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31 mai 2013 5 31 /05 /mai /2013 09:35

Ressources Humaines

 

Dans le cadre de la 4e édition du Hays Journal, le cabinet de recrutement Hays publie des éléments d’analyse de l’actualité du marché de l’emploi et des dernières tendances dans le domaine des ressources humaines. Associate chez Hays Executive, Christophe Dulhoste revient avec Focus RH sur des sujets majeurs : gestion des talents, chômage des jeunes et réseaux sociaux.

Dans un contexte de crise, les entreprises ont-elles intérêt à renforcer leur politique de gestion des talents ?

En période de récession économique, le premier réflexe est de réduire les investissements en gestion des ressources humaines. Mais certaines entreprises ont compris que c’est davantage leur manière de recruter qui doit aujourd’hui évoluer. Comment ? D’abord en travaillant sur le réseautage en interne (à travers notamment la cooptation), puis en promouvant les talents à la fois en interne (networking, fédération des services, évènements internes…) et en externe (via différents supports comme les sites carrière ou des évènements rassemblant des jeunes et des entreprises). Enfin, il s’agit de développer les relations avec les écoles. En Inde, les grandes entreprises travaillent sur le programme de formation des universités pour assurer à 3, 5 et 7 ans la réponse à leurs pénuries futures.

Comment, en période de crise, les RH peuvent-ils convaincre leur direction d’investir dans ce domaine ?

Aujourd’hui, le RH est un business partner plus qu’une fonction support. La gestion des talents n’est plus centrée uniquement sur les cadres supérieurs mais également sur les fonctions de middle management. Les RH apportent une réelle valeur ajoutée en mettant en œuvre une politique de gestion des talents en phase avec la stratégie à moyen et long terme de l’entreprise. De plus, le RH  peut mesurer le retour sur investissement de cette politique de gestion des talents en vérifiant des éléments tels que la qualité des candidatures soumises, le nombre de postes pourvus, le temps passé dans l’entreprise, la manière dont ils évoluent. Ce ROI peut être mesuré par les résultats financiers auxquels les candidats recrutés ont pu contribuer (résultats commerciaux, chiffres d’affaires…).

Les jeunes sont fortement touchés par le chômage. Est-ce une fatalité ?

C’est en tout cas une réalité vécue en Europe et dans les pays émergents, comme le démontre notre index mondial des compétences, réalisé avec Oxford Economics. Jusqu’au Brésil, qui connaît une forte croissance économique, il est possible de constater une inadéquation flagrante entre les compétences demandées par les recruteurs et les profils des candidats. En matière d’employabilité des jeunes, des politiques conjointes doivent être menées entre les gouvernements, les entreprises et les universités, pour faire correspondre les formations aux attentes du marché de l’emploi. En France, on attache souvent beaucoup trop d’importance au diplôme, notamment pour les profils jeunes diplômés. Le cabinet Hays essaie justement de provoquer un changement culturel chez ses clients, qui sont encore trop souvent à la recherche de talents pour répondre à un besoin court-termiste. Ce changement culturel passe notamment par le développement de relations avec les campus managers pour encourager des stages de longue durée ou des premiers emplois. Relations  pratiquées uniquement par les très grandes entreprises françaises et qui doivent se généraliser.

Les RH doivent-ils forcément s’emparer de la question des réseaux sociaux ?

Quelques 6 étudiants sur 10 pensent que la société qu’ils vont rejoindre possède automatiquement un compte Facebook ou Twitter. Leur culture de recherche d’emploi est donc forcément liée aux réseaux sociaux. D’ici 7 ans, nos études montrent que 40 % des recrutements passeront par ces médias. Je pense que les RH auront beaucoup plus de crédibilité s’ils arrivent à déployer leur vision avec les nouvelles techniques de recrutement issues des médias sociaux.

Propos recueillis par Romain Giry

Extrait de l’excellent site FOCUS RH

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29 mai 2013 3 29 /05 /mai /2013 19:23

La lenteur est la meilleure réponse à l’urgence. Un oxymore  qui décoiffe ! C’est pourtant ce que nous enseigne l’une des cinq lois du temps  énoncées par des experts du sujet. Universelles et utiles pour mieux s’organiser  selon Jean-Louis Muller, directeur chez Cegos (1).

Par Marie-Madeleine Sève pour LEntreprise.com

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Gestion du temps Même si l’instant est critique, l’individu a intérêt à  ralentir afin de reprendre la main et de retrouver du punch. Souffrir l’urgence,  c’est comme souffrir un mal de dents, on n’apprécie plus un sourire. Mieux vaut  se placer dans un espace-temps plus large qui permet de réfléchir et d’analyser.  Ce que savent si bien faire les urgentistes qui modèrent leurs intervention et  gestes pour sauver des vies.La vie, au travail comme à la maison, échappe à la logique mathématique. Mais  il existe des lois empiriques, éprouvée par des scientifiques ou des praticiens  qui devraient aider le manager à mieux gérer son temps, son énergie et son  équipe. Après les  lois exposées dans les saisons 1 et 2, en voici cinq autres dans notre saison 3, inspirées par  des personnalités au parcours vivifiant.

1. La loi de Covey : la loi de la course au temps qui exténue

Définition : "Réagir instantanément à l’évènement épuise".

Etre sur le qui-vive conduit à gaspiller ses forces dans un cercle vicieux  sans fin, la réactivité appelant la réactivité. Ce phénomène est un réflexe  pavlovien ; l’individu réitère les mêmes faux pas, applique les mêmes solutions,  use des mêmes habitudes. Il tourne en rond. Or, il doit à l’inverse être  stratégique, penser le coup d’après et répondre à des stimuli intérieurs. Trop  de managers mènent des plans d’action qui se résument à traiter les problèmes du  passé. Ils ont pourtant tout à gagner à être proactifs. Et décider de subir  n’est pas subir, c’est déjà maîtriser l’aléa.

>>>Prenez l’initiative de faire autrement en  abandonnant l’idée d’agir ou réparer à l’identique. Demandez-vous ce que vous  feriez si votre employeur voulait vous licencier demain : vous feriez tout pour  sortir de la routine, sans vous essouffler, afin qu’il vous garde.

2. La loi de Einstein : la loi de la simultanéité des temps

Définition : "le passé, le présent et le futur s’enchevêtrent dans  l’action".

