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13 avril 2012 5 13 /04 /avril /2012 11:17

Plus que de nouveaux outils, de nouvelles méthodes de travail.

management collaboratif

ERP, NFOT, plateformes collaboratives, réseaux sociaux professionnels.

Le management collaboratif comme le modèle de gestion d’équipe se répand dans les entreprises, grâce à des plateformes toujours plus performantes permettant de mettre en commun les informations, les ressources, les compétences et les idées à travers les différents services.

 

L’enjeu reste de transformer ces outils en véritables instruments de travail, dont les bienfaits en termes de rigueur, de productivité et de motivation peuvent être substantiels.  Mais cela n’est possible qu’au prix d’une refonte des structures de l’organisation dans l’entreprise, passant du pyramidal à l’horizontal. Cette méthode de management, reposant sur l’implication de tous à chaque niveau de l’élaboration d’un projet, nécessite donc une solide formation des managers et des salariés avant de porter ses fruits.

 

Passer d’une hiérarchie verticale à un réseau horizontal. Voilà quelle révolution le management collaboratif apporte en entreprise. Une révolution qui a pour objectif de permettre à chaque membre d’une équipe, quel que soit son poste ou son domaine de compétence, de participer à chaque étape de la conception de celui-ci.

 

 Pour y parvenir, cette méthode de gestion fonctionne sur une circulation de l’information rapide et partagée entre tous, un enrichissement permanent et ouvert des documents de travail, une coopération accrue entre tous les services de l’entreprise. Rien à voir, donc, avec ce que beaucoup de sociétés nomment à tort travail collaboratif : le triptyque e-mail, téléphone, intranet.

 

Pour Serge Levan, consultant indépendant, expert des nouvelles pratiques de travail collaboratif en ligne et enseignant à l’université de Troyes, le management collaboratif n’est en effet rien moins qu’ “une NFOT : nouvelle forme d’organisation du travail, qui revêt trois aspects : communication, coopération, à savoir partage de ressources, et coordination, c’est-à-dire synchronisation entre les actions et les acteurs”.

 

Une forme de gestion de groupe qui, avant même le matériel ad hoc, nécessite une solide formation, explique le consultant, “les outils ne deviennent des instruments de travail que si les salariés savent y projeter leurs pratiques métier. Par exemple, ce n’est pas parce que l’on donne à un manager le meilleur des outils qu’il parviendra à gérer la “déspatialisation” du travail et la distance physique d’avec son équipe.

 

D’autant qu’il est bien plus difficile de gérer un réseau de dix personnes qu’une pyramide de 1 000 personnes.” Aussi, mieux vaut y préparer ses équipes avant d’investir dans l’un des nombreux outils à disposition.

 

Des outils déjà très performants
 

Les outils de management collaboratif se présentent sous la forme de plateformes, accessibles à tous les salariés qui y sont autorisés soit sur Internet, soit sur l’intranet de la société.

 

A partir de celles-ci, l’ensemble d’un projet, d’un plan comptable ou d’un processus de vente peut être géré. En effet, les solutions existantes comportent différents modules, spécifiques à chaque métier et qui fonctionnent de façon totalement imbriquée. Au sein d’un logiciel de gestion de projet, par exemple, un agenda centralise les rendez-vous importants, une alerte relance rappelle au service comptabilité de régler un fournisseur, un module RH renseigne sur le suivi des formations des différents membres de l’équipe. Le tout doté d’un dispositif d’import-export de données afin que chacun puisse remplir la tâche qui lui est dévolue.

 

 “L’objectif premier, précise Guillaume Louvel, gérant d’Akelio, société de services en ingénierie informatique, c’est que les équipes jouissent d’un véritable espace de travail propre. Après, on peut y ajouter différentes applications. Un blog pour réduire le nombre de mails et communiquer avec tout le service, ou un Wiki afin de partager du contenu.”

 

Concrètement, ces progiciels sont conçus de manière à ce que chaque tâche effectuée déclenche une chaîne d’informations vers d’autres collaborateurs qui permette de faire avancer le travail.

 

 “Par exemple, explique Pascale Boyaval, directrice marketing de l’activité RH chez Cegid, si je suis au service marketing et que je veux acheter une pub, je le valide dans mon budget. Cela va entraîner une demande d’achat dans le secteur concerné, puis une validation au contrôle de gestion. Après sa validation, je peux lancer mon bon de commande, et quand je reçois la prestation, je clos le processus.”

 

D’autres outils moins élaborés existent aussi, qui se contentent de permettre du partage de documents. Les Google Apps, par exemple, “qui sont l’équivalent d’un Microsoft Office en ligne”, estime Guillaume Louvel.

 

Un puissant facteur d’émulation et de rigueur
 

Première vertu observée de ces outils : la réduction du nombre d’e-mails. “Toutes les informations sont centralisées sur la plateforme et accessibles à tous. Cela évite de multiplier les envois à chacun, note Guillaume Louvel. De plus, on peut savoir à tout moment qui a dit quoi, et le partage des compétences favorise l’émulation à l’intérieur des groupes.”

 

Et l’implication de tous rejaillit aussi sur l’état d’esprit des salariés. En effet, le management collaboratif repose avant tout sur un élément : la confiance. Pour Serge Levan, “cela amène les collaborateurs à accepter de relever des défis très difficiles. D’autant qu’ils ont l’impression de pouvoir compter les uns sur les autres.”

 

Et puis, la “déspatialisation” qu’induit bien souvent le collaboratif offre aux employés une liberté et un confort de travail particulièrement appréciables. Une nouvelle forme managériale qui n’arrange pas, bien évidemment, que le salarié.

