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3 décembre 2012 1 03 /12 /décembre /2012 11:11

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Nos convictions initiales se sont renforcées, de nouvelles prestations pour aller plus loin dans le service fourni à nos clients/partenaires.

La conviction commune des 3 associés créateurs était que nous ne pouvions nous contenter de simplement donner des conseils et que nous devions dépasser la simple obligation de moyen au profit d’une certaine obligation de résultats.

En tant que partenaire, la solution permettant de nous imposer cette obligation sans basculer dans l’ingérence chez nos partenaires est notre Contrat de Performance associé à notre démarche IPM (Immersion/Prestation/Mentorat) de conception de dispositif d’intervention parfaitement personnalisé à leur(s) besoin(s).

On retrouve d’ailleurs de la cohérence avec le choix du nom MANEGERE,

Nous nous sommes inspirés de 2 étymologies du mot management

-          de l’anglais « to manage » signifiant « conduire son bien, sa fortune et ses domestiques de façon judicieuse »

-          de l'italien « maneggiare » signifiant  « contrôler, manier, avoir en main » venant du latin manus « la main »

Nous avons donc choisi MANEGERE car il est vital pour nos partenaires que nous soyons judicieux dans la conduite de nos actions, de considérer que nous agissons comme pour nous, et que la solution proposée soit façonnée avec le tour de main du maître artisan.

Le choix de nous appuyer sur 5 fondamentaux du succès, Projet - Motivation - Concentration/Responsabilisation - Formation - Autorité, est en totale adéquation avec notre vision de l’importance des  femmes et des hommes dans la performance de nos partenaires.

L’exigence croissante du marché et de nos partenaires nous a amené à faire évoluer notre ambition et de « révéler les performances de l’entreprise et créer les conditions de l’excellence », notre baseline qui nous pousse à inscrire les effets de nos actions dans la durée.

Nos prestations ce sont donc enrichies depuis 10 ans, de simples journées de formations à l’origine,  nous concevons aujourd’hui des dispositifs sur-mesure incluant notamment audit, conseil, formations avec certification des compétences acquises, accompagnement opérationnel, coaching de dirigeants et de managers, mentorat, etc.

Notre métier : manager la Performance au sein de l’entreprise, en identifiant le levier générateur de performance durable, et agir principalement sur celui-ci, puis transférer le savoir, la pratique dans le quotidien de nos clients.

En synthèse, ces 10 années ont renforcé nos convictions et notre seule certitude à ce jour est que seule la quête de l’excellence pour nous et nos clients nous permettra de fêter nos 20 ans !

Said AGBANRIN et Arnaud DUBOST

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19 novembre 2012 1 19 /11 /novembre /2012 06:10


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AG2R La Mondiale : « MANEGERE  a su nous proposer une boîte à outils simples, pratico-pratiques, à utiliser dès le lendemain de leur intervention ! »

 

En juin 2012, Thierry PATTE, Directeur de la Logistique chez AG2R La Mondiale depuis 2010, a fait appel à MANEGERE pour outiller ses collaborateurs  N-1 à manager au quotidien et à maintenir la motivation de leurs équipes.

Il a accepté de témoigner sur cette expérience.

Pourriez-vous nous situer le contexte dans lequel vous avez fait appel à MANEGERE ?

 

En 2010, AG2R-La Mondiale a réuni  les entités éditiques du groupe au sein de la Direction Logistique dont j’ai pris la direction. Cette entité de 85 personnes réparties sur 3 sites présente de vraies richesses de parcours, de profils et de moyens diversifiés exerçant un métier commun.

Dès 2010, j’ai fait appel une première fois à MANEGERE pour organiser sur 3 jours un séminaire de présentation du projet et des objectifs de notre Direction. Je souhaitais communiquer auprès de mes équipes pour créer un socle de partage des valeurs communes.

Cette première intervention fut un total succès puisque, au terme de ces 3 jours, nous avons mis en place un tableau de bord commun, que tous les participants se sont appropriés et qui est encore utilisé aujourd’hui.

En 2012, l’équipe était stabilisée et j’ai souhaité mieux outiller mes collaborateurs  N-1 à manager au quotidien et à maintenir la motivation de leurs équipes aux profils divers.

En effet, au sein du groupe AG2R-La Mondiale dont le cœur de métier est l’Assurance, la Direction Logistique est une fonction support dont le rôle est important puisqu’elle édite la quasi-totalité des courriers qui partent chez nos clients, à savoir 20 millions de plis (contenant 65 millions de documents) chaque année. A ce titre, il est tout à fait primordial que les équipes prennent conscience de l’importance de leur rôle et de la nécessité de cohérence de leurs actions.

 

Pouvez-vous nous parler plus précisément du contenu de cette deuxième intervention ?

Je souhaitais donner à mes collaborateurs une boîte à outils très opérationnelle pour les aider à manager au quotidien.

MANEGERE a donc mis en place des jeux de rôles, des challenges, des mises en situation au cours desquels les participants se sont exercés à mener un entretien de recadrage, à mettre des barrières pour éviter la répétition des erreurs ou à gérer les fautes.