Selon sa théorie de la relativité, l’espace-temps est une seule entité. A la  limite, le présent n’existe pas puisqu’il est au carrefour du passé et du futur.  Plonger dans la tâche en urgence peut conduire à l’apnée, ce qui est  contre-productif. Se mettre ainsi sous une telle tension c’est se priver des  ressources de l’expérience écoulée et perdre le sens et la vision de ce qu’on  fait. A contrario, trop dans le passé, l’individu rumine, trop dans l’avenir, il  oublie les contraintes. Il doit tenir compte tout à la fois du vécu et de  l’objectif. Les chefs de projet connaissent bien cette loi qui leur permet de  tenir le cap.

>>> Avant tout défi, posez-vous. Regardez d’abord  dans le rétroviseur, analysez les faits passés afin d’apprendre de vos erreurs.  Puis détectez les challenges – le futur – dans la mission que vous allez  mener.

3. La loi de Talleyrand : la loi des retards accumulés

Définition : "Quand c’est urgent, c’est déjà trop tard"

L’urgence est la somme des non anticipations antérieures. Elles se sont  empilées jusqu’à la rupture, les conflits, la crise. Une mécanique qu’a fort  bien démontré ce diplomate hors pair. Il s’agit alors de faire comprendre à  votre interlocuteur que s’agiter ne sert à rien. Puis d’envisager les choses  sous un autre angle pour réparer les dégâts

>>> Interroger : "C’est pour quand ?" est la  meilleure façon de solliciter un délai à ceux qui vous pressent. Ayez la même  indulgence envers vous-même.

4. La loi de Churchill : la loi de la lenteur efficace

Définition : "Hâtons-nous lentement".

Une variante enrichie de la loi précédente. Même si l’instant est critique,  l’individu a intérêt à ralentir afin de reprendre la main et de retrouver du  punch. Souffrir l’urgence, c’est comme souffrir un mal de dents, on n’apprécie  plus une fleur, un film, un sourire. C’est notre cerveau reptilien qui commande  soit l’attaque, soit la fuite. Mieux vaut se placer dans un espace-temps plus  large en connectant son cerveau cortical, qui permet de réfléchir et d’analyser.  Ce que savent si bien faire les urgentistes, pompiers, chirurgiens… qui  modèrent leurs intervention et gestes pour sauver des vies.

>>> Prenez du recul. Foncez tête baissée c’est se  dédouaner des conséquences alors qu’évaluer la situation vous responsabilise sur  votre décision, bonne ou mauvaise. Assumez-la. A proscrire : l’évitement ou la  procrastination.

5. La loi de Saint-Exupéry: la loi du futur qui se construit en toutes  circonstances

Définition : "Ce n’est pas parce que l’avenir est incertain qu’il faut  s’abstenir de le bâtir".

Comme l’ex-patron de General Electric, Jack Welch ("Nous ne savions pas que  c’est impossible, c’est pour ça que nous l’avons fait"), l’aviateur-écrivain  affirmait que le futur se fabrique. Ces deux figures illustres relèvent de  l’école du constructivisme qui veut que la réalité ne soit pas immuable et qu’on  peut la façonner à notre mesure ou à celle de nos rêves.

>>> Allez de l’avant. Evacuez les pensées  fatalistes ou négatives du type : "on verra bien!" ou "on est mal parti !".  Engagez-vous dans une dynamique de projet même si le contexte vous parait noir.

(1) Jean-Louis Muller est l’auteur du blog " Le management dans tous ses états ".

En savoir plus sur http://lentreprise.lexpress.fr/etre-efficace/cinq-lois-a-connaitre-pour-etre-plus-efficace-au-travail-saison-3_40912.html?xtor=EPR-11-%5bENT_Zapping%5d-20130521–161934726%40244719810-20130521063542#S8FJ0Mo62O4AJvQs.99

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28 mai 2013 2 28 /05 /mai /2013 10:16

M le magazine du Monde| 17.05.2013 à 11h41

Par Didier Pourquery

Didier Pourquery
Didier Pourquery | Jean-Baptiste Talbourdet/M Le magazine du Monde

 

Entendu et réentendu à Cannes depuis plusieurs années : "Elle était en robe noire avec le petit top transparent qui va bien" ; "Trop glamour, avec la petite robe rouge vintage qui va bien". J’ai même lu dans Première, dans une légende d’une série de photos de Katy Perry aux Grammy Awards 2010, minaudant encore et encore en faisant briller sa bague de fiançailles, qu’elle affichait "la moue qui va bien quand on est une jeune fiancée". On aura compris, on le sait bien, qu’il ne s’agit pas de dire que ce sont des tenues ou des attitudes qui vont bien à celles qui les portent, non, simplement, c’est le truc "qui va bien". 

Dans un excellent livre qui vient de sortir aux éditions Tut-tut (oui, je sais…) sous le titre "Je dis ça, je dis rien" et 200 autres expressions in-sup-por-tables ! (1), Adèle Bréau épingle "qui va bien" en donnant un exemple de phrase entendue en agence de pub : "Mets-moi le p’tit graphique qui va bien dans ton PowerPoint." Adèle Bréau, blogueuse sur Terrafemina.com, n’est pas tendre avec les clichés contemporains, elle commente : "Ce "p’tit graphique" irait-il donc bien ? Même pas. Il semblerait que sa présence "fasse bien" tout au plus, notamment aux yeux du client qui n’y verra que du feu. Sous le "qui va bien" on sent le fake à plein nez." Et ma consœur en chronique langagière de conclure : "Fuyez si on vous invite à déguster une côte de bœuf et sa petite purée "qui va bien"." Tout le livre est de cette eau et je ne saurais trop le conseiller à tous ceux que les expressions suivantes exaspèrent : "je reviens vers toi", "c’est juste insupportable", "au jour d’aujourd’hui", "donner son go", "ça fait sens", "confusant" et autres "j’ai envie de dire"…

"JE VAIS PARTIR SUR"

En lisant ce petit ouvrage, on remarque nombre de phrases qui nous saoulent jour après jour au travail. Mais on ne peut s’empêcher de noter aussi que c’est la télévision, et la multiplication des chaînes avec leurs programmes plus ou moins bâclés, qui reste le diffuseur premier de cette novlangue, populaire par défaut et terriblement réductrice. En effet, à quoi sert la télé aujourd’hui, en dehors de la programmation de séries que l’on télécharge de toute façon sur Internet ? A quoi sert la télévision dite "de flux" ? A fabriquer des scènes de clashs (engueulades), ou des "fails" (ratages), ou des phrases "buzzées" ("non mais allô quoi !"), qui seront reprises en boucle sur les réseaux sociaux pour devenir "cultes".