 

Pour l’entreprise, elle apporte de la rigueur à tous les étages. “On peut à tout moment savoir ce qu’a fait un ingénieur, et à quel moment, se réjouit Jean-Louis Saltel, directeur de Saltel Industries, dont les équipes utilisent la plateforme collaborative Intra’Know depuis plusieurs années. C’est essentiel pour forger une mémoire d’équipe et suivre l’avancée des travaux.

 

De même en ce qui concerne le suivi des processus. Par exemple, nos projets se montent dans le cadre des normes ISO 9000. Pour pouvoir les suivre à la lettre, et en référer par la suite, c’est l’idéal. Idem pour justifier notre utilisation du crédit impôt recherche.”

 D’ailleurs, l’efficacité de ces plateformes enchante leurs utilisateurs. “Comment ferait-on sans cela ?”, ont répondu les salariés de Saltel Industries à un sondage sur leur ressenti vis-à-vis de l’outil.

 

De plus, les employés voient dans le fait d’être consultés une valorisation de leur travail et une possibilité de montrer leurs compétences au quotidien. “Seuls les experts se montrent un peu plus réfractaires car ils possèdent un savoir spécifique qu’ils ne veulent pas toujours partager, nuance Guillaume Louvel. Et puis, il faut bien reconnaître que pour tout le monde, cela représente une charge de travail supplémentaire.”

 

La difficile mais nécessaire refonte de l’organisation
 

Aussi, malgré la performance de ses outils, le management collaboratif ne constitue pas la panacée.

 

Déjà, il ne permet pas, comme en rêvent certains, de centraliser tous les paramètres de gestion, horizontaux et verticaux, comme l’explique Christian Caoudal, directeur d’ooPartners, éditeur de la solution Intra’Know, “il existe deux niveaux de systèmes d’information en entreprise. Les ERP, qui proposent des applications métiers, de l’identification d’un devis jusqu’à la facturation d’un client. Et puis, parallèlement, les fonctions transversales, que l’on retrouve dans chaque métier et chaque service. Or, si ces deux types de fonctions sont complémentaires, l’une et l’autre sont absolument incompatibles en termes de gestion. Vouloir les gérer au sein d’un même outil, c’est vouloir marier les avantages d’une petite voiture de sport décapotable avec ceux d’un 4×4 pour la montagne !”

 

Par ailleurs, le collaboratif ne présente d’intérêt réel que dans certaines conditions de partage de l’information. “Tout dépend de qui détient l’information, remarque Guillaume Louvel. Si seulement quelques collaborateurs doivent la détenir, ça ne sert pas à grand-chose. Comme dans un bureau d’études dans l’industrie, par exemple.”

 

Mais la principale limite du management collaboratif réside dans l’inadéquation des structures verticales de l’entreprise à cette nouvelle méthode de travail. Pour Serge Levan, “le management collaboratif, c’est de la dynamite dans le modèle d’organisation actuel des entreprises. Celui-ci repose sur des processus de travail et des structures qui sont imbriqués. Or, le travail collaboratif ne peut s’insérer dans ces schémas anciens”.

 

Aussi, intégrer les outils de management collaboratif implique nécessairement une refonte des structures actuelles. Pour réaliser la transition en douceur, Guillaume Louvel préconise “la mise en place d’équipes pilotes, afin de diffuser les méthodes du management collaboratif et d’accélérer leur adoption au sein des entreprises”.

 

Enfin, cette adoption ne peut être réussie qu’à l’issue d’une solide formation des équipes et d’une promotion active des outils par les managers auprès de leurs collaborateurs.

 

Toujours plus d’intégration et de connectivité
 

A ces limites, les fournisseurs de solution répondent par l’innovation. Par exemple, la version 2010 de l’outil Microsoft Sharepoint propose, en plus des applications collaboratives classiques, une grande connectivité avec les ERP métiers. Par ailleurs, l’outil offre la possibilité de travailler hors connexion ainsi qu’une interopérabilité avec l’ensemble des Office Web Apps. Autres évolutions, les logiciels nouvelle génération type SAP Business Bydesign, qui proposent une gestion de plus en plus complète des différents domaines d’activité de l’entreprise. Finance, gestion de projet, gestion de la relation client, des ressources humaines, de la chaîne de développement, de la relation aux fournisseurs, pilotage d’entreprise, autant de processus pris en charge spécifiquement par un seul et même outil.

 

En plus de ces outils transversaux de plus en plus complets, les EPR métiers et autres solutions plus réduites vont aussi toujours plus loin dans le collaboratif. “Chez Ciel, assure Alexis Uzan, directeur marketing produits et services de la marque, tous nos logiciels sont aujourd’hui équipés d’outils collaboratifs : agenda partagé, alertes personnalisées en fonction des métiers, applications mobiles qui permettent à une même donnée d’être consultable par tous hors de l’entreprise.”

 

Par ailleurs, des secteurs spécifiques de l’entreprise s’ouvrent aussi de plus en plus à cette nouvelle forme de gestion. C’est le cas des ressources humaines, selon Pascale Boyaval, directrice marketing de l’activité RH chez Cegid, “jusqu’ici, la dimension RH était restreinte au seul service RH. Aujourd’hui, les systèmes d’information s’ouvrent aux salariés pour que ceux-ci puissent consulter des informations et en remonter eux-mêmes. Cela facilite grandement la tâche des nouveaux managers, par exemple, qui peuvent consulter très rapidement les dossiers de leurs nouveaux collaborateurs.” L’innovation réside aussi en grande partie dans la centralisation sur un même outil d’applications existantes.

