, doit composer avec trois équipes : celle des techniciens, celle du matin composée des anciens, qui connaissent parfaitement le travail, et enfin celle du SAV  qui est pour 80% du temps à l’extérieur chez les clients. Quand à Julie, la nouvelle stagiaire qui a un grand respect pour la hiérarchie, elle  ne cherche qu’à apprendre et capitaliser de l’expérience, elle respecte à la lettre les directives de son tuteur David.

Comment toutes ces personnes vont-elles se comporter ? Quels sont les mécanismes d’influence et de pouvoir qui vont s’opérer entre les membres de l’équipe. Comment les décisions seront-elles prises ? Comment va réagir telle personne?

A ce troisième niveau, les explications se trouvent dans les diverses positions sociales des individus et dans les relations hiérarchiques du système où ils évoluent.
L’individu est socialement intégré dans des groupes divers et variés, avec des relations hiérarchiques explicites ou implicites. Ces appartenances vont affecter ses comportements, ses pensées et bien sûr ses relations et ses décisions : on s’intéresse ici au statut et à la fonction.

Ce troisième niveau d’analyse resitue l’individu dans son contexte de travail : à l’intrapsychique et au relationnel s’ajoute le fait qu’il exerce ses fonctions dans un système qui définit ses limites et ses marges de manœuvre.

Quatrième niveau : le niveau idéologique

Ce quatrième niveau relève d’une vision plus globale. Il se situe au niveau de la société en tant que culture avec ses croyances, ses valeurs, ses normes et ses idéologies. Toutes ces données vont influencer la personne au niveau de son comportement, ses attitudes, ses modes de pensée et enfin ses actes.

J’aurais dû commencer par : David travaille depuis  5 ans au sein d’un groupe agro alimentaire japonais. Le groupe a une vision très pointue sur la qualité, l’hygiène et la sécurité sans oublier les améliorations permanentes, la croyance dans la persévérance, le travail bien fait. L’effort permanent et la réussite collective sont les valeurs de ce grand groupe. Tous les mois une note révèle le meilleur et le moins efficace des collaborateurs.

Quelles sont les croyances idéologiques de ce système? Comment ces principes vont-ils impacter les comportements? Quels sont les mécanismes de soumission et comment les personnes pensent-elles, agissent-elles et intègrent-elles ses croyances et ses valeurs ?

Ce quatrième niveau resitue les comportements dans un cadre plus global qui, s’il influence les collaborateurs, ne leur retire en rien leur libre arbitre.

Dans le diagnostic, les différents niveaux d’analyse peuvent être articulés. Une  analyse d’un comportement ou d’une situation ne dois pas se limiter à un seul niveau. Les quatre sont en interactions et bien évidement liés .

Et vous, à quel(s) niveau(x) analysez-vous les situations auxquelles vous êtes confrontés ?

Les différentes théories de chaque niveau feront l’objet de prochains billets pour expliquer en quoi elles peuvent guider les manager et si la psychologie est utile aux managers.

Abdellah Amjod dans blog-management.fr

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12 juillet 2013 5 12 /07 /juillet /2013 13:21

Si vous vous êtes jamais trouvé aux commandes projet en échec ou connaissant de sérieux problèmes, quelle a été votre réponse?

 

  • s'échapper
  • Faire le canard et courir vite.
  • Quitter le projet.
  • Développer la stratégie du blâme; déterminer qui est à blâmer, ou blâmer simplement tout le monde.
  • Nier tout; vous n’avez pas vu, pas entendu, vous ne savez rien non plus.
  • Hurler; vous hurlez après chacun, juste pour déplacer le focus à l’écart de vous.
  • Arracher vos cheveux; il y a beaucoup de chefs de projet chauves !
  • Paralysie.
  • Monter sur votre cheval blanc et sauver la mise; vous sauvez le projet et tous ses participants, êtes promus et ensuite partez de toute façon.
  • Autres…

Je serai honnête. J’ai utilisé certaines de ces réponses dans le passé. Les perles de sagesse que je veux partager avec vous viennent de ces années d’expérience à sauver des projets en danger dans une organisation précédente. J’ai étudié ceci pendant pas mal de temps et me rends compte qu’il peut être intimidant de temps en temps. En fait, certaines de nos réponses proviennent de la crainte. Nos réponses primaires à la peur en tant qu’êtres humains sont de se battre, prendre la fuite ou se figer.

Mais je dis qu’il y a d’autres choix!

Je l’ai réduit à trois étapes simples à prendre dès le début pour faire sortir la peur et stabiliser un projet.

 

1. Arrêtez-vous

stop high interestQuand vous vous arrêtez, vous avez les pieds sur terre et vous êtes équilibré. Ceci vous permettra en réalité de voir et entendre ce qui se passe dans l’organisation. Juste figé. Si le projet est en danger, il y a du chaos; vous entendrez probablement des accusations et des cris. Si les rapports sont vraiment fortement tendus, il est important pour vous d’y entrer et d’être la force de base. Si vous êtes stabilisé et concentré alors tous les autres suivront votre énergie.

2. Regardez

observez, regardezQuand vous regardez, vous regardez en réalité pour voir ce qui arrive. Comment les personnes font-elles ? Quelques personnes se mettent-elles du côté d’autres ? Travaillent-elles ? Sont-elles embarrassées ? Sont-elles figées elles aussi ? Qu’est-ce qui arrive ?

3. Écoutez

écoutezÉcoutez ce que les gens disent ou ce qu’ils ne disent pas et comparez ce que vous voyez avec ce que vous entendez. Y-a-t-il correspondance, sont-ils l’opposé l’un de l’autre et pourquoi ?