Elle sert aussi, avec ses talk-shows trop longs et sa télé-réalité débile, à marteler en direction du public le plus large les pires façons de parler de candidats ou d’animateurs certainement doués dans leur domaine mais pas vraiment dans celui de la langue (parlée). Adèle Bréau note par exemple le mot "gourmangue", façon dont les chefs télévisuels à accent, depuis Cyril Lignac, décrivent un plat dans les multiples émissions de chefferie : "J’aimeu biengue, c’est gourmangue, c’est un plat qu’on a envie de mèn’ger." Elle note aussi, dans ces émissions hautement caloriques, l’expression "je vais partir sur" ; comme dans "je vais partir sur la moule, que je vais revisiter entre terre et mer, pour la sublimer à ma façon". Notons que ce genre de bêtise est entré dans le langage courant, pour le meilleur et pour le pire, pour rire ou pour de vrai. Et quand on entend les jurés de "Master Chef" ou de "Top Chef" répéter en boucle le qualificatif "malin" pour décrire un légume "revisité", j’ai envie de dire NMAQ (2) !

(1) Tut-tut, éditions Leduc.S, 224 p., 6 €.

(2) "Non mais allô quoi !" a été déposé en tant que marque par la prévoyante Nabilla.

Didier Pourquery

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23 mai 2013 4 23 /05 /mai /2013 11:37

Le bien-être au travail

 

Par Sylvia Di Pasquale

 

Puisque c’est l’Insee qui le dit, c’est que c’est vrai. Selon l’institut, les jours fériés, et notamment les méga-ponts de mai de cette année, coûteraient 0,1 point de croissance annuelle au pays. Une poussière de relance économique qui, s’ajoutant à d’autres, nous sortirait de la mouise si nous pouvions la ramasser avec une simple balayette de rationalisation. Mais Michel Sapin, le ministre du Travail, l’a déclaré mardi dernier sur Europe 1, avant de probablement partir en congé : « il faut relativiser ce chiffre ».

Bien au contraire, poussons au bout du bout la logique économique et allons chercher les 2 points de croissance manquante jusqu’au fond du hamac des salariés français. Les jours fériés sont un frein à la compétitivité ? Supprimons-les. Ces commémorations patriotiques ou religieuses sont désuètes. Et d’ailleurs, il suffit d’interroger nos compatriotes, qui sont souvent bien incapables de différencier l’Ascension de l’Assomption. Voire – comme l’ont montré les impayables micros-trottoirs diffusés en boucle sur nos écrans – de démêler le 11 novembre du 8 mai. Voilà qui nous ferait bien gagner quelques millipoints de croissance. Une fois les jours fériés évacués, attaquons-nous à du lourd : aux RTT et autres congés payés. Une bonne façon de gagner 6 semaines de compétitivité, au bas mot. Et voilà le travail : c’est qui les champions d’Europe de la croissance ? C’est nous, et de loin. De quoi tenir haute la dragée à l’Allemagne.

Evidemment, cette démonstration est tellement simpliste que même les pensées de Nabila en deviennent complexes. Car on sait depuis des lustres qu’un salarié en congé est un salarié qui consomme, se balade et fait du tourisme. Un secteur qui représente 2 millions de salariés en France. Car on sait depuis des siècles qu’un salarié qui fait la sieste est meilleur au boulot qu’un salarié fatigué. Car on sait depuis la nuit des temps qu’un salarié peut passer des journées entières au bureau en travaillant un minimum. Car on sait depuis le début de la crise que si la solution était dans la suppression de quelques ponts annuels, il y aurait fort à parier que les artificiers qui nous gouvernent auraient tenté de les faire sauter. Ceux qui s’y sont risqués y ont vite renoncé. Et s’ils ont persisté, d’autres s’en sont chargés à leur place.

Sylvia Di Pasquale © Cadremploi.fr

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21 mai 2013 2 21 /05 /mai /2013 12:18

Plus de 300 m de hauteur, 7 800 tonnes, 12 000 pièces, 2,5  millions de rivets, 36 000 dessins, 26 mois de travaux… et une première  mondiale : l’utilisation du fer pour bâtir une tour. Un défi inouï. En 1889,  Gustave Eiffel a su le relever avec pragmatisme. Quelles ont été les clés de sa  réussite ?

L’analyse d’Anne Vermès, dirigeante et fondatrice de Traits d’Unions  (1).

Par Marie-Madeleine Sève pour LEntreprise.com

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 Gustave Eiffel
Gustave Eiffel était à la fois un visionnaire et un chef de  projet exceptionnel. Il a su assurer la pérennité d’une oeuvre qui ne devait  durer que six mois, le temps de l’Exposition universelle.
 
Difficile maitrise des coûts, pression des délais, aléas climatiques, contestations,  nouveauté du matériau. L’épopée de la tour Eiffel a concentré tous les  ingrédients qui font déraper un projet : son maître d’oeuvre a pourtant su lever  tous les obstacles grâce à ses talents de manager. Il s’est même offert le luxe  de finir l’ouvrage un mois avant la date prévue. Voici quatre leviers de sa  méthode transposables en entreprise.

1- Clarifier la commande

Gustave Eiffel a su aller au-delà de la formulation officielle : faire de la  tour le "clou" de l’Exposition universelle de 1889. Cherchant à saisir les  motivations profondes de son commanditaire -le ministre de l’industrie et du  commerce-, l’ingénieur a donc analysé les besoins non exprimés, en épousant son angle de  vue. La situation politique est fragile, la France doit redynamiser son économie  et briller dans le concert des nations. Il y a donc nécessité d’innover et de  rallier la population à un projet exceptionnel. La prouesse technique n’y  suffira pas, la tour aura donc deux autres fonctions : servir aux  expérimentations scientifiques grâce à sa coupole haut perchée, devenir le  monument le plus visité de Paris, qui plus est avec des entrées payantes.

Leçon 1 : éviter de se limiter à l’objectif affiché ; se forger son  opinion et mettre sa touche personnelle; considérer tous les aspects, technique,  humain et stratégique.