Ces exercices pratiques, ludiques et très opérationnels étaient très proches de la réalité chez AG2R-LaMondiale puisque, avant l’intervention, MANEGERE avait eu un entretien téléphonique de découverte avec les ¾ des participants pour bien comprendre les spécificités de ce public et pour mettre en place un outil pédagogique sur mesure pour mieux faire passer les messages.

Quels ont été les apports pratiques de cette formation ?

 

Mes équipes ont été absolument séduites par cette intervention et se sont totalement approprié les outils proposés par MANEGERE.
Dès la semaine suivante, un de mes collaborateurs mettait en application les acquis de la formation en menant de façon exemplaire un entretien de recadrage !

 

Cette première mise en application a été suivie de nombreux exemples pratiques dans le temps, au quotidien.

Quel regard portez-vous sur la qualité de l’animation MANEGERE ?

 

Les consultants MANEGERE sont d’excellents professionnels, ils savent parfaitement conduire un groupe, faire passer des messages, recadrer si nécessaire. Ils ont également une forte capacité à saisir rapidement les non-dits, à percevoir les freins pour mieux créer l’adhésion tout en favorisant l’expression de chacun.

Tous les participants ont plébiscité  leur animateur !

Selon vous, quels sont les éléments qui assurent la performance de MANEGERE ?

 

Incontestablement, MANEGERE a su nous proposer une boîte à outils simples, pratico-pratiques, à utiliser dès le lendemain de leur intervention !

Leur démarche IPM (Immersion/Prestation/Mentorat) qui vise à rencontrer systématiquement le public de son intervention avant même de concevoir son support leur permet de  concevoir une prestation totalement sur mesure, directement transposable dans le quotidien des participants.

Cette démarche leur permet d’une part d’avoir des informations en amont et d’autre part de créer une relation sympathique et conviviale avec les participants avant leur intervention. Elle renforce cette impression très positive que MANEGERE propose une prestation totalement personnalisée et non pas une formation conceptuelle abstraite banalisée !

Interview réalisée Chrystel BAYLAC pour MANEGERE le 1 octobre 2012

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5 octobre 2012 5 05 /10 /octobre /2012 16:50


Présentation Manegere

CIES JUSSIEU : « La force de MANEGERE est de savoir adapter ses prestations à la spécificité de notre public de doctorants et de répondre à leur niveau élevé d’exigence qualitative. »

En 2005, Michel LANDAU prend la direction du Centre d’Initiation à l’Enseignement Supérieur (CIES) de l’Université de Paris Jussieu avec pour mission la formation des doctorants au métier de l’enseignement supérieur. L’établissement a changé de nom il y a deux ans pour devenir le CCMD (Centre de Coordination des Missions Doctorales) mais il a conservé ses missions de formation des doctorants.

Il confie à MANEGERE Education un ensemble de modules de formation destinés à ce public spécifique de doctorants pour les préparer concrètement à leur future fonction d’enseignant dans sa dimension opérationnelle pour soutenir leur performance pédagogique.

Il a accepté de témoigner sur cette coopération.

Bonjour,

Pourriez-vous nous situer le contexte dans lequel vous avez fait appel à MANEGERE Education ?

Lors de ma prise de fonction, j’ai rapidement fait le constat que les doctorants étaient peu impliqués dans cette démarche de formation opérationnelle, totalement absorbés par leurs recherches dans leurs laboratoires. Les universitaires en charge des aspects purement pédagogiques de cette formation manquaient souvent de disponibilités malgré une réelle volonté de transmettre leurs compétences.

En dépit d’une difficulté réelle pour cerner les besoins des doctorants qui exprimaient peu leurs attentes, j’ai mis en place un catalogue de formations très opérationnelles que j’ai confiées à MANEGERE Education et à un autre cabinet.

J’ai parallèlement mené une campagne très active pour faire respecter aux doctorants leurs obligations de formation.

Cette double action, un catalogue remanié et un rappel à la règle, a conduit à une hausse notable de la participation, de l’implication et de la satisfaction des participants.

Comment avez-vous porté votre choix sur le cabinet MANEGERE Education ?

Je voulais absolument redonner de la crédibilité et de la valeur aux formations proposées : j’ai donc commencé par éliminer certains prestataires qui tenaient plus du « gourou » que du formateur professionnel.

A mes yeux, il était impératif de trouver un partenaire avec lequel j’aurai un contact direct, un suivi personnalisé et qui saurait bien prendre en considération les attentes spécifiques des doctorants et leur capacité à emmagasiner rapidement des informations.

MANEGERE Education a parfaitement répondu à ces attentes en reformatant ses interventions pour ce public.

MANEGERE organise systématiquement ses interventions en 3 phases selon sa méthode IPM : Immersion, Prestation, Mentorat.

Comment s’est déroulée la phase Immersion dans votre projet ?

MANEGERE Education s’est approprié les problématiques spécifiques au cours des nombreuses missions qu’ils ont effectuées pour le CIES. Leur approche directe des doctorants leur a permis de compléter le tableau que j’avais brossé au départ.