Quand vous vous arrêtez, regardez et écoutez, adoptez les trois étapes suivantes pour remettre le projet sur la piste :

a) Interviewez les parties prenantes, l’équipe et le Comité de Contrôle du Changement (CCB).


Obtenez toutes les perspectives différentes sur ce qui arrive parce que typiquement chacun a sa propre idée de pourquoi quelque chose ne marche pas, ou quelles peuvent être les causes racines d’échec. Puis, compilez ces informations.

 

b) Passez en revue le Plan de Projet.

positioningOù devriez-vous vous trouver ? La perception peut être que le projet a des ennuis, alors qu’il peut en réalité être en bonne voie. Ceci arrive souvent quand les attentes n’ont pas été correctement mises en place. Les gens peuvent avoir une perception que le projet devrait en être à un certain point, alors que vraiment le plan ne l’a pas spécifié, donc il semble que le projet ait des ennuis mais ce n’est pas le cas. Il est bon de voir ce que dit le plan de projet. Où devrions-nous en être et où en sommes-nous maintenant ?

 

c) Définissez le plan de redressement.

go signUne fois que vous avez interviewé les gens de l’équipe et passé en revue le plan de projet, définissez le plan de redressement. Il est plus que probable qu’il sera différent de tout autre projet à risque et plan de redressement que vous avez réalisé auparavant. Le plan de redressement décide où aller ensuite, comment revenir sur la piste. Cherchez les solutions à votre portée et appliquez la règle des 80/20. Quels sont les 20% que vous pouvez faire pour obtenir un gain de 80%; vous voulez faire le moins de choses possible pour obtenir le plus fort gain. Sur un site d’incendie maison, les pompiers cherchent le point chaud. Il y a beaucoup de fumée, mais les pompiers ne vont pas sur les lieux pour arroser la fumée; s’ils éliminent le point chaud ils solutionnent le reste. C’est ce que vous cherchez sur votre projet dérangé, le point chaud. Alors, il est important d’avoir le plan de projet à jour, disponible, accessible non seulement vous-même, mais aux membres de votre équipe, parties prenantes et de votre CCB.

 

http://www.pmhut.com/what-to-do-when-your-project-is-in-trouble  par Jennifer Whitt

 

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10 juillet 2013 3 10 /07 /juillet /2013 11:22

Gérez vos clients stratégiquesMettre en place une organisation de gestion des comptes stratégiques demande une vraie réflexion et impose de réels changements. Parce que trop d'entreprises pensent qu'il suffit d'y dédier une force de vente spécifique, voici quelques pistes pour choisir le bon chemin.


Non, tous vos clients n'ont pas la même importance. Certains participent plus que d'autres à la réalisation de votre chiffre d'affaires et, plus globalement, au développement de votre entreprise. Dès lors, il semble pertinent de leur accorder un traitement différent. Cela signifie donc pour vous, en interne, de revoir votre organisation mais aussi de déterminer précisément avec quels vos clients vous allez tisser cette relation privilégiée.

Souvent appelés "grands comptes" par abus de langage (un grand compte est simplement une entreprise de grande taille), ils peuvent aussi prendre le nom de compte stratégique, key account, compte-clé, global account ou large account pour les terminaisons les plus usitées. Autrement dit, si vous recensez un grand compte parmi vos clients, vous n'allez pas forcément l'identifier en tant que compte-clé. Inversement, vous pouvez avoir dans vos clients stratégiques des entreprises qui ne sont pas des grands comptes.

 

Mais qu'est-ce qu'un client stratégique ?

Premier élément, le compte stratégique n'est généralement pas un prospect. Vous ne pouvez pas vous permettre de mobiliser une grande partie de votre organisation pour un potentiel en devenir... Le client stratégique est donc un client existant ayant une valeur supérieure pour vous. En quoi ? Il contribue largement à votre chiffre d'affaires, représente un gros volume de vos ventes, dégage une part importante de vos marges, fait preuve de solides capacités de paiement...

Mais ces éléments financiers ne sont pas les seuls à définir les clients stratégiques. Ce sont aussi ceux qui représentent un réel enjeu pour votre entreprise et qui influent sur votre avenir. Par exemple, un client peut fortement conditionner vos implantations géographiques, vos lancements de nouveaux produits ou, au contraire, le maintien de l'une de vos gammes.

Un compte stratégique peut également être déterminant quant aux investissements en recherche et développement, aux efforts de logistique et de livraison que vous allez déployer. Par ailleurs, votre compte-clé et vous partagez une vision commune du business et de ses perspectives. Enfin, ce client est mature, c'est-à-dire qu'il perçoit un intérêt à la mise en place par son fournisseur d'une relation plus structurée, plus ouverte, et plus proactive. Avec lui, vous échangez des informations dépassant le cadre strict de votre relation commerciale, vous élargissez votre champ de vision et voyez le business à plus long terme.

 

Effectuer une sélection

Si vous avez identifié plus de dix comptes stratégiques, peut-être incluez-vous dans cette catégorie des entreprises qui, tout en étant importantes, ne méritent pas ce titre. Car il faut accepter le fait que, parmi l'ensemble de votre clientèle, seule une infime partie va bénéficier d'un traitement spécifique et que, non, vos clients ne seront pas tous logés à la même enseigne. Mettre en avant un à cinq comptes-clés semble raisonnable, d'autant que les moyens déployés pour eux - et le temps consacré notamment -, n'est pas négligeable.