 

2- Faire confiance à ses collaborateurs

Gustave Eiffel n’avait au départ aucune idée du type de réalisation qui  marquerait les esprits lors de l’Exposition. Il a donc remis le cahier des charges à ses deux ingénieurs d’études en  chef qui ont phosphoré librement. Adoptant une posture de pilote de projet,  il a écouté et su questionner leurs suggestions. Plutôt que d’énoncer des "oui  mais…" qui découragent, il a utilisé le "oui et si…" qui stimule. Du coup,  il a poussé les deux hommes à examiner les points faibles de leur projet : la  composition du métal envisagé, sa résistance aux vents violents, l’esthétique du  bâti. Ils ont trouvé le bon matériau et se sont adjoint la compétence d’un  architecte. De même, aiguillonnés par Eiffel, ils ont trouvé par eux-mêmes des solutions au problème des  fondations reposant sur des marécages : ils ont fait des tests sur des tours  miniaturisées.

Leçon n°2 : éviter de faire à la place de X ou Y ; privilégier  l’intelligence collective ; se méfier des jugements de valeur ; lever la tête du  guidon pour impulser

3- Communiquer à chaque étape

Gustave Eiffel a suscité l’adhésion au projet au fur et à mesure de son  déroulé. Pour ce faire, il a su aux moments charnières repérer les parties  prenantes, pour mieux s’y adapter 1/ Face au comité de sélection, il a  argumenté. Venu avec une documentation technique détaillée pour les pinailleurs,  il a exposé une version synthétique, pour les autres avec des chiffres précis,  l’explication des procédés et des bénéfices attendus. 2/ Face à ses détracteurs, il a répliqué par des faits. Il a  invité les journalistes dénonçant les dangers du travail en hauteur et  "l’odieuse colonne boulonnée" à rencontrer contremaitres et ouvriers in situ. En  outre, il a inauguré le 1er étage en ouvrant le chantier à tous – presse,  professionnels, collégiens, public- afin d’isoler les opposants.

Leçon n°3 : identifier les peurs et rassurer ; montrer à voir ; faire  de ses collaborateurs des ambassadeurs du projet

4- Renforcer la cohésion des équipes

S’il a constitué des équipes "hyperspécialisées" dans leur domaine, Gustave  Eiffel a donné, dans le recrutement, la priorité à l’agilité managériale des  chefs, capables de travailler en transversalité. Les deux sites, les ateliers de  Levallois qui concevaient et découpaient les poutrelles et le champ de Mars  étaient reliés entre eux par une navette hippomobile deux fois par semaine pour  les livraisons. Il y avait une réunion inter-sites par semaine des cadres sur  le chantier. Par ailleurs, il a instauré une cantine au 1er étage,  favorisant les échanges entre les travailleurs de la tour. Par ailleurs, Eiffel  savait reconnaitre publiquement les mérites de ses troupes. Lors des  inaugurations, du 1er étage puis de l’ensemble, il a fait monter d’abord ceux de  Levallois, dits "les gars du plancher des vaches", avant les monteurs, dits "  les charpentiers du ciel". Et le jour "J" chacun des contributeurs reçut une  médaille commémorative.

Leçon n°4 : spécialiser les rôles ; créer l’interdépendance des  missions et faciliter la coordination en cas de problème ; valoriser chacun des  collaborateurs.

(1) A la tête de cet organisme de formation elle est l’auteure de "Piloter un  projet comme Gustave Eiffel" (Eyrolles, mars 2013).

En savoir plus sur http://lentreprise.lexpress.fr/manager-et-organiser/piloter-un-projet-quatre-lecons-de-gustave-eiffel_40749.html?xtor=EPR-11-%5bENT_Zapping%5d-20130513–161934726@243681715-20130513063410#CL7GLCqYh5umCx5Y.99

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14 mai 2013 2 14 /05 /mai /2013 09:00

L’intégration est la phase d’appropriation des nouvelles fonctions par l’employé. Au cours de cette phase, l’employé acquiert les connaissances, les habiletés, les aptitudes et les valeurs requises pour s’adapter à son nouveau milieu.

Insertion des nouveaux embauchés

D’après le Centre du patronat de santé et sécurité au travail du Québec, pour favoriser une bonne intégration, il faut :

1. « Préparer l’employé en lui expliquant la nature, l’objet et les procédures de la tâche jusqu’à ce que le nouvel employé soit capable de l’expliquer lui-même correctement.

2. Démontrer les habiletés à acquérir dans les tâches à risque ou les points critiques ou difficiles jusqu’à ce que l’employé puisse l’essayer.

3. Aider le nouvel employé à exécuter sa tâche ou activité correctement la première fois.

4. Le laisser s’exercer et le surveiller.

5. Superviser et faire les corrections nécessaires au fur et à mesure qu’il acquiert des habiletés dans sa tâche.

6. À moyen terme, surveiller l’acquisition de mauvaises habitudes et rectifier au besoin.

7. Pour maintenir les bonnes habitudes à long terme, effectuer des contrôles surprises ».

La phase d’intégration est une partie importante du recrutement, pour autant elle est souvent oubliée ou laissée de côté « faute de temps »

Plusieurs raisons justifient l’intérêt de mettre en place un processus d’intégration des nouveaux embauchés…

Le temps « gagné » sur la phase d’intégration se paie très cher lorsque le nouvel embauché ne reste pas dans l’organisme :

•           en coût direct de la rupture,

ce sont les heures directement perdues par le personnel d’encadrement les 4 ou 5 heures de temps total passé au recrutement sont perdues en cas de rupture inopinée compter aussi 1 à 2 heures au minimum pour organiser le remplacement en urgence rajouter les heures de production perdues quand il est impossible d’assurer le remplacement immédiatement.

 

•           en coût indirect,

le temps passé par le personnel d’encadrement sur les recrutements ou les remplacements au pied levé ne peut pas être consacré à d’autres fonctions tout aussi importantes telles que le management des équipes, le suivi qualité ou le développement de l’activité, les heures perdues obligent à augmenter le taux de recouvrement si l’on souhaite pouvoir remplacer en urgence la personne manquante, les échecs récurrents de recrutement favorisent la démotivation des encadrants ; la cohésion des équipes peut aussi en souffrir, l’image de l’entreprise auprès de ses clients pâtit de la fréquence des départs inopinés, ainsi que de sa réputation d’employeur sur son bassin d’emploi : « chez NNNN, le personnel ne reste pas, il ne doit pas être bien traité ». Cette réputation d’employeur fait partie intégrante de l’attractivité de l’organisme : un turnover important dû à des problèmes d’intégration peut ainsi compromettre, à terme, sa capacité à trouver des candidats.