 

Par ailleurs, l’apparition du collaboratif a aussi eu pour conséquence de fabriquer de nouveaux métiers. Ainsi, le poste de “community manager” se développe toujours davantage. Son but ? Gérer et dynamiser les réseaux de collaborateurs au travers des outils collaboratifs.

 

De même, de plus en plus de sociétés de conseil comme Useo ou NextModernity se développent dans ce secteur, afin d’aider les entreprises à adopter ces outils.

 

Déspatialisation, mobilité et ouverture à l’externe
 

Une chose est sûre, pour l’ensemble des professionnels, le management collaboratif a un avenir radieux devant lui. L’aspect collaboratif devrait aller toujours plus loin, et, très vite, dépasser les frontières de l’entreprise.

 

C’est en tout cas l’avis d’Alexis Uzan :“l’avenir réside en partie dans la collaboration avec l’externe – partenaires, clients, fournisseurs. Les entreprises ne doivent pas vivre dans leur tour d’ivoire. Nos outils commencent à développer cette piste. Par exemple, un partenariat avec Infogreffe permet de recevoir en temps réel des informations sur ses partenaires”.

 

Autre piste de développement : la mobilité. En effet, l’arrivée en entreprise de la génération Y, la généralisation des smartphones voire des tablettes numériques, conjuguées au développement du travail nomade, nécessitent une évolution des outils. “Le collaboratif s’oriente toujours plus vers de la conversation en ligne et à distance –vidéo conférence, Web conférence. remarque Serge Levan. De plus, l’arrivée d’interfaces 3D du type Second Life, plus ludiques, augmentant l’aspect réunions virtuelles, devrait constituer une nouvelle étape du changement.” Avec Microsoft Lync par exemple, logiciel de communication unifiée lancé en septembre 2010, la firme américaine montre la voie vers ce collaboratif “déspatialisé” et la communication convergente.

 

Une voie nouvelle qui risque encore de modifier les standards de l’entreprise, comme l’explique Serge Levan, “autrefois, le manager devait contrôler ses collaborateurs. Maintenant que, grâce à cette batterie d’outil, ils ne travaillent plus sur place, le contrôle ne doit plus se faire sur la ressource humaine mais sur le résultat. C’est un changement considérable que les managers ont encore beaucoup de mal à appréhender.”

 

A l’avenir aussi, donc, c’est bien la formation des équipes qui déterminera pour beaucoup l’efficacité des outils, aussi performants soient-ils.

 

Par Olivier Faure   

Management collaboratif – Du pyramidal à l’horizontal

 

Plus que de nouveaux outils, de nouvelles méthodes de travail.

> Journal numérique

management collaboratif

ERP, NFOT, plateformes collaboratives, réseaux sociaux professionnels. Le management collaboratif comme le modèle de gestion d’équipe se répand dans les entreprises, grâce à des plateformes toujours plus performantes permettant de mettre en commun les informations, les ressources, les compétences et les idées à travers les différents services. L’enjeu reste de transformer ces outils en véritables instruments de travail, dont les bienfaits en termes de rigueur, de productivité et de motivation peuvent être substantiels.  Mais cela n’est possible qu’au prix d’une refonte des structures de l’organisation dans l’entreprise, passant du pyramidal à l’horizontal. Cette méthode de management, reposant sur l’implication de tous à chaque niveau de l’élaboration d’un projet, nécessite donc une solide formation des managers et des salariés avant de porter ses fruits.

 

Passer d’une hiérarchie verticale à un réseau horizontal. Voilà quelle révolution le management collaboratif apporte en entreprise. Une révolution qui a pour objectif de permettre à chaque membre d’une équipe, quel que soit son poste ou son domaine de compétence, de participer à chaque étape de la conception de celui-ci. Pour y parvenir, cette méthode de gestion fonctionne sur une circulation de l’information rapide et partagée entre tous, un enrichissement permanent et ouvert des documents de travail, une coopération accrue entre tous les services de l’entreprise. Rien à voir, donc, avec ce que beaucoup de sociétés nomment à tort travail collaboratif : le triptyque e-mail, téléphone, intranet. Pour Serge Levan, consultant indépendant, expert des nouvelles pratiques de travail collaboratif en ligne et enseignant à l’université de Troyes, le management collaboratif n’est en effet rien moins qu’ “une NFOT : nouvelle forme d’organisation du travail, qui revêt trois aspects : communication, coopération, à savoir partage de ressources, et coordination, c’est-à-dire synchronisation entre les actions et les acteurs”. Une forme de gestion de groupe qui, avant même le matériel ad hoc, nécessite une solide formation, explique le consultant, “les outils ne deviennent des instruments de travail que si les salariés savent y projeter leurs pratiques métier. Par exemple, ce n’est pas parce que l’on donne à un manager le meilleur des outils qu’il parviendra à gérer la “déspatialisation” du travail et la distance physique d’avec son équipe. D’autant qu’il est bien plus difficile de gérer un réseau de dix personnes qu’une pyramide de 1 000 personnes.” Aussi, mieux vaut y préparer ses équipes avant d’investir dans l’un des nombreux outils à disposition.

