La convivialité est-elle un atout managérial ?

« Les individus ne quittent pas des jobs, ils quittent des managers », affirmaient déjà en 1999 Marcus Buckingham et Curt Coffman dans leur bestseller First, Break All the Rules: What The Worlds’ Greatest Managers Do Differently. 15 ans plus tard, rien n’a changé : supérieur hiérarchique direct, vous êtes toujours le premier facteur de bien-être (ou de stress) de vos collaborateurs. Donc le premier facteur d’engagement et de performance de vos équipes !

Les employés qui se sentent bien au travail voient leur performance croître de 30 % et leur créativité multipliée par trois.

Point commun aux entreprises leaders du classement du Great Place to Work institute ? Un managment convivial qui inspire des relations de confiance, donne du sens aux missions de chacun et favorise un climat de travail confortable. Un enjeu de taille pour le manager de proximité.

Trois commandements pour accroître le bien-être dans son entreprise :

1. Renforcez la confiance dans vos équipes
Impossible de s’épanouir dans un environnement professionnel caractérisé par la défiance entre les collaborateurs et leur hiérarchie. Quatre leviers à actionner pour le manager « convivial » :
• Communication : courroie de transmission de l’information dans l’entreprise, le manager convivial garantit que la stratégie est bien comprise par ses équipes en veillant à remonter les problèmes d’exécution à la direction ;
• Constance : plus il est prévisible et cohérent, plus le manager permettra aux équipes d’anticiper ses réactions et d’exprimer leur avis ;
• Respect : il écoute ses collaborateurs pour comprendre leurs attentes, leurs problèmes, leurs besoins ;
• Équité : il est toujours transparent (notamment sur les rémunérations et les promotions) et fait appel à une tierce personne en cas de litige avec un collaborateur.

2. Développez la fierté de vos collaborateurs : 
Le manager convivial sait encourager le sentiment de fierté de ses collaborateurs. Trois composantes clés :
• La fierté personnelle liée au travail : l’individu sait qu’il participe à une mission globale qui va bien au-delà de ses seules tâches quotidiennes ;
• La fierté inspirée par l’équipe : le collaborateur a le sentiment d’appartenir à un collectif, une « seconde famille » ;
• la fierté inspirée par l’entreprise : qualité des produits/services vendus, notoriété et impact positif sur la société dans son ensemble.

3. Créer un environnement de travail convivial : 
Le travail ne permet pas seulement de satisfaire une quête personnelle de réussite, il est également un moyen de répondre à des besoins sociaux d’appartenance et d’amitié. Pour favoriser le bien-vivre ensemble le manager peut :
• Recruter les bons individus : des collaborateurs qui partagent un référentiel de valeurs commun ;
• Stimuler la solidarité pour faire en sorte que les collaborateurs se connaissent et se soutiennent en cas de coup dur ;
• Créer des occasions de se réjouir et de s’amuser ensemble en hors du contexte purement professionnel ;
• Aider ses collaborateurs à décrocher en dehors des heures de travail : parce qu’il y a une vie après le bureau !

Ce qu’ils en pensent, ce qu’ils ont fait : 
Chez PepsiCo France, les salariés se retrouvent tous les vendredis pour un footing collectif, tandis que le reste de la semaine chacun peut boire son café avec le DG dont la porte est toujours ouverte. Derrière ces pratiques presque caricaturales se cache une vraie volonté de bâtir un environnement de travail convivial en développant une relation de proximité entre managers et employés. Et ça marche : depuis trois ans, PepsiCo France caracole en tête du classement du Great Places to Work® Institute !

À lire, notre dossier
Pourquoi la convivialité est-elle un atout managérial ?

Business Digest nº 228, juillet 2012
D’après, entre autres, Ces entreprises où il fait bon travailler : Qui sont-elles, que font-elles et pourquoi ça marche  ? de Michael Burchell et Jennifer Robin (Pearson, mai 2011), «  Flipping the Switch: Who Is Responsible for Getting Employees to Take a Break?  » (Knowledge@Wharton, février 2012) et un cas sur PepsiCo France.