La phase d’intégration est aussi l’occasion de valider les compétences du nouvel embauché. En effet, le choix du candidat s’est fait le plus souvent en entretien d’embauche et sur la base d’un CV. Or, quelle que soit la qualité du recruteur, ces techniques ne permettent pas de prédire la manière dont le nouvel embauché va s’acquitter de ses missions

La période d’essai doit donc impérativement remplir sa fonction première, qui est de permettre à chacune des deux parties de vérifier la pertinence de son choix.

En ce qui concerne l’employeur, il s’agira d’évaluer, en situation de travail, les compétences du nouveau salarié, pour prendre rapidement les dispositions qui s’imposent :

•           identifier les écarts « en moins » pour aider le nouvel embauché à progresser,

•           repérer les écarts « en plus » pour mieux valoriser des compétences qui n’avaient pas été identifiées,

•           ou mettre fin au contrat de travail pendant la période d’essai si les écarts sont trop importants. Cette dernière situation n’est évidemment qu’un pis-aller. Éviter ces ruptures coûteuses humainement et économiquement est le but d’une intégration bien menée.

 

Estelle FRANCISCO et toute l'équipe MANEGERE

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7 mai 2013 2 07 /05 /mai /2013 11:51

Perdre du poids moyennant finance est particulièrement efficace quand la récompense concerne les performances d'un groupe plutôt que celles d'un individu.Un nombre croissant d’entreprises américaines proposent des primes à leurs employéssi ceux-ci font des efforts pour rester en bonne santé.

L’imagination se débride aujourd’hui quand il s’agit de trouver des solutions à l’épidémie d’obésité galopante partout dans le monde, y compris dans certains pays en voie de développement. Cette inflation du poids a fait exploser le risque de diabète, une maladie aux multiples complications, qui pèse de plus en plus lourd sur les systèmes de santé, sans parler de l’absentéisme au travail.

Un nombre croissant d’entreprises aux États-Unis offrent la possibilité à leurs employés de gagner plus au travail, par le biais d’incitations financières pour rester en bonne santé. Ainsi, grâce à l’«Affordable Care Act», de l’autre côté de l’Atlantique, des employeurs pourront bientôt proposer des récompenses en espèces sonnantes et trébuchantes encore plus importantes aux salariés qui accepteront d’adopter des comportements plus sains pour la santé, comme arrêter de fumer ou maigrir.

Pragmatisme

Une étude vient de montrer que perdre du poids moyennant finance est particulièrement efficace quand la récompense concerne les performances d’un groupe plutôt que celles d’un individu. Les résultats de cet essai mené par l’université du Michigan ont été publiés début avril dans une revue américaine, Annals of Internal Medicine.

Pour aboutir à cette conclusion, les auteurs de l’enquête n’ont pas hésité à offrir des contributions financières à deux groupes de personnes obèses. Dans le premier, ceux qui perdaient les kilos fixés comme objectif recevaient 100 dollars par mois. Dans le second groupe de 5 personnes, 500 dollars étaient partagés par mois mais uniquement entre ceux qui avaient réalisé leur objectif de perte de poids, avec donc la possibilité de gagner plus de 100 dollars.

Après six mois d’un tel marché, pour le second groupe soumis à une approche collective, la perte de poids a été plus importante que pour ceux récompensés individuellement. Si de telles démarches pour maigrir choquent ou étonnent nos oreilles d’Européens, les Américains, eux, sont bien plus pragmatiques: «L’obésité s’aggrave dans notre pays, le problème va de mal en pis, explique un des auteurs de l’étude. Nous avons besoin de trouver et d’analyser de nouvelles approches pour combattre ce fléau.» Celle-là risque de coûter cher. Mais peut-être moins que les dépenses générées par l’obésité et ses complications.

Par Martine Perez – le 29/04/2013

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3 mai 2013 5 03 /05 /mai /2013 09:23

Dans un billet précédent je présentais les six principes qui prévalent dans la structuration des entités militaires, notamment lorsqu’elles sont constituées pour un engagement opérationnel loin de leurs bases : la simplicité, l’unicité, la permanence et la continuité, la subsidiarité et la décentralisation, le dialogue de management et la proximité.

Extrait de l'excellent Blog Médiation et Intelligence sociale

La principale qualité de ces organisations est leur faculté de communiquer. Il ne s’git pas là d’un problème technique de moyens de transmissions – même s’il se pose évidemment à grande distance. Les moyens modernes y pourvoient. C’est un enjeu stratégique.Cette communication concerne avant tout l’intelligibilité des flux d’informations verticaux et horizontaux. Ce facteur est clé : pour obtenir ce que l’on attend de l’exécution, encore faut-il avoir exprimé clairement ce qui est voulu dans l’expression de la décision. Etre en bonne intelligence avec la manière dont l’action sera conduite présuppose la pertinence de « l’intelligence », au sens anglo-saxon, et aussi l’échangeabilité de la structure au sein de laquelle les flux relationnels cheminent aisément ; comme le permet l’intelligence collective.Pour cela, la sélection, la cohérence, la pertinence, la fluidité et la capacité à comprendre et apprécier l’évolution de l’environnement en fonction des effets espérés sont des aptitudes déterminantes dans la prise de décision. Pas d’action opérante sans maîtrise de l’environnement dans sa mutation. Les Anglo-Saxons parlent de « Shaping the Battlefield ».Dans ce milieu qui, il ne faut pas s’y tromper, est adaptable car sa flexibilité est inhérente, le management – le commandement – est avant tout une affaire humaine et la mécanique structurelle doit concilier son expression. Il s’exerce dans cet environnement structurel qui peut le faire rayonner ou au contraire le contraindre ou l’altérer, si « l’organisation mécaniste » (*) est pesante à l’excès.Encore doit-on disposer de managers et de chefs possédant des compétences, des postures (attitudes et aptitudes) qui leur permettront de faire ce pourquoi l’autorité et le pouvoir leur sont conférés. « L’énergie à l’œuvre dans l’organisation prendra des formes différentes : forces matérielles de structure et de flux, ou forces immatérielles de culture et de management » (*).C’est l’objet de ce billet. Il décline les qualités culturelles et managériales du chef militaire. Elles forment notamment le fil rouge de l’enseignement que je dispensais aux jeunes managers appelés à être engagés dans des opérations dangereuses.