 

Des outils déjà très performants
Les outils de management collaboratif se présentent sous la forme de plateformes, accessibles à tous les salariés qui y sont autorisés soit sur Internet, soit sur l’intranet de la société. A partir de celles-ci, l’ensemble d’un projet, d’un plan comptable ou d’un processus de vente peut être géré. En effet, les solutions existantes comportent différents modules, spécifiques à chaque métier et qui fonctionnent de façon totalement imbriquée. Au sein d’un logiciel de gestion de projet, par exemple, un agenda centralise les rendez-vous importants, une alerte relance rappelle au service comptabilité de régler un fournisseur, un module RH renseigne sur le suivi des formations des différents membres de l’équipe. Le tout doté d’un dispositif d’import-export de données afin que chacun puisse remplir la tâche qui lui est dévolue. “L’objectif premier, précise Guillaume Louvel, gérant d’Akelio, société de services en ingénierie informatique, c’est que les équipes jouissent d’un véritable espace de travail propre. Après, on peut y ajouter différentes applications. Un blog pour réduire le nombre de mails et communiquer avec tout le service, ou un Wiki afin de partager du contenu.” Concrètement, ces progiciels sont conçus de manière à ce que chaque tâche effectuée déclenche une chaîne d’informations vers d’autres collaborateurs qui permette de faire avancer le travail. “Par exemple, explique Pascale Boyaval, directrice marketing de l’activité RH chez Cegid, si je suis au service marketing et que je veux acheter une pub, je le valide dans mon budget. Cela va entraîner une demande d’achat dans le secteur concerné, puis une validation au contrôle de gestion. Après sa validation, je peux lancer mon bon de commande, et quand je reçois la prestation, je clos le processus.” D’autres outils moins élaborés existent aussi, qui se contentent de permettre du partage de documents. Les Google Apps, par exemple, “qui sont l’équivalent d’un Microsoft Office en ligne”, estime Guillaume Louvel.

 

Un puissant facteur d’émulation et de rigueur
Première vertu observée de ces outils : la réduction du nombre d’e-mails. “Toutes les informations sont centralisées sur la plateforme et accessibles à tous. Cela évite de multiplier les envois à chacun, note Guillaume Louvel. De plus, on peut savoir à tout moment qui a dit quoi, et le partage des compétences favorise l’émulation à l’intérieur des groupes.” Et l’implication de tous rejaillit aussi sur l’état d’esprit des salariés. En effet, le management collaboratif repose avant tout sur un élément : la confiance. Pour Serge Levan, “cela amène les collaborateurs à accepter de relever des défis très difficiles. D’autant qu’ils ont l’impression de pouvoir compter les uns sur les autres.” Et puis, la “déspatialisation” qu’induit bien souvent le collaboratif offre aux employés une liberté et un confort de travail particulièrement appréciables. Une nouvelle forme managériale qui n’arrange pas, bien évidemment, que le salarié. Pour l’entreprise, elle apporte de la rigueur à tous les étages. “On peut à tout moment savoir ce qu’a fait un ingénieur, et à quel moment, se réjouit Jean-Louis Saltel, directeur de Saltel Industries, dont les équipes utilisent la plateforme collaborative Intra’Know depuis plusieurs années. C’est essentiel pour forger une mémoire d’équipe et suivre l’avancée des travaux. De même en ce qui concerne le suivi des processus. Par exemple, nos projets se montent dans le cadre des normes ISO 9000. Pour pouvoir les suivre à la lettre, et en référer par la suite, c’est l’idéal. Idem pour justifier notre utilisation du crédit impôt recherche.” D’ailleurs, l’efficacité de ces plateformes enchante leurs utilisateurs. “Comment ferait-on sans cela ?”, ont répondu les salariés de Saltel Industries à un sondage sur leur ressenti vis-à-vis de l’outil. De plus, les employés voient dans le fait d’être consultés une valorisation de leur travail et une possibilité de montrer leurs compétences au quotidien. “Seuls les experts se montrent un peu plus réfractaires car ils possèdent un savoir spécifique qu’ils ne veulent pas toujours partager, nuance Guillaume Louvel. Et puis, il faut bien reconnaître que pour tout le monde, cela représente une charge de travail supplémentaire.”

 

La difficile mais nécessaire refonte de l’organisation
Aussi, malgré la performance de ses outils, le management collaboratif ne constitue pas la panacée. Déjà, il ne permet pas, comme en rêvent certains, de centraliser tous les paramètres de gestion, horizontaux et verticaux, comme l’explique Christian Caoudal, directeur d’ooPartners, éditeur de la solution Intra’Know, “il existe deux niveaux de systèmes d’information en entreprise. Les ERP, qui proposent des applications métiers, de l’identification d’un devis jusqu’à la facturation d’un client. Et puis, parallèlement, les fonctions transversales, que l’on retrouve dans chaque métier et chaque service. Or, si ces deux types de fonctions sont complémentaires, l’une et l’autre sont absolument incompatibles en termes de gestion. Vouloir les gérer au sein d’un même outil, c’est vouloir marier les avantages d’une petite voiture de sport décapotable avec ceux d’un 4×4 pour la montagne !” Par ailleurs, le collaboratif ne présente d’intérêt réel que dans certaines conditions de partage de l’information. “Tout dépend de qui détient l’information, remarque Guillaume Louvel. Si seulement quelques collaborateurs doivent la détenir, ça ne sert pas à grand-chose. Comme dans un bureau d’études dans l’industrie, par exemple.”

 

Mais la principale limite du management collaboratif réside dans l’inadéquation des structures verticales de l’entreprise à cette nouvelle méthode de travail. Pour Serge Levan, “le management collaboratif, c’est de la dynamite dans le modèle d’organisation actuel des entreprises. Celui-ci repose sur des processus de travail et des structures qui sont imbriqués. Or, le travail collaboratif ne peut s’insérer dans ces schémas anciens”. Aussi, intégrer les outils de management collaboratif implique nécessairement une refonte des structures actuelles. Pour réaliser la transition en douceur, Guillaume Louvel préconise “la mise en place d’équipes pilotes, afin de diffuser les méthodes du management collaboratif et d’accélérer leur adoption au sein des entreprises”. Enfin, cette adoption ne peut être réussie qu’à l’issue d’une solide formation des équipes et d’une promotion active des outils par les managers auprès de leurs collaborateurs.