MANEGERE Education est aujourd’hui en totale interaction avec les doctorants qui viennent dans les locaux du cabinet pour assister aux formations. Les doctorants sont ravis de sortir de leur laboratoire et de se retrouver entre eux, accompagnés par MANEGERE qui adapte en permanence les contenus de ses prestations au public.

Justement, venons-en aux formations. Pouvez-vous nous citer quelques exemples des modules les plus appréciés de vos doctorants ?

De façon très générale, ce sont toutes les thématiques qui ont trait au développement personnel comme la valorisation des compétences, la construction d’un réseau professionnel ou la gestion des conflits.

Selon vous, quels sont les éléments qui assurent la performance de MANEGERE Education ?

 Incontestablement, leur capacité à concevoir des prestations sur mesure, totalement personnalisée selon leur public, est un point fort majeur.

La qualité de leurs interventions est systématiquement mesurée au travers des retours des participants qui expriment régulièrement leur enthousiasme  et leur satisfaction.

Ensuite, la taille de la structure MANEGERE rend possible un contact direct et personnalisé avec un interlocuteur privilégié qui connait parfaitement son client et ses attentes. Dès lors, les relations de travail s’inscrivent dans un rapport de confiance et de compréhension mutuelle tout à fait propice à une collaboration fructueuse.

Enfin, j’apprécie particulièrement la réactivité des équipes MANEGERE Education qui ont su s’adapter à plusieurs reprises à des situations imprévues sans que la qualité de la prestation n’ait eu à en pâtir.

CIES et MANEGERE Education, un duo gagnant depuis plus de 7 ans.

Comment expliquez-vous cette fidélité ?

MANEGERE Education propose une prestation totalement personnalisée et non pas une formation sur catalogue !

C’est vraiment la clé de ce partenariat réussi.

Interview réalisée Chrystel BAYLAC pour MANEGERE le 13 septembre 2012

 

VISUEL MGA

REVELATEUR DE PERFORMANCE & CREATEUR D’EXCELLENCE

Standard : +33 (0)1 44 75 70 07 - http://www.manegere.fr/

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10 septembre 2012 1 10 /09 /septembre /2012 12:19


F1 MGA
   AG2R La Mondiale : « L’intervention de
 MANEGERE était un choix naturel : c’est un cabinet qui a la pertinence de s’intéresser aux gens avant de proposer des prestations sur mesure »

 

 

 

En juin 2012, Grégory MOTTE, Responsable du Marketing Régional et des Partenariats Professionnels chez AG2R La Mondiale depuis 2008 a fait appel à MANEGERE pour accompagner une réflexion interne sur la définition du poste de Responsable Marketing Régional.

Il a accepté de témoigner sur cette expérience.

Bonjour Grégory MOTTE,

Pourriez-vous nous situer le contexte dans lequel vous avez fait appel à MANEGERE ?

Depuis 2010, l’effectif de l’équipe de Responsables Marketing Régionaux avait doublé suite à un certain nombre d’évolutions internes. Pour accompagner ce changement d’échelle, il m’est apparu nécessaire de clarifier les rôles de cette équipe tant pour donner un cadre de référence aux jeunes recrues que pour la repositionner en interne par rapport aux autres services de l’entreprise à un moment de forte évolution de leur métier.

L’intégration de ces nouveaux collaborateurs s’était faite au fur et à mesure et le moment était venu de recadrer le rôle de l’équipe pour s’assurer de la reconnaissance de son métier en interne et pour lui redonner de la visibilité en rédigeant noir sur blanc ses missions.

Le moment était particulièrement opportun grâce à la stabilité du réseau commercial avec lequel les Responsables Marketing Régionaux collaborent largement.

Comment avez-vous porté votre choix sur le cabinet MANEGERE ?

Je souhaitais que cette réflexion sur la définition du rôle des Responsables Marketing Régionaux soit encadrée par un cabinet extérieur pour ne pas m’impliquer personnellement et risquer de biaiser la donne en étant juge et partie.

MANEGERE était intervenu à plusieurs reprises chez AG2R La Mondiale et j’avais un a priori très positif à leur égard puisque j’avais constaté que MANEGERE avait la pertinence de s’intéresser aux gens avant de concevoir leurs interventions. Mon choix s’est donc porté naturellement sur MANEGERE.

Quelles étaient vos attentes sur cette intervention de MANEGERE ?

Mon équipe est constituée de très bons collaborateurs, efficaces et autonomes, et je n’avais donc pas besoin que MANEGERE les forme à leur métier mais plutôt que le cabinet les guide pour révéler leurs performances.

Le rôle de MANEGERE consistait à proposer une méthode d’accompagnement pour faire travailler ensemble toute l’équipe à définir un contour de mission selon différents formats de réflexion. Sous l’impulsion de MANEGERE, mon équipe a produit un document pertinent et cohérent, dans l’harmonie et la cohésion d’équipe. Sur ces bases, nous avons défini des conditions pour atteindre l’excellence.

MANEGERE organise systématiquement ses interventions en 3 phases selon sa méthode IPM : Immersion, Prestation, Mentorat.

Comment s’est déroulée la phase Immersion dans votre projet ?