Aussi, il n'est ni rentable ni souhaitable de multiplier les appellations comptes-clés au sein de votre clientèle. Il va donc falloir effectuer des choix, même si ce n'est pas toujours facile. Pour vous aider, vous pouvez constituer un tableau, mentionnant les critères susmentionnés dans la définition du compte stratégique (aspects financiers, alignement stratégique, maturité) en cochant les clients qui remplissent ces conditions. À cela s'ajoute votre intuition, votre sentiment de pouvoir dérouler une relation plus étroite avec tel ou tel client. Enfin, une fois cette sélection effectuée, vous devez évaluer ce qui est effectivement réalisable. Prendre en main ces clients de façon spécifique représente un coût non-négligeable, et vous pourrez être limité par votre budget.

 

Le rôle du key account manager

Il ne suffit pas de dédier une force de vente à un client stratégique pour prétendre avoir une organisation comptes-clés. Il s'agit de bien plus que cela. Appréhender ce type de client nécessite la présence d'un key account manager (Kam). Mais là encore, attention à cette appellation qui peut revêtir bien des réalités différentes. Pour certaines entreprises, le Kam est un simple commercial qui ne traite qu'avec des grands comptes. Or, dans le cas présent, nous parlons d'un manager, d'une personne qui centralise et qui, à ce titre, a autant la fibre du business commercial que celle de la relation client ou de l'animation d'équipe.

Un Kam est dédié à un seul client stratégique et il va, pour le servir, actionner différents leviers et faire appel au service commercial, mais aussi marketing, logistique, supply chain... Tous les départements de l'entreprise peuvent être amenés à travailler avec le Kam pour le compte de son client. En effet, bien souvent, ce cadre de haut vol ne dispose pas d'une équipe qui lui est propre. Aussi, il doit mobiliser en interne les équipes dédiées au gré des besoins de son client. En résumé, le responsable grand compte est un chef d'orchestre qui doit faire preuve d'un fort leadership et d'une grande intelligence relationnelle. C'est la raison pour laquelle il n'a souvent pas un profil de commercial pur mais un profil transverse et de haut niveau, à l'image de sa mission.

Une relation-client étroite

Premièrement, il est important de mentionner qu'avec un client grand compte, les relations tendent à être complexes. Généralement, les interlocuteurs y sont multiples et souvent répartis dans différents pays, ce qui rend la relation-client parfois sinueuse. Face à cette problématique, le responsable de ce compte-clé répond par l'instauration d'échanges sur le long terme, afin de construire une relation étroite avec le client privilégié.

Le Kam a cette particularité d'être un partenaire privilégié à la fois pour son client mais aussi pour ses équipiers internes, qu'il aide continuellement à ajuster leurs efforts dans l'intérêt mutuel des deux entreprises. Par ailleurs, le Kam est proactif dans sa relation client. C'est lui qui planifie et aide à organiser des rencontres régulières, à différents niveaux : réunion d'alignement stratégique, projet de codéveloppement, échange privilégié entre homologues... Leur périodicité est fixée en amont entre les deux parties. Lors de ces entretiens et de cette relation entre votre entreprise et le client, il est important que vous adoptiez une attitude proactive, c'est-à-dire être constamment force de propositions, et que vous vous adaptiez rapidement suivant les besoins du client.

En cela, la gestion de comptes-clés fait émerger des bonnes pratiques. Celles-ci pourront ensuite être reprises et déclinées par les commerciaux - et les autres collaborateurs - vis-à-vis des autres clients. Autrement dit, le traitement spécifique des clients stratégiques tire toute l'entreprise vers le haut.

 

Laure TREHAUREL dans actionco.fr


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8 juillet 2013 1 08 /07 /juillet /2013 12:18

Volontarisme

 

Selon nous, toute activité professionnelle doit permettre à chacun de se nourrir et de se construire en tant qu’individu: par la rémunération obtenue, l’épanouissement personnel et la réalisation de soi.

Dans la réalité, le monde du travail est depuis plusieurs années dénoncé pour être fortement générateur de stress et donc plutôt destructeur que propice à la construction de ses acteurs. Les causes des situations de stress au travail sont nombreuses et régulièrement identifiées. Les acteurs du monde du travail ont pris différentes mesures sur cette problématique principalement abordée aujourd’hui par les dispositifs sur la prévention des RPS (Risques Psychos Sociaux).

Bien qu’allant dans le bon sens ces dispositifs ne concernent pas toutes les entreprises, ni tous les acteurs. Au –delà des dispositions prises par les pouvoirs publics et les entreprises, force est de constater que cela n’est pas toujours suffisant pour supprimer le stress et ses effets.

En effet, nous avons identifié au cours de nos interventions en entreprise, 4 attitudes qui favorisent très largement l’apparition du stress.

La première est le pessimisme affiché de nombre de personnes qui visualisent principalement les dangers, risques et problèmes plutôt que de penser en terme de solutions, d’opportunités ou encore d’issues positives.

Effectivement, l’environnement économique et sa médiatisation quasi-systématiquement négative voire même catastrophique ne sont pas de nature à donner le sourire ni à être source d’optimisme si l’on croit sur parole tout ce qui nous est annoncé. 

La seconde est l’attentisme des personnes stressées : ce qui est marquant c’est qu’elles décrivent essentiellement des situations qu’elles subissent et vivent difficilement sans proposer de changer les choses. Par exemple, le collaborateur, qui constate que son environnement de travail se dégrade et qui visualise bien que cela va le conduire à une situation difficile voire insupportable et qui ne fait rien pour changer les choses en espérant secrètement que les choses s’amélioreront toutes seules.

La troisième étant le dogmatisme de certaines personnes qui considèrent, qu’elles devraient être régulièrement augmentées ou promues au prétexte que c’est normal et ce, tout à fait indépendamment de leurs compétences, performances ou du contexte économique.