 

Toujours plus d’intégration et de connectivité
A ces limites, les fournisseurs de solution répondent par l’innovation. Par exemple, la version 2010 de l’outil Microsoft Sharepoint propose, en plus des applications collaboratives classiques, une grande connectivité avec les ERP métiers. Par ailleurs, l’outil offre la possibilité de travailler hors connexion ainsi qu’une interopérabilité avec l’ensemble des Office Web Apps. Autres évolutions, les logiciels nouvelle génération type SAP Business Bydesign, qui proposent une gestion de plus en plus complète des différents domaines d’activité de l’entreprise. Finance, gestion de projet, gestion de la relation client, des ressources humaines, de la chaîne de développement, de la relation aux fournisseurs, pilotage d’entreprise, autant de processus pris en charge spécifiquement par un seul et même outil.

 

En plus de ces outils transversaux de plus en plus complets, les EPR métiers et autres solutions plus réduites vont aussi toujours plus loin dans le collaboratif. “Chez Ciel, assure Alexis Uzan, directeur marketing produits et services de la marque, tous nos logiciels sont aujourd’hui équipés d’outils collaboratifs : agenda partagé, alertes personnalisées en fonction des métiers, applications mobiles qui permettent à une même donnée d’être consultable par tous hors de l’entreprise.” Par ailleurs, des secteurs spécifiques de l’entreprise s’ouvrent aussi de plus en plus à cette nouvelle forme de gestion. C’est le cas des ressources humaines, selon Pascale Boyaval, directrice marketing de l’activité RH chez Cegid, “jusqu’ici, la dimension RH était restreinte au seul service RH. Aujourd’hui, les systèmes d’information s’ouvrent aux salariés pour que ceux-ci puissent consulter des informations et en remonter eux-mêmes. Cela facilite grandement la tâche des nouveaux managers, par exemple, qui peuvent consulter très rapidement les dossiers de leurs nouveaux collaborateurs.” L’innovation réside aussi en grande partie dans la centralisation sur un même outil d’applications existantes. Par ailleurs, l’apparition du collaboratif a aussi eu pour conséquence de fabriquer de nouveaux métiers. Ainsi, le poste de “community manager” se développe toujours davantage. Son but ? Gérer et dynamiser les réseaux de collaborateurs au travers des outils collaboratifs. De même, de plus en plus de sociétés de conseil comme Useo ou NextModernity se développent dans ce secteur, afin d’aider les entreprises à adopter ces outils.

 

Déspatialisation, mobilité et ouverture à l’externe
Une chose est sûre, pour l’ensemble des professionnels, le management collaboratif a un avenir radieux devant lui. L’aspect collaboratif devrait aller toujours plus loin, et, très vite, dépasser les frontières de l’entreprise. C’est en tout cas l’avis d’Alexis Uzan :“l’avenir réside en partie dans la collaboration avec l’externe – partenaires, clients, fournisseurs. Les entreprises ne doivent pas vivre dans leur tour d’ivoire. Nos outils commencent à développer cette piste. Par exemple, un partenariat avec Infogreffe permet de recevoir en temps réel des informations sur ses partenaires”. Autre piste de développement : la mobilité. En effet, l’arrivée en entreprise de la génération Y, la généralisation des smartphones voire des tablettes numériques, conjuguées au développement du travail nomade, nécessitent une évolution des outils. “Le collaboratif s’oriente toujours plus vers de la conversation en ligne et à distance –vidéo conférence, Web conférence. remarque Serge Levan. De plus, l’arrivée d’interfaces 3D du type Second Life, plus ludiques, augmentant l’aspect réunions virtuelles, devrait constituer une nouvelle étape du changement.” Avec Microsoft Lync par exemple, logiciel de communication unifiée lancé en septembre 2010, la firme américaine montre la voie vers ce collaboratif “déspatialisé” et la communication convergente. Une voie nouvelle qui risque encore de modifier les standards de l’entreprise, comme l’explique Serge Levan, “autrefois, le manager devait contrôler ses collaborateurs. Maintenant que, grâce à cette batterie d’outil, ils ne travaillent plus sur place, le contrôle ne doit plus se faire sur la ressource humaine mais sur le résultat. C’est un changement considérable que les managers ont encore beaucoup de mal à appréhender.” A l’avenir aussi, donc, c’est bien la formation des équipes qui déterminera pour beaucoup l’efficacité des outils, aussi performants soient-ils.

 

Par Olivier Faure, Le Nouvel Economiste

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Published by manegereafrique - dans MANAGEMENT
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10 avril 2012 2 10 /04 /avril /2012 10:44

Disposer d’une équipe motivée et shutterstock 71960362

capable de prendre des initiatives…

 

Un rêve de manager qui n’a rien d’inaccessible.

 

 

 

 

 

 

Une femme de chambre du Ritz-Carlton de New York offrant sur le compte de l’hôtel un gâteau et une coupe de champagne à une bonne cliente pour son anniversaire ?

Rien d’inhabituel pour ce célèbre palace où chaque membre du personnel dispose d’une enveloppe de 2 000 dollars lui permettant de satisfaire les clients à sa guise, sans en référer à un quelconque supérieur.

La cliente comme l’employée y trouvent leur compte. La première est touchée par l’attention. La seconde est heureuse de prendre une initiative qui dépasse ses prérogatives habituelles.