Dans un premier temps, j’ai rencontré MANEGERE pour un briefe managérial au cours duquel j’ai donné des éléments de contexte, ma vision et mon analyse de la problématique à traiter.

Dans un second temps, MANEGERE a interviewé 7 membres de l’équipe sur les 15 collaborateurs qui ont participé ensuite au séminaire. J’avais volontairement désigné 7 profils très différents les uns des autres pour que MANEGERE puisse avoir le panel le plus large possible des attentes et des visions qu’ils allaient rencontrer lors du séminaire. Par la suite, MANEGERE a enrichi sa connaissance des spécificités de la mission en diffusant un document à remplir en amont du séminaire par tous les participants pour mieux cibler son intervention.

Qu’avez-vous pensé de cette phase Immersion ?

Je considère que cette phase a été très positive et constructive pour la réussite du séminaire de travail.

Elle a permis de cerner les attentes spécifiques de chacun, de prendre la mesure des points communs et des points de divergence. C’est une bonne prise de « tension », une phase nécessaire pour relever les perceptions différentes ou plus exactement dans le cas présent, les différentes façons d’exprimer la même vision. Elle a permis de construire une forme de glossaire, de mots communs que MANEGERE a réutilisé ensuite lors du séminaire en renforçant ainsi immédiatement une proximité avec l’équipe.

Justement, venons-en au séminaire. Pouvez-vous nous parler de son déroulement ?

 

J’ai réuni toute l’équipe pendant deux jours, à l’extérieur de l’entreprise. J’étais bien sûr présent pendant toute la durée du séminaire. Mon N+1 et mon N+2 sont également intervenus ponctuellement pour bien souligner l’importance que revêtait cette réflexion à leurs yeux.

L’implication des participants était excellente, le séminaire apparaissait comme une suite logique dans la réflexion que nous menons. MANEGERE avait parfaitement préparé son intervention, les objectifs étaient posés et connus. Mon équipe a travaillé dans l’état d’esprit collaboratif et positif qui la caractérise.

Quels sont les apports pratiques de MANEGERE ?

MANEGERE nous a accompagnés dans la rédaction d’un référentiel sur le rôle des Responsables Marketing Régionaux mais a su également transmettre un nouvel élan à la motivation de l’équipe.

Plus largement, ce séminaire va permettre de modifier la vision de l’entreprise sur leur métier. J’ai déjà transmis le résultat de cette réflexion à la DG, à la DRH et je vais continuer à communiquer dès la semaine prochaine auprès des patrons de régions.

Nous avons prévu dans 15 jours une nouvelle séance de travail en interne avec mon équipe pour aller encore plus loin. MANEGERE continuera à m’accompagner sur ce projet en validant certains éléments ponctuels pour m’assurer de rester dans la bonne direction.

Selon vous, quels sont les éléments qui assurent la performance de MANEGERE ?

Incontestablement, c’est leur capacité à rencontrer systématiquement le public de son intervention avant même de concevoir son support. Ils se font leur propre idée du contexte quels que soient les propos du manager ou du demandeur pour concevoir une prestation totalement sur mesure.

Cette démarche leur permet d’une part d’avoir des informations en amont et d’autre part de créer une relation sympathique et conviviale avec les participants avant leur intervention. Elle renforce cette impression très positive que MANEGERE propose une prestation totalement personnalisée et non pas une formation sur catalogue !

AG2R La Mondiale et MANEGERE, un duo gagnant depuis plus de 5 ans.

Comment expliquez-vous cette fidélité ?

On ne change pas une équipe qui gagne quand les choses avancent dans la direction souhaitée avec des résultats tangibles !!

Interview réalisée Chrystel BAYLAC pour MANEGERE le 28 aout 2012

 

VISUEL MGA 

REVELATEUR DE PERFORMANCE & CREATEUR D’EXCELLENCE

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29 mai 2012 2 29 /05 /mai /2012 21:02

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A l'occasion d'une conférence de presse le 22 mai 2012 l'IFOP et Good Technology présentait les résultats d'une étude sur la consumérisation de l'IT en France. Selon l'étude les cadres sont de plus en plus nombreux à constater une disparition des frontières vie privée/vie professionnelle.

 

 

L'entreprise de sécurité Good Technology a commandé une étude auprès de l'IFOP sur la consumérisation de l'IT en France. L'étude a été réalisée auprès d'un panel de 1001 cadres d'entreprises et d'institutions, publiques ou privées, de plus de cinquante salariés durant le mois d'avril 2012.

Les changements induits par l'arrivée des équipements personnels sur le lieu de travail sont très importants selon les cadres. Ainsi, 85% du panel déclare travailler en dehors des heures de bureau, en moyenne quatre heures par semaine, tandis que, dans le même temps 80% des cadres réalisent des activités personnelles et privées durant leurs heures de travail.

On assiste, selon Frédéric Micheau, Directeur adjoint du département Opinion et Stratégies d'Entreprise de l'Ifop, à « une atténuation, voire une disparition de la frontière entre vie privée et vie professionnelle ». 40% des cadres déclarent, dans ce sens, constater une détérioration de cette frontière.