Les qualités de chef

Le courage, le sens des responsabilités et la confiance en soi

La première qualité relève d’une attitude qui est une posture au manager. Il est assuré, solide et ferme dans ces convictions.On comprendra cette particularité pour un chef militaire : il doit disposer du courage physique, même s’il n’est pas toujours exposé en première ligne.En revanche, tous les managers doivent faire aussi preuve de courage intellectuel. Cette force du courage est une énergie qui les conduit à exposer et à défendre leurs idées. C’est aussi la confiance en soi et le courage lorsqu’ils décident, seuls.C’est enfin l’acceptation des conséquences des décisions prises dans leurs domaines de responsabilités ; effets positifs, plus aisés à assumer, aussi bien que négatifs. Un chef n’est pas un esquivant.

L’intuition

Fondée sur une liberté de jugement, l’intuition, qui a fait l’objet d’un précédent billet, relève d’une réflexion personnelle fondée sur les compétences et sur l’expérience. L’intuition n’est pas un geste solitaire, bien au contraire, elle se nourrit d’échanges et d’informations qui gagnent à être multipliées.Je ne résiste pas à transcrire un texte du Gal Beaufre qui illustre concrètement l’intuition.«En présence d’un problème, le général de Lattre, loin de viser une solution théorique d’ensemble, commence par explorer le possible. ….. D’abord, il s’informe scrupuleusement, surtout pas par des dossiers évidemment, mais par des conversations, des discussions avec ceux qui peuvent savoir. Son souci, c’est l’information directe, «sur le tas». Ce faisant, il ouvre toutes grandes les antennes radio de son intuition, il écoute, il cherche, il tâtonne car, sous des dehors superbes, cet homme est modeste et doute de son jugement jusqu’à ce qu’une révélation intérieure lui ait indiqué la voie. Après cette phase d’exploration du possible, commence la phase d’élaboration. Là, sa méthode est vraiment personnelle : cette élaboration, il l’a préparée par un choix attentif des hommes qui l’entourent. C’est avec eux, collectivement, qu’il va peu à peu mûrir sa décision. »Gal BEAUFRE Le général de Lattre, Revue militaire d’information 1962/2.

La capacité à développer la confiance

La capacité de développer la confiance passe par la création et l’entretien d’un climat favorable chez les collaborateurs. Elle suppose un mode de management cherchant à développer chez eux la certitude qu’ils ont parfaitement saisi et intégré la stratégie, qu’ils se sont ralliés à son bien-fondé et qu’ils sont convaincus d’avoir toute latitude pour choisir les modalités de son exécution.Le dialogue du manager, attentif aux réflexions de ses collaborateurs, développe cette aptitude. Il fait acquérir aux collaborateurs des capacités leur permettant de tenir un rôle individuel et collectif grâce à des compétences techniques et opérationnelles valorisées, développées ou acquises. Il fait croître les individus, notamment par la reconnaissance positive (récompense) et négative (faire construire sur le premier échec).Cette propriété est aussi vraie vers le haut. Il s’agit de prouver à son propre chef que l’on a compris sa stratégie et que l’on y adhère pour disposer de marges d’initiative dans un management décentralisé par objectif, qu’il faut solliciter en exprimant les demandes appropriées.

Le sens de l’intérêt général

Dans le quotidien, le sens de l’intérêt général s’oppose généralement aux intérêts privés. La nature spécifique et les caractéristiques de l’institution militaire en guerre facilitent l’indication du sens de l’intérêt général. La maîtrise collective du danger et du risque constitue une force consensuelle.Dans une entreprise, les vertus institutionnelles n’apparaissent parfois pas d’emblée. Il n’est donc pas simple pour le manager de porter le bien commun, le sens de l’intérêt général. Pourtant, « tout acteur, porteur provisoire du bien commun, a vocation à devenir un chef de l’institution » (*). Un chef sait s’accommoder des intérêts privés, en les satisfaisant autant qu’ils peuvent l’être, pour porter l’intérêt général.Intellectuellement, avant un changement de cap, le chef s’approprie la stratégie existante et veille à la continuité des actions engagées, en s’assurant qu’elles sont partagées.Moralement, le manager sert la collectivité de l’entreprise avant de se servir de ses prébendes. Il a dans ce cas valeur d’exemple. Si l’ambition fondée sur les compétences est légitime, l’arrivisme est condamnable.

La persuasion et la crédibilité

Pour développer la persuasion fondée sur la crédibilité, il est vital d’établir une relation itérative de qualité, fondée sur la concertation, pour passer les messages clairs, se faire comprendre, être certain d’avoir été compris, et faire adhérer, finalement.La démarche récursive « feed on » – « feed back », qui capitalisent sur les flux d’informations partagées et synthétisées dans le sens de l’action synergique, est une méthode qui fait ses preuves.« Agissez en primitif, pensez en stratège » René Char

Le discernement

La faculté de juger et d’apprécier avec justesse suppose de conserver ses propres capacités de réflexion, d’analyse et d’évaluation. Elle est une caractéristique première du chef et elle repose sur ces aptitudes :- La lucidité : faire fonctionner toutes les parties conscientes de son cerveau.- L’absence de surmenage : se garder de tout excès.- Le filtrage des informations utiles : tamiser les détails.- La délégation à bon escient : donner et respecter des responsabilités déléguées.- La préservation de sa forme physique et morale : le manager se ménage.- Le recul : ne pas se focaliser, ni personnaliser, ni s’approprier.- La différenciation : conserver sa liberté de jugement.« Par une grande finesse de discernement, on distinguera les pensées stériles des pensées fécondes» Georges Louis Leclerc, comte de BUFFON.

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29 avril 2013 1 29 /04 /avril /2013 17:14

« Le commandement des hommes est un art aussi vieux que le monde parce qu’il fait appel au cœur autant qu’à l’esprit, parce qu’il conjugue la pensée et l’action, parce que toute recette lui est fatale.