 

Cet exemple montre que chaque échelon hiérarchique peut faire preuve d’initiative et que l’entreprise s’en trouve gagnante. Un constat confirmé par une enquête du cabinet américain LRN (conseil et formation). Dans un environnement de travail qui favorise l’autonomie, les innovations sont cinq fois plus nombreuses que dans une entreprise ultrahiérarchisée ; le turnover y est trois fois moins élevé et la satisfaction client, neuf fois supérieure.

 

Dès lors, pourquoi les organigrammes rigides et le contrôle permanent demeurent-ils la règle dans la plupart des entreprises ? Parce qu’elles appliquent une méthode décrite dans les années 1960 par le psychosociologue Douglas McGregor («The Human Side of Enterprise») sous le nom de «théorie X».

Selon celle-ci, l’individu moyen n’aime pas travailler. Il faut donc le contraindre, voire le menacer pour qu’il s’exécute. Il en résulte un cercle vicieux : confrontés à des règles strictes et à des contrôles sévères, les salariés travaillent le moins possible. Ils fuient le risque car il n’est pas récompensé et les performances restent moyennes.

Douglas McGregor préconise plutôt d’appliquer la «théorie Y», qui suppose, pour sa part, des relations reposant sur la confiance, la délégation et l’autocontrôle, avec des équipes qui s’impliquent et prennent des initiatives. Enthousiaste, le chercheur prédisait la disparition des entreprises fonctionnant selon la théorie X.

 

Nous en sommes loin. Mais l’idée fait son chemin.

 

Instaurez une atmosphère 
de confiance réciproque

 

Imposer sa façon de faire, se montrer inflexible sur les horaires… L’excès de normes entraîne, en général, des comportements de fuite. «Et tôt ou tard, cela devient contre-productif, observe Isaac Getz, docteur en psychologie et en management. Au lieu de se concentrer sur leur travail, vos collaborateurs n’auront plus qu’une envie : contourner les règles.» Pour Dominique Templier, consultant et représentant en France du cabinet LNR, il faut donc miser sur la confiance, selon un principe qu’il résume, en anglais, par les quatre lettre de l’acronyme Trip : Trust (ou confiance), Risk, Innovation, Progress. «Pour progresser et être capable d’endosser de nouvelles responsabilités, il est essentiel d’innover, en prenant des initiatives sans en référer à son supérieur, par exemple. Mais cela suppose d’évoluer dans un climat incitatif.»

La confiance doit être mutuelle. Suivant ce principe, LRN ne donne aucune consigne en matière de notes de frais à ses salariés. «Voyage en première ou en seconde classe, hôtel de luxe ou de milieu de gamme… Chacun dépense ce qu’il juge nécessaire pour accomplir du bon travail», poursuit Dominique Templier. Résultat, aucun excès n’a été constaté par les ressources humaines. Les frais ont même diminué depuis que cette politique a été mise en place.

 

Restez vigilant en pratiquant des contrôles aléatoires

 

Bien sûr, certains tenteront de profiter de cette liberté pour en faire moins et manquer de rigueur. Mais la confiance n’exclut pas le contrôle ! Pratiquez-le de façon souple et aléatoire, afin que personne ne se sente particulièrement visé.
C’est la recette qu’applique David Alia, directeur médias, Internet et loisirs chez Octo Technology. Dans cette SSII, chaque salarié peut prendre ses congés quand il le souhaite. Il lui suffit d’en informer son supérieur par un e-mail. «Pour m’assurer que personne n’abuse de cette souplesse, je me montre vigilant, particulièrement au printemps lors des ponts, explique-t-il. Je m’assure que ceux qui ont choisi de travailler sont réellement présents ou bien je profite, les jours suivants, d’une pause-café pour leur demander sur quel projet ils ont avancé.»

L’idéal est d’arriver à instaurer des réflexes d’autocontrôle au sein de votre équipe. Ceux qui voient les bénéfices de ce climat de confiance rappelleront à l’ordre ceux qui pourraient en compromettre l’existence par des abus. Chez Sewell Automotive Companies, une entreprise américaine du secteur automobile, un groupe de salariés a ainsi poussé à la démission un nouveau venu qui surfacturait des réparations aux clients. «Si un collaborateur est pris en faute, appliquez la tolérance zéro, recommande Isaac Getz. Car si vous ne réagissez pas vigoureusement, le reste de l’équipe ne comprendra pas.» En revanche, traitez cet écart comme une exception : l’erreur serait de revenir aux règles rigides, en espérant éviter d’autres dérives. Cette sanction généralisée, injuste au demeurant, pousserait vos salariés à se replier sur eux-mêmes.

 

Efforcez-vous de vous adapter au rythme de chacun

 

Dans un monde idéal, l’entreprise s’adapterait aux collaborateurs et non l’inverse. Dans la réalité, les salariés jouent les caméléons : ils respectent les horaires imposés, travaillent dans des open spaces surpeuplés… Mais certaines sociétés cherchent à sortir de ce modèle. Deux anciennes DRH du groupe de distribution américain Best Buy ont ainsi inventé le concept de ROWE, pour Results Only Work Environment (environnement de travail orienté résultats). Il repose sur une idée simple : l’important est que le travail soit fait ; aux collaborateurs de décider comment y parvenir. Dans les entreprises qui mettent ce principe en œuvre, les salariés travaillent quand ils le souhaitent (les horaires sont libres et flexibles) et de la manière qui leur convient le mieux : chez eux ou au bureau, en organisant leurs rendez-vous clients en face-à-face ou par visioconférence, etc. «Avec un tel fonctionnement, ils se focalisent plus sur le travail que sur le temps dont ils auront besoin», note Patrice Barbedette, vice-président de Taleo (éditeur de solutions de gestion des talents). Cela suppose toutefois que les managers n’imposent pas leur façon de faire. «Ils doivent intégrer que leurs équipes ont une obligation de résultat, pas de moyens», observe Isaac Getz.