La quatrième est le manque de réalisme de certains qui voient les choses comme ils le souhaitent ou le redoutent et non comme elles le sont réellement.Le collaborateur qui se plaint du nouveau système d’information que l’entreprise vient d’installer au prétexte qu’il met un peu plus de temps pour réaliser ses opérations courantes et qui voudrait que l’on revienne au système précédent. Evidemment, il est facile d’identifier et de « dénoncer » ces attitudes négatives et totalement contreproductives chez les autres et notre propos n’est pas de condamner mais bien de proposer des solutions pour les modifier.

Les causes de ces comportements trouvent leur origine dans le parcours de vie de chacun d’entre nous : notre éducation, nos expériences, nous ont « programmés » et mis en place, pour certains, des pensées limitantes, des images écrans voire des injonctions paradoxales. Une personne qui a régulièrement reçu des messages négatifs tels que « tu n’y arriveras pas », « tu n’es pas à la hauteur », « tu es nul(le) », « je t’avais bien dit que c’était impossible pour toi » de ses tiers-privilégiés dans sa jeunesse aura bien évidemment tendance à naturellement être pessimiste.

Une personne qui en début de carrière a pris des initiatives (pertinentes ou non) et qui s’est fait sèchement recadrer indépendamment des résultats obtenus aura fortement tendance à un certain attentisme. La personnalité ainsi façonnée peut s’appréhender à l’aide de plusieurs méthodes (PCM, Analyse transactionnelle, PNL, méthode INSIGHT, méthode HERMANN ou encore la méthode TMA que nous utilisons pour identifier le potentiel et améliorer les performances des collaborateurs et managers de nos clients, et d’autres encore…) qui présentent toutes l’intérêt de permettre une prise de conscience du collaborateur concerné, plus « scientifique » et moins empirique de son mode de fonctionnement et commencer ainsi à vouloir changer.

Le changement d’attitude passe par une « reprogrammation » de notre mode de fonctionnement : il ne s’agit pas là de changer qui nous sommes en tant qu’individu mais bien de donner des pistes et solutions pour se construire et se réaliser professionnellement avec plus de facilité.

En contrepoint des 4 attitudes « destructrices », nous recommandons les 4 attitudes suivantes et les réflexes associés à adopter. La première est l’optimisme à adopter en toutes circonstances : il ne s’agit pas d’un optimisme béat (cf le réalisme abordé ci-après) mais de croire qu’il y a plus de choses possibles à réaliser ou à changer que d’impossibilités.

Vous connaissez certainement la citation de Mark Twain : « Ils ne savaient pas que c’était impossible, alors ils l’ont fait ».

Les exemples illustrant cette citation sont légions comme par exemple George Dantzig qui inventa un algorithme en résolvant des problèmes qu’il pensait être des devoirs demandés par son professeur, (il était arrivé en retard au cours ce jour là et avait noté les libellés rédigés au tableau comme des exercices à faire à la maison), alors qu’ils s’agissaient d’énigmes mathématiques non résolues à cette époque.

L’idée générale étant d’agir comme s’il était impossible d ‘échouer et pour ce faire de considérer chaque situation difficile comme une opportunité de progresser, de la découper en étapes à franchir puis de se concentrer sur chacune des étapes. Chaque progrès, même minime est une victoire qu’il faut saluer et fêter et ne pas le considérer comme un résultat ridicule : cette attitude donne énergie et enthousiasme et met celui qui l’adopte dans une dynamique du succès.

La seconde est le volontarisme qui considère que nous pouvons changer le cours des évènements si nous le voulons vraiment. Un proverbe chinois indique « Les volontés faibles se traduisent par des discours ; les volontés fortes par des actes. » Il faut donc agir résolument sur les difficultés rencontrées en acceptant que cela ne fonctionne pas nécessairement dés la première tentative.

L’idée générale étant qu’il n’est pas nécessaire d’élaborer de belles stratégies déclinées dans les moindres détails et à l’infini, généralement par peur et pour se prémunir de l’échec, mais bien d’élaborer les grandes lignes de la stratégie et d’agir : l’évolution de l’action permettra soit de réussir soit d’ajuster sa démarche vers le succès.

La troisième étant le pragmatisme qui permet de s’adapter à toute situation même si elle ne se présente pas comme nous pourrions le souhaiter. Pour cela, l’utilisation de la méthode des freins et contraintes est intéressante. Il s’agit de lister l’ensemble des éléments qui nous empêchent d’atteindre notre objectif ou qui nous ralentissent fortement, puis de les classer en contrainte, élément que je ne peux changer directement ou sur lequel je n’ai aucune action directe ou indirecte possible, ou en frein, élément sur lequel je peux agir directement ou indirectement pour le supprimer partiellement ou totalement.

Une fois ce tri effectué, il s’agit de ne plus consacrer aucune énergie ou temps sur les contraintes et de faire avec, pour se focaliser exclusivement sur les freins et raisonner en terme d’actions à mener puis de les mettre résolument en œuvre. L’idée générale étant de raisonner essentiellement en terme de solutions et non de problèmes : nous pouvons disserter indéfiniment sur un problème et rester indéfiniment immobiles…

La quatrième est le réalisme nécessaire pour éviter toute déconvenue et agir efficacement. Notre réalité étant souvent orientée par le filtre de notre subjectivité, il est pertinent de distinguer clairement nos sentiments de nos opinions et des faits. Puis sur une situation difficile, il est possible d’utiliser la matrice SWOT ou encore l’outil PMI (Plus – Moins – Digne d’Intérêt) : cela permet de distinguer ce qui est de l’ordre du perçu et celui des faits.