Mais c’est un art appliqué : ses voies et moyens doivent s’adapter à la circonstance et surtout aux hommes sur lesquels il s’exerce, parfois même à chacun d’eux. »

Général d’armée LAGARDE, Chef d’état-major de l’armée de terre, 1980

 

Extrait de l'excellent blog Médiation et Intelligence sociale

 

Tentons, poursuivons plutôt, le parallèle des similitudes entre une force militaire en opérations et une entreprise. Si l’on voulait transposer à l’entreprise la sémantique militaire, le terme de commandement pourrait devenir une conjonction alliant le management et le leadership. Pour autant, le chef est le chef – et identifié ainsi lorsque l’on parle de lui – qu’il soit manager, général ou directeur de projet, et il passe tôt ou tard par une phase de commandement au moment où il « passe commandes » à ses subordonnés d’un certain nombre de ses intentions et décisions.

Mais plutôt. L’étymologie latine du mot commander, « commendo » : confier quelque chose à quelqu’un, ouvre des pistes de réflexions et illustre la description du Général Lagarde. Commander n’est pas un geste technique dévalorisé, mais consiste en un élan alliant l’esprit et le cœur au sein duquel la relation de confiance entre personnes est primordiale. Commander, c’est confier ses vœux, ses choix, ses décisions, ses souhaits, dans un rapport de confiance et aussi de délégation, puisqu’il s’agit de donner à quelqu’un d’autre la responsabilité de faire et dire quelque chose à sa place.

Fort de cette compréhension et pour aller plus loin dans cette analyse, je m’appuie sur l’enseignement que je dispensais aux jeunes managers opérationnels dans une école nationale militaire, pour tirer une synthèse dans ces billets, que je pense utile de présenter car elle est transposable au management au sein des entreprises. Toutes choses étant égales par ailleurs, bien entendu, notamment en matière d’enjeux. Nous nous focaliserons sur la conduite des hommes dans des situations exigeantes, par des managers soucieux d’intelligence collective.

Il ne s’agit pas d’un bref catalogue de bonnes intentions maintes fois rabâchées et sans substance. Mais plutôt, les préceptes, que j’énonce ici, forment la structure et les fondamentaux du cadre général de l’exercice de l’autorité que j’ai mis en place, constatés et enseignés, dans les organisations où s’exercent le management de forces militaires dédiées au combat. Je m’appuie sur des documents officiels de diverses sources, synthétisés. Je peux les fournir car ils sont en documentation ouverte.

Ils s’articulent simplement en deux volets.

Le premier (1er billet) permettra de décrire les six principes systémiques qui conditionnent l’efficacité du commandement : la simplicité, l’unicité, la permanence et la continuité, la subsidiarité et la décentralisation, le dialogue de management et la proximité.

Le cadre d’un management efficace étant fixé, le deuxième volet (2ème billet) s’appesantira sur les qualités du chef qui l’exerce : le leadership, le courage, la responsabilité et la confiance en soi, l’intuition, la capacité à développer la confiance, le sens de l’intérêt général, la persuasion et la crédibilité, le discernement et enfin la sérénité.

Six principes pour la qualité de l’organisation

La simplicité

On reproche la technocratie à l’administration. Son organisation, sa structure et ses processus décisionnels sont complexes et incompréhensibles.

La simplicité dans ces trois domaines est un gage d’efficacité.

La hiérarchie des forces militaires déployées est lisible, diffusée, articulée par ensembles accompagnés des niveaux de l’autorité des chefs sur les moyens affectés.

L’unicité

Un seul chef, bien entendu. Mais cette situation est rare. La multiplicité des projets, des équipes, des groupes, des parties prenantes etc., cas le plus fréquent, fait apparaître très naturellement un nombre exponentiel de responsables.

S’impose alors la vigilance d’identifier et de décrire un management unique par niveaux de responsabilité, par phases opérationnelles et par projets, appréhendant tous l’unicité du but, de la stratégie et de la vision de l’entreprise et de son chef.

Dans la manœuvre militaire, et dans son langage, c’est « l’intention du chef » – qui s’exprime par un verbe assorti du complément de ses objets, directs et indirects : avec qui, avec quoi, contre qui, contre quoi, quand, où ? L’intention du chef, connue de tous, permet la convergence de toutes les actions et de leurs effets.

La permanence et la continuité

Le chef est là, même lorsqu’il n’est pas là ! Pardonnez-moi cette formule triviale. Mais pourtant, le besoin de chef, le besoin de manager est un constat parfois douloureux lorsqu’il n’est pas satisfait. Il faut un chef en permanence.

Dans la durée, d’abord : accorder aux managers un droit à une erreur, et surtout le devoir de ne pas la commettre une nouvelle fois, constitue un atout pour la permanence.

Les managers mobiles, en raison de leurs responsabilités, manquent à leurs équipes sédentaires. Il est important d’assurer un représentant de l’autorité proche d’elles pour assurer la permanence du management : la désignation d’un adjoint doit être envisagée.

Enfin, la continuité du management est améliorée lorsqu’une cohérence dans le rythme opérationnel et la rigueur des procédures sont assurées et perçues par les collaborateurs.

La subsidiarité et et la décentralisation

La diversité des idées qui se concrétisent dans les projets, la multiplicité des tâches et actions à accomplir, l’ampleur des moyens à engager et à gérer et la nécessité de vérifier l’atteinte des résultats rendent vitale la délégation des responsabilités dans une décentralisation organisée, structurée (rôle – tâches) et contrôlée.

Le chef évite à tout prix de s’immiscer dans la conduite de ses collaborateurs ayant reçu une délégation ; il respecte leur périmètre : de minimis non curat praetor (le chef ne se soucie pas des détails). Ce qui lui donne une bonne occasion par ailleurs d’aller voir comment ses responsables délégués s’en sont souciés…

Le dialogue de management

Je ne veux pas parler ici de la capacité de dialogue du manager. Il sera vu plus loin.

Mais, le dialogue de management concerne ici les flux d’échanges permettant aux managers d’exercer leurs responsabilités avec la compréhension de l’environnement, et donc pertinence et intelligence de la situation.

Le dialogue s’établit verticalement d’abord. L’organisation et les processus arrêtés doivent permettre l’unité des vues par des échanges, un dialogue et des relations de qualité.

Horizontalement, ensuite, c’est la coordination et la cohérence transversales qui sont en jeu.

Dans ces deux cas géométriques, il s’agira que la stratégie et sa compréhension puissent irriguer aisément en permanence le dialogue et les flux des échanges. Il existe des outils pour cela qui méritent d’être appuyés sur une véritable dynamique d’ouverture et de rencontres planifiées et structurées.

