Pour libérer l’innovation, il faut affranchir les salariés

 

Pour libérer l’innovation,

il faut affranchir les salariés

Cette semaine, L'usine Nouvelle consacre sa Une à une enquête sur la fin du management. Nous vous proposons de retrouver sur le web les interviews des auteurs qui, depuis quelques mois, mettent en cause le management traditionnel. Premier invité : Isaac Getz qui a publié Liberté et cie chez Fayard (avec Brian Carney), qui est professeur à l'ESCP-EAP et expert auprès de l'APM.    

Le sursaut économique viendra d'un surcroît de liberté… donnée aux salariés, loin du modèle taylorien. Isaac Getz, auteur d'un essai remarqué, voit même dans ce mode de management daté une des principales lourdeurs qui pèse sur la compétitivité des entreprises. Dans l'entretien qu'il nous a accordé, il revient sur les atouts de l'entreprise libérée, sur la méthode qui permet de changer. Un ouvrage stimulant.

L'Usine Nouvelle - Avec Brian Carney, vous co-signez Liberté et Cie qui est comme un acte de décès du modèle traditionnel de management. D’où vient cet épuisement du modèle "classique" ?
Isaac Getz - Le modèle de bureaucratie hiérarchique est né avec la révolution industrielle. A l’époque, il fallait faire travailler des paysans analphabètes, d’où la définition de procédures et l’invention du métier de contremaître pour contrôler que les gens les appliquaient. Ce modèle a fonctionné un temps, et même était à l’origine d’un bond économique sans précèdent dans l’histoire, mais il n’est plus adapté à notre époque. Pour résumer, je dirai qu’il était valide aussi longtemps qu’il y avait des consommateurs demandeurs de biens, que le pouvoir était du côté des entreprises, des offreurs des produits standards. La fin des 30 Glorieuses marque la fin de ce monde-là qui reposait pour une large part sur de grandes entreprises qui étaient le miroir de l’Etat.

Ce modèle-là est à bout de souffle, notamment parce qu’il ne favorise pas l’innovation et la créativité qui sont  essentiels pour offrir des solutions personnalisées et innovantes au client-roi. En outre, le contrôle coûte cher en argent et en énergie. Prenez le temps passé à mettre en place des procédures, à les faire respecter, ajoutez-y celui passé à les contourner… c’est autant de temps gâche pendant lequel on ne produit pas, ni ne s’occupe pas du client,.

Si l’économie française soufre tant des délocalisations ce n’est pas seulement pour une question de coût du travail. Il faut aussi tenir compte du coût exorbitant  management fondé sur le contrôle. Face à ce constat, notre ouvrage démontre que donner la liberté et la responsabilité aux salariés est beaucoup plus efficace.

Pour le livre, vous avez étudié plusieurs dizaines d’entreprises. Ont-elles un point commun, ce qu’en algèbre on appelle un plus petit dénominateur commun qui expliquerait leurs performances ?
Le succès ne s’explique ni par le pays, ni par les moyens mis sur la table. Ce qui compte c’est l’organisation, la manière dont on laisse travailler les salariés. Après, ne vous trompez pas, il n’y a pas de recette magique. Chacun doit construire sa manière de faire. Ce n’est pas parce qu’on a compris comment joue Federer qu’on devient un champion. C’est la même chose pour les managers ou les entreprises qui réussissent.

N’y a-t-il pas quand même des principes qui guident les entreprises libérées ?
Toutes celles que nous avons étudiées ont en commun d’être des entreprises où les salariés sont libres et responsables d’entreprendre. L’entreprise considère qu’ils sont  les mieux placés pour savoir ce qui est bon pour elle. C’est un renversement de l’entreprise hiérarchique où celui qui sait est en haut. Là c’est l’inverse.