Le réalisme peut et doit bien évidemment s’accompagner des 3 autres attitudes pour ne pas annihiler toute ambition : si je questionne un échantillon de collaborateurs sur les chances qu’une PME de l’Oise, avec une petite vingtaine de collaborateurs, a de devenir un leader mondial des barres chromées, il est vraisemblable qu’une majorité, au nom du réalisme, me disent qu’il n’y a aucune chance que cela soit possible !

En effet, comment s’imposer face à des compétiteurs avec des moyens financiers supérieurs, des groupes avec une capacité de R&D (recherche et développement) sans commune mesure avec celle d’une pme !

Et pourtant, c’est le cas d’Uranie International : cette PME a su s’imposer au niveau mondial sur un secteur d’activité où nous aurions pu facilement penser que des sociétés allemandes ou de grands groupes internationaux seraient mieux armés pour le faire.

De tels exemples d’entreprises foisonnent, et il en est de même concernant les réussites individuelles de personnes pour qui le réalisme n’empêche pas l’ambition, bien au contraire.

En conclusion, nous accompagnons quotidiennement collaborateurs et managers individuellement et collectivement, et nous constatons que les personnes les plus épanouies au travail et qui progressent régulièrement sont celles qui adoptent naturellement ou par choix l’optimisme, le volontarisme, le pragmatisme et le réalisme.

Vos attitudes sont-elles constructives, propices à votre épanouissement ? Si ce n’est pas le cas, nous vous recommandons vivement de changer, par vous-même ou en vous faisant accompagner, pour améliorer vos performances et vivre beaucoup mieux votre quotidien professionnel.

 

Arnaud Dubost et toute l’équipe de MANEGERE

 

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5 juillet 2013 5 05 /07 /juillet /2013 09:30

  zero.jpgComment garder le cap de votre management lorsque le big boss de votre entreprise – qui s’avère être votre n+1 ou n+2 – est également un big abruti, totalement infect et doté d’une incompétence poussée à l’extrême ?


Comment rattraper les ravages causés par cet être infâme sur les fournisseurs, les clients, vos propres collaborateurs ? Comment ne pas y laisser des plumes, garder toute sa confiance en soi et son intégrité ?

Comment réagir pour ne pas subir ?

Ouch… Sujet épineux…

Il est vrai que chacun d’entre nous est la vieille noix de quelqu’un. Néanmoins, il arrive malheureusement que certaines personnes en haut de la hiérarchie en fassent tout un art et excellent en la matière, rendant ainsi insupportable et difficilement vivable le quotidien professionnel de leurs collaborateurs. Ils mettent à mal la réputation de l’entreprise tout entière, sabrant ainsi le futur

A vrai dire, cette aptitude n’incombe pas uniquement aux DG and co… Certains « n » sont également passés experts en la matière. Toutefois, il est nettement plus simple de les gérer… ou les ignorer ! Dans le cas d’un supérieur, à moins de trouver mieux ailleurs, c’est bien dommage, mais il faut faire avec ! Les choses se compliquent lorsque l’on est un « middle manager ». Il faut alors jongler entre les directives de sa hiérarchie et la cohésion et l’efficacité de son équipe.

Si l’image de votre big boss vous vient à l’esprit et que vous êtes toujours en vie, apprécié de vos collègues et fier de votre travail et de votre équipe, alors félicitations ! Vous maîtrisez totalement lagestion des conflits ! Ou bien vous êtes un as de la voltige !

En effet, gérer des hommes dans de telles conditions s’apparente fortement à du management de haut vol… De la haute voltige, car il faut faire passer les messages, appliquer les règles, atteindre les objectifs, piloter son navire, avancer malgré les vents contraires, orchestrer des figures toutes plus périlleuses les unes que les autres, tout cela sans filet… Les sueurs froides sont légion !

Courage, fuyons ?

Fuir dès la première difficulté serait atrocement puéril. Peut-être avez-vous jugé trop vite… Avant toute chose, il est donc primordial d’avoir la conviction profonde que votre grand patron est réellement médiocre. Et pour cela, le temps est votre meilleur allié. L’avis de vos collègues vous aiguillera. Une opinion allant dans le même sens que la vôtre vous permettra d’éliminer tout éventuel problème relationnel entre le chef et vous, par exemple.

Une fois les faits établis, plusieurs options s’offrent à vous…

Certains middle managers choisissent l’option « esquive ». Ils passent ainsi le plus clair de leur temps à éviter leur supérieur hiérarchique. Moins ils le voient, mieux ils se portent. Cette approche a tout de même des limites évidentes. On ne peut éviter son supérieur indéfiniment. Certes, en côtoyant moins Big Bille, ils ont l’impression de moins s’exposer à ses salves dévastatrices, ses requêtes et exigences de grand malade, ses contradictions en tous genres. Quelle perte d’énergie ! Quel gaspillage de temps ! Combien d’heures précieuses pourraient être bien mieux exploitées qu’en rusant continuellement pour esquiver !

Par ailleurs, cette méthode est totalement inefficace. Les dirigeants de cet acabit ayant un besoin impérieux d’asseoir leur autorité et des tonnes de choses à prouver – ça, nul besoin de le dire – ils vont, au contraire, s’acharner et la situation va empirer. De toute manière, vous ne pourrez pas changer votre big boss ! Alors autant l’analyser pour le comprendre et apprendre à le gérer… A vous de lui montrer que vous ne rentrez pas dans son jeu et que vous n’êtes pas dupe…

Prenez le problème à bras le corps (c’est juste une image…) !

Faire face aux problèmes

Les plus courageux, parce qu’ils aiment leur travail, adorent relever des défis, mais aussi parce qu’ils estiment que l’on a à apprendre de toute situation, refusent de faire l’autruche.