Dans le même temps, 71% des cadres affirment se poser des règles pour limiter le travail en dehors des heures de bureau. Dans ce sens, 57% souhaitent que l'entreprise bloque l'accès aux courriels professionnels pendant les congés. Florian Bienvenu, VP Europe Centrale et Sud de Good Technology met en avant le développement effectué dans ce sens en Allemagne, notamment chez Volkswagen, avec le blocage des mails professionnels pour certains employés les soirs, week-end et vacances.

Florian Bienvenu déclare que « la consumérisation de l'IT est une réalité en France », et que les cadres en tirent des bénéfices pour mieux s'organiser (72%), d'être plus réactif (81%) et plus productif (60% ainsi que d'améliorer la collaboration avec les clients (69%) et les collègues (49%).

Pour ce qui est de l'accès au matériel, 81% des cadres ont un équipement fourni par l'entreprise. 56% des cadres utilisent un équipement personnel, et 32% se servent de leurs smartphones pour travailler.

par Quentin Renard

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29 mai 2012 2 29 /05 /mai /2012 20:55
Jan Rielaender est économiste au Centre de développement de l'OCDE. Cette analyse est publiée à l'occasion du rapport Perspectives économiques en Afrique 2012 : Promouvoir l'emploi des jeunes que lance l'OCDE à Arusha lundi 28 mai aux Assemblées annuelles de la Banque Africaine de développement. Les temps sont durs pour les jeunes Africains. Les performances économiques du continent sont bonnes, mais les emplois de qualité y sont rares. Même si le continent affiche des perspectives de croissance satisfaisantes, passant de 3,4 % en 2011 à 4,5 % en 2012, selon les estimations, 40 millions de jeunes sont privés de travail et beaucoup d'autres n'ont pas d'emploi décent. A travers le monde, la crise économique a frappé les jeunes de plein fouet. Le taux de chômage des jeunes est bien plus élevé que celui des adultes dans bon nombre de pays. Ils sont en effet souvent les premiers à être licenciés, tandis que la concurrence à l'entrée du marché du travail devient de plus en plus féroce avec l'arrivée de chaque vague de diplômés. Les jeunes Africains ne sont pas épargnés par ce phénomène, mais leur situation est particulièrement difficile. Dans certains pays, comme l'Afrique du Sud, le taux de chômage des jeunes atteint les 50 %. Dans d'autres, la plupart d'entre eux travaillent, mais ne gagnent pas assez pour vivre. Dans les deux cas, ces jeunes ont besoin que la croissance en Afrique crée des emplois plus nombreux et de meilleure qualité. Et ils ont besoin que ce changement s'opère vite. Au cours des 10 prochaines années, 130 millions de jeunes sortiront en effet du système éducatif et chercheront du travail. Or, le rythme actuel de création d'emplois est loin d'être suffisant. L'édition 2012 des Perspectives économiques en Afrique, élaborée conjointement par la Banque africaine de développement, le Centre de développement de l'OCDE, le Programme des Nations Unies pour le développement et la Commission économique des Nations Unies pour l'Afrique, estime que sur les 200 millions de jeunes Africains âgés de 15 à 24 ans, 53 millions connaissent une situation d'emploi précaire, très souvent analogue à celle des travailleurs pauvres. Quarante millions de jeunes Africains sont sans emploi. Et pourtant, seulement 18 millions d'entre eux en cherchent un ; les 22 millions restants ont abandonné toute recherche. Étonnamment, les pays les plus pauvres d'Afrique comptent moins de jeunes chômeurs que leurs voisins mieux lotis. À mesure que les pays s'enrichissent et que les revenus y progressent, les consommateurs sont attirés par les marques connues et se détournent des produits locaux, jusque-là un moyen de subsistance pour de nombreux habitants. Avec l'augmentation des revenus, les familles disposent aussi de davantage de moyens pour venir en aide à leurs jeunes demandeurs d'emploi, lesquels peuvent donc se montrer plus sélectifs et rejeter des offres qui ne seront pas pourvues. Cette tendance se traduit par une hausse du chômage des jeunes et, potentiellement, par un alourdissement des coûts sociaux. L'amertume s'installe lorsque le « meilleur emploi » attendu ne vient pas. Le fait que ces nombreux jeunes soient désœuvrés, et restent sans travailler ni faire d'études, représente un véritable gaspillage. Ils sont la ressource la plus précieuse d'un pays. Les jeunes Africains ont des attentes bien précises. Selon une enquête mondiale réalisée par Gallup, en Afrique du Nord, les jeunes préfèreraient un emploi dans la fonction publique plutôt que dans le secteur privé. Cependant, compte tenu des ressources publiques limitées et de la croissance démographique, l'État ne peut pas employer une forte proportion de jeunes. D'ailleurs, les Perspectives économiques en Afrique estiment que l'Égypte devrait créer environ 200.000 emplois publics chaque année pendant la décennie qui vient pour maintenir la part actuelle de la population qui travaille dans le secteur public. De toute évidence, l'État ne peut pas procurer tous les emplois que les jeunes espèrent. Mais il peut toutefois aider le secteur privé à créer davantage d'emplois. Les grandes entreprises, locales et multinationales, sont la principale source d'emplois bien rémunérés. Mais ces entreprises