 

Développez la “motivation intrinsèque” des salariés

 

Pour encourager vos collaborateurs à sortir de la routine, il faut les amener à s’engager davantage. C’est ce que les experts appellent la «motivation intrinsèque». Liée à l’envie d’accomplir quelque chose, elle est à la fois plus profonde et plus durable que l’intérêt suscité par une récompense. «Quand on est animé par ce que l’on fait, on se donne sans compter et on n’hésite pas à dépasser le périmètre de son poste», observe Patrice Barbedette. A contrario, lorsqu’un individu agit uniquement sous la pression, son implication disparaît dès que celle-ci diminue.

Comment susciter cette motivation intrinsèque ? Oubliez les méthodes traditionnelles : la carotte et le bâton, les primes… Les psychologues américains Edward Deci et Richard Ryan (auteurs de «Motivation intrinsèque» et «Théorie de l’autodétermination») ont démontré que la motivation intrinsèque était déconnectée de ces leviers. Certes, la confiance et la liberté d’agir y contribuent, sans pourtant être suffisantes. Il faut en outre donner du sens aux actions : expliquer pourquoi elles doivent être réalisées ; quel est l’enjeu d’un projet… «Insistez sur le “pourquoi”, poursuit Patrice Barbedette.

Ensuite, faites en sorte que les salariés se sentent partie prenante.» VKR France (filiale de Velux) a ainsi revu son organisation. «L’usine est désormais structurée en mini-ateliers. Chaque entité est chargée de fabriquer, de A à Z, en autonomie complète, une fenêtre entière et non plus seulement une partie ou une pièce, explique le directeur, Renaud Grasset. Les ouvriers voient concrètement à quoi sert leur travail.» L’entreprise exploite aussi les goûts de chacun pour développer des compétences supplémentaires et élargir les missions des collaborateurs : un ouvrier, passionné de jardinage, s’occupe ainsi, à chaque fois qu’il le juge nécessaire, de l’entretien des espaces verts de la société.

Pour développer l’implication de vos collaborateurs, organisez régulièrement des réunions les informant des résultats de l’entreprise. Présentez-leur les projets en cours et à venir… L’objectif est que chacun se demande ce qu’il peut faire, à son échelle, pour favoriser le développement de la société.

 

Sachez reconnaître le mérite 
de chacun de façon innovante

 

Pour inciter vos salariés à devenir plus autonomes, il faut les y encourager. En reconnaissant leurs efforts, vous développerez leur confiance en eux et vous les pousserez à s’engager encore davantage dans cette voie. Mais pour enclencher ce cercle vertueux, il est important de récompenser les comportements plutôt que les simples résultats. Et de prévoir des encouragements qui soient, là encore, différents des habituelles primes. Depuis 1996, VKR remet chaque année un trophée à une dizaine de collaborateurs seulement dans le monde, saluant leur exemplarité et leur engagement. Un prix devenu, au fil des ans, très convoité. Si vous optez néanmoins pour une rétribution financière, allouez dans ce cas une enveloppe par équipe. Laissez ensuite les collaborateurs décider entre eux de sa répartition. Provenant de collègues, la prime prendra aux yeux de ses bénéficiaires une valeur particulière.
La reconnaissance des efforts accomplis se révèle également un formidable levier de motivation et donc d’engagement sur le long terme. «Profitez de tête-à-tête mensuels ou bimensuels pour saluer les prises d’initiatives, donner des conseils ou proposer des outils supplémentaires, comme une formation», recommande Ricardo Croati, coach et dirigeant de France Training.

 

Guidez les réfractaires 
vers leur zone de confort

 

Tout le monde n’a pas forcément envie de plus d’autonomie. Certains trouvent très confortable de n’accomplir que ce qu’on leur demande. Pour identifier ces personnes, profitez des entretiens individuels ou de conversations plus informelles. Puis proposez-leur de passer des tests de connaissances ou de compétences pour en apprendre davantage sur eux. Ainsi, Santiago Diez, directeur du réseau d’agences de travail temporaire Arobase interim, utilise le Predictive Index, une grille d’analyse qui permet, en quelques questions, de définir le profil d’un individu. «J’obtiens des indications sur sa
façon de se comporter avec les autres, d’influencer son entourage ou au contraire d’être influencé par lui, son besoin d’être encadré. Je m’assure alors que le poste correspond bien à sa personnalité et, si besoin, je le fais évoluer afin qu’il se sente plus à l’aise.» Pour le consultant Joseph Machiah, qui propose cet outil, il s’agit de «placer chacun dans sa zone de confort». On oppose alors moins de résistance et on recherche plus volontiers les responsabilités.

Autre piste : utiliser un langage non contraignant, pour favoriser l’autonomie plutôt que l’obéissance. Aux verbes «devoir» ou «falloir» préférez «réfléchir» ou «envisager». Et si les réfractaires se montrent toujours frileux, rassurez-vous : «Il n’est pas indispensable que toute votre équipe devienne autonome, nuance Ricardo Croati. Concentrez vos efforts sur les plus réceptifs. Ils finiront par entraîner les autres dans leur sillage.» Y compris les réfractaires des débuts.