L’exercice requiert énormément de diplomatie, intelligence, du bon sens et une grande confiance en soi. Des qualités essentielles dans ce genre de situation. D’autant qu’avec quelques petites astuces, la tâche sera rendue moins ardue…

Il existe différents traits de caractère communs à tous ces grands dirigeants dont la compétence reste encore à prouver. L’objectif est de les identifier afin de mieux structurer votre stratégie. Par exemple, face à un grand patron manipulateur, il conviendra d’anticiper au maximum et d’être irréprochable, garder le cap. Face à un colérique, il suffira de rester zen et de lui prouver – à travers votre travail et grâce à votre capacité d’anticipation et vos compétences – que vous et votre équipe êtes un atout majeur dans son entreprise. Il devrait (plus ou moins) vite se rendre compte que ses accès de colère ne servent à rien d’autre sinon lui permettre de se défouler injustement.

Face à un total incompétent, nul besoin d’obéir à des ordres absurdes. Cela finirait par vous retomber dessus ! Sans ruer dans les brancards, laissez filer et restez concentré sur l’essentiel. Un ordre irrationnel sera vite plongé dans les oubliettes…

Dans les meilleurs cas, les middle managers avancent en rattrapant constamment les erreurs. Ils prennent indirectement la place du grand chef. Cela ne fonctionne qu’un temps, car rares sont les encouragements, les récompenses et les reconnaissances face à de tels comportements héroïques. Nombreux sont ceux qui se lassent et finissent par quitter le navire. Le positif dans tout cela ? Ils auront énormément appris ! Notamment quant à toutes les erreurs à éviter si l’on veut être un bon manager !

En conclusion : si, malgré tous vos efforts, la situation reste explosive et invivable, ne vous acharnez pas et n’ayez aucun scrupule à aller voir ailleurs ! Il y a de fortes chances pour que l’herbe y soit plus verte !

 

Raphaele GRANGER dans le blog manager go!

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3 juillet 2013 3 03 /07 /juillet /2013 11:21

NonDans la vie professionnelle, vous êtes parfois sollicité par votre patron qui veut nous confier une nouvelle mission, ou bien par vos collègues qui vous demandent un service, un coup de main. Et ces demandes se multiplient de façon inquiétante…

Or il ne vous est pas possible de tout accepter. Vous devez parfois refuser des demandes. Mais il ne vous est pas toujours facile de dire « non » de manière diplomatique.
Voici quelques pistes pour être plus à l’aise avec cette démarche.

1. Pourquoi a-t-on du mal à dire non ?

- Parce qu’on nous a appris dès tout petit à ne pas dire non (au moment de la crise du non autour de 3 ans, à l’adolescence, etc.). C’est considéré comme impoli de dire non.

- Parce qu’on confond souvent le non à une demande et le non à la personne qui formule cette demande et qu’on a peur de déplaire, de ne plus être aimé, apprécié, considéré. Voire peur d’être puni.

- Parce qu’on a le syndrôme de toute-puissance (si on me le demande, c’est que je peux/je dois le faire).

- Parce qu’on a peur de passer à côté d’une opportunité, d’une chance.

- Parce que nous faisons souvent :
. Ce que d’autres nous imposent avant ce que nous avons choisi,
. Ce qui provient d’interruptions d’autrui avant nos propres priorités,
. Ce qui se présente avant ce qui est important.

Bref, pas mal de peurs et de programmation initiale, qui nous conduisent à ne pas savoir dire non, presque de façon instinctive. Sans réflexion préalable.

2. Comment faire sauter les verrous qui vous empêchent de dire non ?

- Vous n’êtes pas des lampes électriques : on n’attend pas de vous une réponse instantanée, comme lorsqu’on appuie sur un bouton.
Donc, lorsque vous êtes sur le point d’accepter une demande, réfléchissez pour savoir si elle fait bien partie de vos missions.
Ne vous engagez pas dans une action tête baissée juste parce qu’on vous le demande, ou parce qu’il n’y a personne d’autre pour le faire.

 Avant de dire oui ou non, demandez pour quoi, pour quand, pourquoi moi ?

Prenez le temps de réfléchir à la demande, ce qu’elle entraîne si vous acceptez. Et pour savoir si vous pourrez y faire face, honnêtement (ai-je la compétence, l’appétence, le temps…?).

Envisagez les éventuelles conséquences (si j’accepte B, je risque de prendre du retard sur A. Qu’est-ce qui est le plus important pour moi/mon entreprise/mon patron ?)

- Quand on vous dit : « Es-tu libre ? » ou « Aurais-tu un moment à me consacrer ? » c’est peut-être une demande piégée où vous risquez de finir en victime. Demandez toujours des précisions avant d’accepter.

- Dissociez bien la demande et la personne qui fait cette demande. Ne dites pas oui pour faire plaisir ou pour éviter un déplaisir. Ne dites pas oui aux personnes que vous aimez bien (ou dont vous voudriez qu’elles vous aiment bien) et non aux personnes que vous n’appréciez pas.

- Sachez refuser une demande sans agressivité ni timidité. Utilisez une attitude assertive : « j’ai réfléchi à ta demande et te remercie d’avoir pensé à moi. Toutefois, avec le projet A qui me prend déjà beaucoup, je ne pourrais pas être efficace sur le projet B. Je préfère décliner« .
Gardez un visage franc et ouvert. Le « non » ne remet pas en cause vos relations avec l’interlocuteur. Sachez dire non sans froisser l’autre, car vous êtes le premier responsable de votre temps et de vos priorités.

Veillez à ne pas vous justifier, cela rendrait votre décision suspecte. Néammoins, vous pouvez expliquer votre refus avec assurance en défendant vos décisions, tout en respectant celles des autres.