sont encore trop rares. Elles ne peuvent embaucher qu'une infime proportion des jeunes demandeurs d'emploi. La plupart des emplois devront donc venir des petites entreprises, qui pullulent dans les pays d'Afrique. Il s'agit souvent d'affaires tenues par une seule personne, qui vendent des produits simples ou des services de réparation, ou encore mènent une activité manufacturière rudimentaire, comme la fabrication de mobilier. D'autres opèrent dans les hautes technologies ou Internet, et proposent des services modernes à un secteur des communications en plein essor. Beaucoup de ces petites entreprises ne sont pas officiellement déclarées, mais elles possèdent un fort potentiel et dégagent un rendement de 60-70 % sur leur capital chaque année. Elles se heurtent à des obstacles auxquels l'État peut remédier. Premièrement, il faut mentionner l'attitude de l'État vis-à-vis des petites entreprises. L'histoire du vendeur de légumes tunisien Mohamed Bouazizi illustre bien l'importance des PME. Cet homme s'est immolé par le feu, ce qui a déclenché la révolution, parce que les fonctionnaires le harcelaient quotidiennement, confisquant son matériel et ses légumes et l'empêchant de faire prospérer son commerce et de nourrir sa famille. Au lieu de lui mettre des bâtons dans les roues, l'État aurait dû lui procurer les services et les incitations qui l'auraient conduit à déclarer son activité. Deuxièmement, les pouvoirs publics peuvent favoriser l'instauration d'un système d'assurance sociale adapté aux besoins des petites entreprises telles que celle de Mohamed Bouazizi. Fort de la sécurité que lui procure une assurance, le propriétaire d'une petite entreprise peut investir son bénéfice dans son affaire au lieu de gonfler son bas de laine en prévision de dépenses imprévues, comme par exemple des frais de santé pour les membres de sa famille. Troisièmement, en Afrique, bien souvent, les chefs des petites entreprises n'ont pas accès aux crédits qui leur permettraient de développer leur activité. Même si, grâce à la microfinance, il est aujourd'hui plus facile de recevoir des financements de très faible montant, il reste très difficile d'obtenir des prêts de montant moyen, par exemple de 10.000 dollars. La plupart des banques ne sont pas intéressées, car elles gagnent de l'argent plus aisément avec les entreprises plus grandes. L'État doit concevoir des incitations pour pousser les banques à se rapprocher des petites entreprises. Quatrièmement, l'amélioration de la qualité des services pourrait jouer un rôle majeur. Ainsi, avec une fourniture d'électricité stable, beaucoup, surtout dans les zones rurales, pourraient se lancer dans une activité de production à petite échelle. Si l'alimentation électrique était fiable, certains jeunes pourraient, par exemple, démarrer une entreprise de couture. Les pouvoirs publics pourraient également veiller à ce que les jeunes reçoivent une éducation plus proche de ce qu'ils ont besoin de savoir dans le monde du travail. En effet, en Afrique, beaucoup de jeunes sont victimes du décalage entre les compétences effectives et la demande des employeurs. Ils sont allés à l'école, certains même jusqu'à université, mais n'y ont pas acquis les compétences pratiques recherchées par les employeurs. De nombreuses entreprises souhaitent embaucher des jeunes possédant des qualifications techniques et capables de faire fonctionner des machines ou de superviser des processus de fabrication, et ne les trouvent pas. Parallèlement, l'Afrique est la région du monde qui compte la plus forte proportion d'étudiants dans les filières littéraires et des sciences sociales. Bon nombre de jeunes ayant fréquenté l'université se retrouvent ainsi au chômage. En Afrique du Sud, par exemple, les entreprises font état de 600.000 postes non pourvus, tandis que 800.000 jeunes diplômés de l'université sont sans emploi. En Afrique, beaucoup de jeunes apprennent un métier auprès d'un maître artisan. Bien souvent, les compétences qu'ils acquièrent ainsi ne sont pas officiellement reconnues, ce qui les empêche d'avancer dans leur carrière. Les écoles peuvent faire énormément pour remédier à ces carences, surtout en tissant des liens avec le secteur privé local et en donnant aux jeunes l'opportunité d'obtenir une certification pour les compétences qu'ils ont acquises ailleurs. Le nombre des jeunes en Afrique va doubler d'ici 2045, pour passer de 200 millions de personnes aujourd'hui à 400 millions. L'essor économique du continent est soutenu et le restera. Mais les pouvoirs publics comme les entreprises doivent redoubler d'efforts en faveur de la création d'emplois afin de faire de la croissance démographique une chance pour le continent. Copyright DR Jan Rielaender
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24 mai 2012 4 24 /05 /mai /2012 13:22


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Découvrez dix conseils pour désigner son second :

  

1- N'attendez pas le pépin de santé, l'ultimatum de la part de votre conjoint ou un échec économique pour songer à vous entourer.

2- Déterminez précisément les tâches que vous souhaitez déléguer et celles que vous voulez impérieusement conserver.

3- Si vous ne pouvez vivre qu'en réglant tous les détails vous-même, un numéro deux ne vous servira à rien.