Ne réinventez-vous pas les cercles de qualité ? La condamnation du management taylorien n’est pas nouvelle. Qu’apportez-vous de nouveau ?
Notre ouvrage insiste sur la notion de leadership libérateur, c’est-à-dire d’un leader qui est au service de ses collaborateurs. La liberté c’est quelque chose qu’on a ou qu’on n’a pas. Les cercles de qualité ce sont de petits ilots de liberté à la marge. Les managers voient bien que leur modèle ne marche plus. Mais comme la remise en cause est angoissante, qu’ils ne savent pas pour où commencer, ils font du saupoudrage sans toucher au fond du système hiérarchique. Un chercheur a dit que le dernier bastion stalinien sur la planète ce sont les entreprises. Vous savez ce que c’est une nomenklatura ? Comme son étymologie l’indique, c’est un système où le nom assigne une place et un pouvoir. Dans les entreprises, regardez comment les gens sont attachés à leurs titres.

Toutes les entreprises peuvent-elles se transformer, se libérer ?
A priori oui, mais cela prend du temps. La transformation demande au moins trois ans, car il faut changer de culture. Il ne suffit pas de dire aux salariés "prenez des initiatives", il faut créer un environnement qui le permet. Les salariés qui ont évolué dans un environnement hiérarchique vont faire de petits tests et s’ils sentent que les patrons ne sont que dans le discours, ils ne suivent pas.
Un des points de blocage vient souvent du management intermédiaire dont l’identité s’est construite sur l’autorité et sur l’expertise. Il n’est pas facile de le convaincre du jour au lendemain d’être au service des gens de terrain. Il faut l’accompagner, l’aider à passer du statut de manager contrôleur à celui de leader qui ne donne plus d’ordres mais fait émerger les initiatives. Il a lui aussi à y gagner : c’est bien mieux pour la performance d’impulser et d’accompagner que de surveiller et contrôler.

A vous lire, on se dit que les exemples que vous donnez concernent surtout des Pme. N’est-ce pas la limite de votre « modèle », qui ne me semble pas adapté pour faire émerger de grands groupes ?
Le monde manque cruellement de PME performantes, et particulièrement l’économie française. Ce n’est pas pour moi un hasard si l’économie allemande qui se porte bien compte autant de PME exportatrices. Les statistiques montrent que la grande entreprise hiérarchique et bureaucratique ne créé plus de richesses ni d’emplois.

Ceci étant, rien n’interdit à un directeur de filiale ou de business unit d'une de ses grandes entreprises de mettre en œuvre les préconisations de notre livre. La libération peut s’y faire progressivement et j’en ai vu des exemples.  Par ailleurs, un nombre d’entreprises du CAC 40 m’ont invité pour se familiariser avec cette approche et réfléchir comment ils pourraient l’appliquer.

En outre, parmi les entreprises que nous avons étudié figure Gore qui n’est pas vraiment une PME. Ils ont fait un choix très audacieux en dupliquant, multipliant les business units en leur sein, estimant qu’au-delà de 200 salariés, la tentation est de remettre des procédures et du contrôle. Pour croître, ils ont donc à chaque fois recréer des unités à taille humaine où tout le monde connaît tout le monde. Commençant avec 3 personnes, aujourd’hui ce groupe pèse 3 milliards de dollars US et compte 10 000 salariés. Il a des usines sur 3 continents en conservant ce modèle adapté aux cultures locales.  Par exemple, il n’y a pas de titres sur les cartes de visites, sauf en Corée où c’était culturellement indispensable et sans pour autant faire des "managers" les contrôleurs.

Dernier élément de réponse : toutes les PME libérées ne souhaitent pas grandir à tout prix. Prenez le cas de Favi et de son Pdg Jean-François Zobrist qui a été un vrai précurseur de libération d’entreprises en France. Favi vend aux groupes automobiles du monde entier en ayant des prix compétitifs… le tout en restant en Picardie. C’est une partie de la vision de l’entreprise. Leur but n’est pas d’être le numéro 1  de son secteur en s’implantant dans le monde mais d’assurer une offre compétitive et innovante en restant en Picardie. Favi y a très bien réussi.

Par Christophe Bys