- Utilisez les différentes façons socialement acceptables de dire « non »  :
. « Pas moi » (renvoyer vers un autre collaborateur, un sous-traitant, un ordinateur, une équipe…)
. « Pas tout ça » (n’accepter qu’une partie, un élément, un chapitre…)
. « Pas maintenant » (plus tard, demain, la semaine prochaine…)
. L’acceptation conditionnelle : « Oui si… (si on me décharge de ceci, si on retarde cela, si on m’octroie tels moyens matériels ou humains supplémentaires, si on m’offre une formation…) ». Ce peut être une excellente occasion d’obtenir des choses que vous réclamez ou dont vous avez envie depuis longtemps sans le dire.

- Acceptez que les autres vous disent « non ». Eux aussi doivent gérer leurs priorités.

3. En disant non, est-ce que l’on prend automatiquement le risque de dégrader la relation avec son manager ?

Non, pas automatiquement. Les points développés ci-dessus donnent des pistes de solution. Mais tout dépend de la personnalité et de la relation avec votre patron.

S’il prend votre « non » comme un affront personnel, c’est dangereux : attention à ne pas entrer dans le cycle vicieux du triangle dramatique victime-bourreau-sauveteur.

Si au contraire, il comprend et accepte votre refus, il vous considèrera et vous respectera bien mieux.
Mais ne dites pas systématiquement non à toute demande, cela vous décrédibiliserait.

À vous de jouer, maintenant !

Yves de Montbron dans manager-positif.com

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1 juillet 2013 1 01 /07 /juillet /2013 10:58

Le titre d’un film ? La suite du dernier James Bond ? Un remake de Twilight ? Rien de tout cela ! Il s’agit des paroles d’accueil d’un employé de back office d’une grande banque à l’adresse d’un tout nouvel arrivant dans son service. Humour, certes. Mais la phrase est dite… Alors ?

Certains anciens rient jaune. Les plus récents sont franchement hilares. Il y en a même qui en rajoutent.

Le nouveau, déjà passablement mal à l’aise, se demande s’il doit sourire, faire mine d’être décontracté. Il jette un œil vers le manager qui semble légèrement décontenancé, hésitant à dire quelque chose : doit-il, lui aussi, lancer un trait d’humour ou bien redresser la situation « Je vous en prie ! Ne dites pas cela ! » ?

Et vous, managers, comment réagiriez-vous ?

feu

La parole des uns…

La parole qui circule dans un groupe représente bien souvent l’élément essentiel de ce qui s’échange entre ses membres. Elle représente en quelque sorte son identité, sa marque de fabrique. Libre ou contrôlée, spontanée ou encadrée, montante, descendante ou transversale, professionnelle ou émotionnelle, elle est bien souvent tout cela à la fois.

Les paroles permettent à cet ensemble de transmettre les informations utiles aux prises de décision, de préparer des stratégies, d’ajuster des comportements. Elles véhiculent aussi les angoisses des uns et des autres, les joies et les peines. Elles orientent le désordre et les contradictions des pensées et des sentiments pour construire, petit à petit, un tout cohérent et fonctionnel.

Cette dynamique évolue et contribue ainsi à établir au fil du temps une espèce de rituel favorisant ou, au contraire censurant, certaines paroles. C’est ainsi que « Bienvenue en enfer ! » peut être considérée comme une parole inadmissible et choquante ou, à l’opposé, un moyen de décompresser salutaire pour supporter une pression pesante.

Sur le plan individuel, le maniement de la parole est un processus complexe, reflétant les besoins de la personne de plaire, rassurer, séduire. Depuis la première enfance, chacun est amené à ressembler à un modèle et à s’éloigner d’un anti-modèle. Inconsciemment, nous récitons ou reproduisons un rôle dont le texte nous est donné dans les grandes lignes. Nous adoptons un prêt-à-porter, prêt-à-penser, une représentation du monde, nous permettant d’obtenir l’approbation, la considération ou l’amour de ceux vers qui nous souhaitons nous rapprocher.

Le sentiment d’appartenance, la considération d’autrui, la subtilité et la prouesse du mot d’esprit, autant de facteurs de motivation que n’aurait pas désavoués Abraham Maslow !

La parole des autres…

Le même jour de son arrivée, le nouveau venu accompagne son manager à une réunion où l’ensemble des salariés du département sont convoqués. Là, il s’agit d’une toute autre musique. Il entend les mots « conquérir », « cibler », « occuper », « stratégie ». A entendre les différents conférenciers qui se succèdent, il devine des alliances, il pressent des groupes de pression, des réseaux d’influence. Ici, on ne parle pas, on communique. Il sait déjà que s’il apprend le bon langage, s’il comprend les codes, s’il sait les utiliser à bon escient auprès des bonnes personnes, sa promotion sera en bonne voie/voix. Dans cette salle, il voit que le prestige de l’orateur est pesé à l’aune de son pouvoir. Le « winner » est honoré, envié, jalousé !

La complémentarité joue à plein régime : le plaisir des uns de se soumettre et de marcher au pas, ainsi que leur besoin d’être mené par un dirigeant charismatique confortent le plaisir des autres de dominer, de séduire. Les demandes affectives de chacun se retrouvent et se renforcent.

Là aussi, notre recrue regarde discrètement le manager : Vibre-t-il de cette grand’messe ? Paraît-il galvanisé ? La démonstration de force le stimule-t-elle ? Ou bien semble-t-il suivre ces discours comme un spectacle ? Une sorte de pièce de théâtre nécessaire et utile où les rôles ne sont pas tous bien joués ?

Sa parole à soi.