4- Ne recherchez pas un " clone ", qui sera toujours d'accord avec vous. La collaboration ne vous apporterait aucune stimulation.

5- Faites appel à quelqu'un dont les talents complètent les vôtres. Autant faire entrer des compétences nouvelles dans l'entreprise.

6- Prévenez vos collaborateurs de l'arrivée du petit nouveau le plus tôt possible, mais à condition que le nouvel organigramme soit clairement défini.

7- Demandez à vos équipes d'être patientes avec un numéro deux venu de l'extérieur. Mais ne vous contentez pas de cela. Prenez le temps de remédier au plus tôt à d'éventuelles frictions.

8- Mettez en place des systèmes d'information transparents où chacun pourra aller puiser sans passer nécessairement par le patron.

9- Faites-lui confiance. Ne vérifiez pas tout ce qu'il fait.

10- Ce qu'il vous faut, est-ce bien un numéro deux, ou une réorganisation instituant un fonctionnement plus collaboratif ? Posez-vous au moins une fois la question.

Tout comme le choix d'un premier ministre, choisir son bras droit, c'est un vrai stress pour certains managers. Récompense-t-on un collaborateur pour sa fidélité, cherche-t-on de nouvelles compétences en externe ? Est-on prêt...

Dur dur de choisir son numéro deux !

lentreprise.lexpress.fr

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19 mai 2012 6 19 /05 /mai /2012 10:06

Nous voici déjà au mois de mai avec son cortège de jours fériés et la fin du premier semestre approche à grands pas !

Le moment où toute entreprise confronte les premiers résultats du semestre avec son plan d’objectifs pour mesurer son taux de réalisation et sa performance par rapport à l’année précédente.

Mais au-delà de ces données brutes, quelles sont les causes structurelles de vos résultats positifs ou négatifs ? Avez-vous le recul suffisant en interne pour en tirer objectivement des conclusions ? Quelles actions correctives innovantes pourriez-vous imaginer à court et moyen terme ?

Sur tous ces aspects, MANEGERE met son expertise à votre disposition pour vous accompagner dans votre réflexion analytique au travers de notre méthode IPM (Immersion/Prestation/Mentorat).

Après un audit approfondi de votre organisation, en immersion, nous vous recommandons un plan de progression spécifique que nous pouvons mettre en œuvre au travers de prestations personnalisées de conseil, formation ou encore de mentorat.

Tous nos consultants, professionnels opérationnels confirmés, mettent en valeur les compétences existantes dans votre organisation et développent des solutions sur mesure pour répondre à vos besoins spécifiques.

Nous nous engageons à vos côtés dans un partenariat gagnant-gagnant au travers de notre Contrat de Performance qui lie le niveau de notre rémunération à la satisfaction d’objectifs que nous définissons conjointement.

Alors, pour réussir cette fin d’année 2012, contactez-nous et trouvons ensemble les pistes d’amélioration de vos performances pour satisfaire vos objectifs de développement.

MANEGERE ASSOCIES AFRIQUE  – St Michel Cotonou (Immeuble Pharmacie St Michel, face Immeuble Nasùba) Rép. du Bénin

Tél. : + 229 21311899 – Mail : contact@manegereafrique.com

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22 mars 2012 4 22 /03 /mars /2012 11:50

image bloc MGAOpter pour une relation

"gagnant-gagnant "

réellement mesurable. 

Toute entreprise, au-delà de son objet social, a pour objectif de créer de la richesse et pour ce faire s’assure, autant que faire se peut, de la pertinence de ses investissements.

L’idée directrice étant que toute somme investie doit permettre, directement ou indirectement, un retour sur investissement (le fameux ROI) le plus élevé possible.

Dans cette optique, le choix d’un cabinet conseil, quel que soit son domaine d’intervention, est toujours moment délicat car il déterminera en grande partie le ROI.

Les critères de choix sont souvent multiples et variés : la notoriété, la qualité des références, la qualité des intervenants, les modalités d’interventions, les garanties éventuelles (certifications, engagements contractuels, etc.) ainsi que la perception des décideurs souvent conditionnée par leur sensibilité et leurs expériences dans le domaine.

Certains cabinets ont fait le choix de donner des gages de leur efficacité en dépassant l’habituelle obligation de moyens (pas vraiment responsabilisante, ni très implicante) par la mise en place d’une obligation de résultats (partielle ou totale).

C’est le cas de la plupart des cabinets spécialisés dans la réduction des coûts, dans l’optimisation fiscale qui se rémunèrent par un % des sommes économisées.

Nous sommes spécialisés sur le management de la performance et nos prestations comportent très régulièrement une partie formation des collaborateurs : la formation est un domaine où les entreprises se posent de plus en plus la question du ROI et donc de l’efficacité des actions menées.

Nonobstant cela, la plupart des cabinets de formation se contentent de l’obligation de moyens arguant du fait qu’ils n’interviennent que ponctuellement et qu’ils n’ont ni le mandat, ni les moyens de s’assurer que les participants formés mettent concrètement et efficacement en œuvre les acquis de la formation dispensée (cette partie étant l’apanage du management de l’entreprise cliente) et donc que la qualité et la pertinence de leur intervention ne peut faire l’objet d’une obligation de résultats: cette posture est généralement acceptée par les donneurs d’ordre car d’une part les arguments avancés sont justes et d’autre part la mesure du ROI est souvent complexe.