La proximité

En transition avec le volet suivant, qui détaillera les qualités du chef, et en complément de ce qui a été esquissé plus haut, le principe de proximité vaut pour toutes les organisations, militaire, associative, administrative ou entrepreneuriale.

Pour combattre, là encore, la voie techno-centrée des décisions – objet de nos incessantes récriminations -, seule existe la solution pour le manager de se rendre compte « en première ligne » de la réalité de la situation pour laquelle il agit. Questionnant les acteurs et exécutants « du front », se rendant compte par lui-même d’éléments situationnels qui confirment ou infirment son appréciation, le manager aura une perception réaliste du mental des hommes, des moyens matériels, des énergies, des valeurs etc. Il deviendra un chef de confiance car « il connait ».

Dans ce but, le manager doit se tenir informé de l’évolution des situations, souvent rapide et sans alerte. A cet effet, il doit prévoir et disposer d’une organisation de management permettant de contrôler dans le temps, par projets et selon les efforts, les variations de la situation en fonction des effets de ses décisions, et notamment des écarts qu’il constate entre les effets attendus et les effets atteints. L’intelligence, le renseignement, a ici toute sa place. Une attention toute particulière doit être portée à cette fonction de proximité de la situation.

Enfin, et sans doute surtout, le manager montre l’exemple par sa présence dans les moments de stress ou d’efforts intenses. Il montre ainsi qu’il partage la charge et il assume en quatre yeux les décisions qu’il a prises. Cet aspect humain constitue un facteur clé du succès dans ces conditions puisque le manager pourra se rendre compte des effets du stress sur ses collaborateurs, afin d’en corriger les facteurs. La structure organisationnelle doit lui permettre cette proximité, qui guide le volet social de son action.

Pour conclure ce premier volet.

Dans une structure militaire, ces principes organisationnels sont vitaux, car les enjeux le sont aussi. Pour relever ces défis, l’intelligence sociale, qui conceptualise et structure, a pour principale fonction de faciliter les échanges d’informations fiables et utilisables au bon tempo. Ils procèdent de la planification de véritables systèmes de relations de qualité qui supportent des flux convergents, puissants, pertinents et itératifs entre les différents niveaux de conception et d’exécution.

Ils sont applicables dans l’entreprise.

Ces six principes sont nécessaires, mais ils ne sont pas suffisants.

A la tête de ces organisations, sont placés des hommes qui possèdent des qualités de chef ou, du moins, celles que l’on attend d’eux. Ces qualités, qui ont été théorisées, sont les fondamentaux de la formation des jeunes managers de l’armée de terre. Le prochain billet les présentera.

     

Extrait de l'excellent blog Médiation et Intelligence sociale   

 

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18 avril 2013 4 18 /04 /avril /2013 17:19

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« Exceller, ou reproduire à l’infini une performance de haut niveau ».

Outre les hedge founds qui verraient en cette définition l’élixir de l’immortalité et de la richesse absolue, ce sont bien les entreprises de l’économie réelle qui pourraient trouver dans ces 10 mots un nouveau souffle, une espérance de croissance dans un marché atone, difficile et concurrentiel.

Ce qui différencie les acteurs sur un marché, outre les sacrosaints innovation et positionnement tarifaire, ce sont leurs valeurs, ou plus exactement leur transcription en gestes opérationnels visibles par le client, et reproduits à l’infini.

L’excellence est le fruit de la volonté, pas de la conjoncture ou du hasard. Nous pourrions extraire des dizaines de raisons de s’y pencher, mais nous avons décidé de cibler le « pourqoi mettre en place une stratégie d’excellence » sur un seul item, à savoir : la stabilité et l’accroissement des performances commerciales

LA STABILITE ET L’ACCROISSEMENT DES PERFORMANCES COMMERCIALES

Les enseignes nationales puisent leur légitimité dans la linéarité de leur service, dans la modélisation de leur approche commerciale et relationnelle.

Les constructeurs automobiles allemands ont d’ailleurs parfaitement compris que le choix d’un consommateur est tout autant lié au produit qu’il achète qu’à l’environnement dans lequel il se trouve. Ils vendent tant une automobile qu’un service sur mesure, où chaque mot, chaque acte est choisi afin de donner l’impression à l’acheteur qu’il est unique.

De son côté, l’instigateur du « What else » de George Clooney a réussi l’exploit de porter un produit de consommation courante vers l’univers du luxe ; notre cafetière détermine notre appartenance sociale. Nos amis ne nous proposent plus un café, mais un Nespresso. Ils ont plaisir à sortir leur carte de membre quand ils pénètrent dans une boutique du groupe, devenue en à peine deux ans le nouvel endroit à la mode. Et outre la campagne de communication brillante, cette réussite est le fruit d’une modélisation des gestes d’accueil ; quel que soit l’heure à laquelle un client se présente en boutique, il bénéficie du même accueil, d’une approche parfaitement identique et normée.

Le système de valeurs client évolue, déclinant une succession de conséquences ; la première est la volatilité. C’est ainsi que les banques ont vues leur taux d’attrition s’envoler de 4 à 7% en moins de 4 ans, que chaque enseigne de grande distribution doit redoubler d’imagination pour conserver leur fond de portefeuille intacte. Le client ne pardonne plus l’approximation, il est sensible à l’hétérogénéité des performances, et ne juge que sur le moment présent.

L’encrage des bonnes pratiques, l’analyse et la répétition des ingrédients du succès constituent le ciment de la durabilité de la satisfaction client, de sa fidélité. L’excellence permet de capitaliser sur l’acquis pour développer de nouveaux marchés, pour asseoir une différence concurrentielle permanente et inattaquable.

Au-delà des intentions des tops management, l’excellence nécessite  un accompagnement resserré à chaque niveau de l’entreprise. Elle cristallise les efforts tant des ressources internes qu’externes. Elle devient un projet d’entreprise ambitieux, réconciliant les objectifs court, moyen et long terme, les impératifs commerciaux et financiers. Et vous, quel est votre projet ?

Simon Sinek a développé « le cercle d’or » (Pourquoi/Comment/Quoi), méthodologie de communication inspirée de l’observation de leaders.

Nous avons démarré ce premier épisode par le pourquoi….nous poursuivrons au prochain épisode par le comment.

 

 

Jean-Benoît POTIER et toute l'équipe MANEGERE

 

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