Au fil des semaines et des mois, l’ex-dernier arrivé verra beaucoup d’autres situations qui lui permettront de se faire une opinion… et d’apprendre le bon langage. Quel sera le bon langage ? Sûrement celui qu’il aura trouvé lui-même, en partie emprunté au langage des collègues mais aussi à celui des dirigeants, à condition que son manager le lui en ait laissé la possibilité, qu’il ait lui-même prouvé qu’il avait lui aussi son propre langage. Un manager attentif à ce que la parole circule, veillant à ce que les membres de l’équipe ne craignent pas de se contredire eux-mêmes et entre eux, la contradiction n’étant pas synonyme de différend. Un manager libéré du goût de dominer, sachant écouter et entendre ce qui n’est pas dit, protégeant l’impertinence dans une certaine limite et aidant son équipe à prendre du recul face à la langue de bois. Un manager sachant traduire les mots des dirigeants pour les rendre moteurs à son équipe.

Acquérir son propre langage, connaître ses penchants pour les chants des sirènes, se laisser imprégner de la musique des mots qui nous réconfortent, qui nous énergisent. Trouver les mots qui nous apprennent en retour à mieux se connaître pour s’épanouir. Fuir les mots qui ne sont pas les nôtres et préférer ceux qui nous font grandir. Les paroles créatrices de soi.

Bienvenue au paradis !

Jacques ISORE dans le blog du management

blog-management.fr

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27 juin 2013 4 27 /06 /juin /2013 11:16

Spécialiste des questions liées au changement, journaliste et rédacteur en chef, Yves Deloison nous fait part de son regard sur ceux et celles qui souhaitent changer quelque chose. Ce mois-ci, il se pose la question du chômage : au-delà du cap difficile, celui-ci ne peut-il pas être une source d’opportunités nouvelles ?

Sérieuse source d’angoisse, le chômage n’a pourtant pas que des inconvénients. C’est par exemple l’opportunité de réfléchir à ses priorités professionnelles, à ses motivations profondes et pourquoi pas, de se reconvertir. Pas facile mais possible.

- Près de 45 ans après la création de l’ANPE, devenue depuis le Pôle Emploi, et la traversée de nombreuses crises qui ont touché et touchent encore directement ou indirectement l’ensemble des familles françaises, le chômage continue à s’envisager comme une situation exceptionnelle. Qui peut croire aujourd’hui au retour du plein emploi ?

- Avec la dernière crise qui rebondit à nouveau depuis quelques mois, les dégâts causés à l’emploi sont considérables. Le taux de chômage continue d’augmenter fortement. Le nombre de demandeurs d’emploi en catégorie A (ceux n’ayant exercé aucune activité au cours du mois) en France métropolitaine a cru de 26 000, soit +0,9 % en septembre dernier. Pourquoi fait-on comme si perdre son job n’était qu’un simple accident de parcours ? Qui peut imaginer que dans les années à venir, chaque humain pourra décrocher un emploi à vie ? Tout cela est d’autant plus incertain avec l’allongement de l’espérance de vie et donc des carrières professionnelles.

Le chômage : drame ou opportunité ?

- À l’origine du profond malaise ressenti par la plupart des demandeurs d’emploi en dehors de la baisse de revenus inhérente au statut, il y a la représentation autour du travail toujours aussi caricaturale et qui n’a plus lieu d’être aujourd’hui : le traditionnel clivage entre périodes actives et périodes inactives, périodes travaillées et périodes chômées, celles-ci souffrant toujours de représentations négatives. Si le regard que porte la société sur le travail ne change pas, il est normal que le chômage continue à être vécu comme un drame et non comme une opportunité pour la suite du parcours professionnel.

Accompagner les changements professionnels

- N’est-il pas temps à présent qu’Etat et partenaires sociaux s’entendent sur la mise en place d’un système qui permette aux uns et aux autres d’être accompagnés afin d’appréhender au mieux les changements professionnels ? La mission d’un tel service ne serait surtout pas de contrôler votre performance quant à votre recherche d’emploi, mais de vous aider à prendre le virage et à construire votre projet de retour à l’emploi. Malheureusement, cela n’existe pas. J’ai rencontré dernièrement Marc Traverson, auteur de l’ouvrage "Lettre à ceux qui ont momentanément perdu leur emploi" (éd. Payot) pour savoir comment peut faire un demandeur d’emploi dans un tel contexte pour rebondir.

Le chômage peut-il offrir des avantages ?

- « Comme au judo, il faut savoir utiliser la force des circonstances pour en tirer profit, m’a t-il répondu. En période de chômage, le champ des possibles s’ouvre. Cela s’accompagne le plus souvent de la peur de la précarité et de l’incertitude, surtout quand on envisage son âge ou son niveau de qualification comme un problème. C’est l’occasion d’en finir avec une situation qui se dégrade et de mettre un terme à un job dans lequel on s’ennuie et dont on n’ose pas sortir. C’est aussi l’opportunité de se réorienter. Ça permet à certains de trouver l’énergie de réaliser un vieux rêve et à d’autres de revisiter leurs motivations souvent enfouies sous le poids du quotidien. »

Comment réussir à tourner la page ?

- « On doit commencer par faire le deuil du précédent emploi. L’angoisse ressentie est un atout car elle sert d’alarme interne et incite à bouger. C’est un facteur mobilisant. » Comment réaliser son projet ? «  Il faut se mettre dans une posture d’entrepreneur. Et ça n’est pas simple quand on n’a jamais connu de changement professionnel. Le mieux pour y parvenir, c’est de participer à des ateliers afin d’échanger avec d’autres. Je crois beaucoup à la dynamique collective. » Même s’il est difficile de faire face au chômage, surtout quand on ne l’a pas vu venir, ne ratez pas l’occasion de mettre à profit cette période pour rebondir à bon escient.

Yves Deloison www.toutpourchanger.com

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