Que faut-il mesurer pour s’assurer objectivement du retour sur investissement d’un dispositif de formation ?

-          La satisfaction des participants sur la pertinence de la formation, quelle soit réalisée directement à l’issue de l’action ou en différé

-          Le niveau d’acquisition de nouvelles connaissances ou compétences des participants

-          La mise en œuvre effective des pratiques cibles par les participants

-          Le niveau d’atteinte des objectifs visés par l’action menée (financiers, opérationnels, RH, …)

-          Le montant chiffré du ROI

Cela implique pour les entreprises clientes d’investir dans une nouvelle organisation de leur approche de la formation tant en amont qu’en aval notamment sur la définition des besoins, des attendus, des moyens alloués, des modalités d’intervention, des modalités de suivi et de contrôle.

Bien sûr, il est possible de faire le choix de ne retenir que quelques items de la liste précédente pour éviter de transformer une action de formation en projet complexe difficile à mener si l’entreprise cliente n’a pas établi un process complet et modifier notablement son approche de la formation.

En raison de la difficulté perçue de pouvoir réaliser une mesure précise, beaucoup d’entreprises mesurent seulement la satisfaction des participants, éventuellement complétée par celle de leurs managers pour décider de la pertinence de l’action menée et ainsi pouvoir décider de continuer à collaborer ou non avec le cabinet prestataire : l’obligation de résultat existe donc pour les cabinets de formation mais de façon informelle.

Fort de ces constats, nous nous sommes dotés d’une obligation de résultats formalisée au travers de notre contrat de performance qui indexe le niveau de notre rémunération à l’efficacité constatée de nos prestations.

Pour être efficient, nous sommes concentrés sur nos principaux domaines d’expertises que sont le management et la relation client dans toutes ses dimensions commerciales.

Au regard des éléments précédemment cités, nous avons conçu une démarche méthodologique qui permet de

- répondre précisément aux attentes de nos clients sur la notion de ROI

- dimensionner et organiser un dispositif réaliste intégrant les objectifs et contraintes fixés

- proposer un partenariat gagnant-gagnant

Dans ce cadre, nous proposons un dispositif comprenant toutes les dimensions entourant une action de formation et permettant d’atteindre les objectifs conjointement déterminés en début d’intervention.

Arnaud Dubost et l'équipe Manegere

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9 décembre 2011 5 09 /12 /décembre /2011 16:34

Du nouveau pour MANEGERE !

 

 

Parce que vous accompagner  pour évoluer dans un environnement en perpétuel mouvement est notre métier,

Parce qu’améliorer votre performance est notre objectif,

Parce que diagnostiquer des pistes de progrès est notre force,

Parce que révéler les talents est notre but,

Parce que créer les conditions d’excellence est notre ambition,

MANEGERE se met en mouvement et fait évoluer son image.

 

Avec toujours la même expertise pour faire progresser votre organisation,

Avec toujours la même exigence de qualité,

Et avec une énergie décuplée,

MANEGERE s’engage sur la réalisation des objectifs définis et sur votre satisfaction.

 

 

MANEGERE change son LOGO, et à travers ce changement confirme sa vocation de vous accompagner pour trouver les leviers de performance dans votre structure et bâtir avec vous les conditions de l'excellence.

Voici ce que symbolise à nos yeux ce nouveau logo.

 

Les mains tendues de notre ancien logo se sont ouvertes et transformées en ellipse, dans un mouvement de  gravitation autour d’un élément central symbolisant le cœur de notre business et notre raison d’être: nos clients, vous !

Ce mouvement de progression dans notre logo, ce trait qui prend de l’ampleur et qui tend vers le haut, symbolise votre performance qui croît sous l’impulsion de notre accompagnement ainsi que de l’ambition d’excellence que nous avons pour votre entreprise.

Ce mouvement s’inscrit dans la continuité de vos actions déjà engagées pour respecter votre culture d’entreprise avec une démarche réfléchie, organisée et déterminée : c’est ce que nous avons voulu traduire avec la couleur bleue, symbole de la sagesse et de la réflexion.

 

Plus que cette symbolique, nous traduisons concrètement notre volonté d’améliorer et d’optimiser votre performance par nos différents outils et contrat de performance qui nous engage sur les résultats bien au-delà de la simple obligation de moyens qui est souvent la norme dans notre métier.

 

Mais, vous, que pensez vous de ce nouveau logo ?

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  • : Mane Gere Associés est un cabinet africain ayant des entités au Bénin, en Côte d’Ivoire, au Niger, au Sénégal, en Tunisie et en France, nous offrons quatre (4) types de prestation à savoir : - le Recrutement, - les formations sur mesure, - l’ingénierie pédagogique, - l’accompagnement performance. Et nos trois (3) domaines de compétences en formation sont le Management, l’Efficacité commerciale et le Développement personnel.
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