 

logoAvecManagement-copie-1.png           Céline Deval

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2 avril 2012 1 02 /04 /avril /2012 10:12

resilience 2Dans le numéro 1 de cette série publiée par le cabinet MANEGERE Associés, nous avons défini la résilience en tant que « capacité à sortir vainqueur d’une épreuve difficile, en dépit des risques, avec un ressaisissement de soi  à se projeter dans l’avenir en dépits de ces événements déstabilisants, de ces conditions de vie difficiles, de ces traumatismes parfois sévères »

 

Quel que soit son secteur d’activité ou sa situation géographique, toute entreprise doit faire face aux défis d’un environnement volatile et de plus en plus imprévisible (le cas de la Tunisie ou de la Côte d’Ivoire par exemple). Outre la préservation de leurs ressources internes, les entreprises doivent veiller à la sécurité et au confort de leurs employés, partenaires, fournisseurs et clients.

Il existe toute une série de questions que les entreprises soulèvent actuellement[1] :

*    Comment faire face à l’incertitude actuelle ? Peut-on la gérer ou la réduire ?

*    Doit-on gérer notre stratégie ou garder le cap ?

*    Peut-on simplement «couper» et licencier ou faut-il plutôt penser à transformer notre entreprise, son organisation et sa structure?

*    Faut-il agir maintenant ou attendre?

*    Sommes-nous capables  de changer? Sinon, quels obstacles au changement faut-il surmonter ?

 

Ce sont plutôt les réponses à ces questions qu’il est important de considérer.

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Pour être capable d’anticiper et de s’adapter aux nouvelles exigences, voici ce qu’il faut faire :

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L’important dans le contexte actuel, c’est d’aspirer à construire une entreprise vigilante, résiliente et agile ;

v Pour y arriver, il ne faut pas hésiter à saisir l’occasion de se transformer, à investir dans l’innovation et à favoriser la collaboration avec tous les partenaires.



[1] HEBERT (L.), « Rebondir face à la crise : construire une entreprise vigilante, résiliente et agile », HEC Montréal, Vol. 34, 2009/3.

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29 mars 2012 4 29 /03 /mars /2012 11:33

 

 

  

 

 

 

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Article extrait du Bloc-Notes de Bertrand DUPERRIN

  

  

  

  

 

 

 

Résumé : on parle beaucoup d’exemples d’entreprises sans manager, louées pour leur agilité et leur efficacité. Un modèle qui intéresse par sa nature nouvelle tout autant qu’il fait peur aux personnes plus conventionnelles et attire les sarcasmes de ceux qui savent bien qu’une entreprise ne peut vivre sans managers. C’est là que se situe la confusion : entreprise sans manager ne veut pas dire entreprise sans management. Une grande partie du rôle du manager dans l’économie d’aujourd’hui est plus efficacement assurée de manière distribuée que centralisée. Reste le besoin en leadership, un leadership qui s’exprime d’autant mieux qu’il n’est plus brouillé par la réunion du leadership et de l’autorité hiérarchique dans les mêmes mains.

 

 

Lorsque qu’on regarde l’entreprise sous l’angle de l’efficacité opérationnelle on voit bien que la clé du succès de certaines n’est pas l’utilisation de technologies dernier cri pour communiquer et collaborer mais la mise en place de certains principes organisationnels et managériaux. Des principes qui, quoi qu’on en dise, peuvent fonctionner dans des entreprises de taille largement supérieure.

 

Ce qui peut inquiéter ou faire peur lorsqu’on les présente est qu’on leur leur colle rapidement l’étiquette d’”entreprises sans managers”. Un peu dans l’idée de ce que développait Gary Hamel en disant “d‘abord, commencez par virer tous les managers“. Comment peut on faire fonctionner une entreprise sans managers ? Assez facilement si on évite le raccourci simplificateur qui voudrait qu’une entreprise sans manager soit une entreprise sans management. Dans les faits c’est tout le contraire : il s’agit d’entreprises beaucoup managées que les autres.

 

Commençons par évacuer une objection facile : une entreprise a besoin d’être dirigée. Des Semco, des Morning Star, des Groupe Hervé sont des entreprises dirigées et plutôt bien. On sait qui est le chef, qui fixe la ligne directrice. Par contre diriger et manager ne sont pas une seule et même chose. Le dirigeant fixe un cadre global, une stratégie et alloue les moyens. Le manager fait en sorte que cela donne des résultats. Son rôle est de faire réussir les autres.

 

On le voit bien, d’ailleurs, dans toutes les réflexions sur l’avenir du middle management. Le nouveau middle manager sera davantage un connecteur et un assembleur de compétences. Il mettra en lien ceux qui ont quelque chose à faire et ceux qui détiennent l’expertise, le savoir, l’expérience qui l’aideront à le faire le mieux possible, à résoudre des problèmes, gérer des exceptions. Une fonction qui peut largement être désintermédiarisée à condition que chacun comprenne qu’il est concerné par la réussite de l’autre et qu’il existe une dimension de réseautage et de communauté forte non pas (ou pas seulement) au niveau des outils de communication mais dans les principes managériaux et organisationnels de l’entreprise.

 

Dans de tels systèmes, très responsabilisants pour les collaborateurs, le management n’a pas disparu mais a été distribué. Ce qui amène à une situation paradoxale : il est infiniment plus présent que dans une organisation où il est incarné par quelques uns.

 

Ensuite, me direz vous, le rôle du manager ne se limite pas à cela. Effectivement. Il y a la question de fédérer les énergies, donner du sens etc… Ce qui ne relève pas du management a proprement parler mais du leadership. Et qui a dit que ces entreprises étaient sans leaders ? Bien au contraire. Il est préférable, lorsque le management est assuré par des personnes dédiées, que ces personnes aient également des talents de leader. Le fait que le management soit distribué n’empêche pas l’existence de leaders (qui sont d’autant plus à l’aise qu’ils sont débarassés de la pression liée à l’exercice de l’autorité hiérarchique qui perturbe leur message). Leaders désignés ou émergents d’ailleurs, puisqu’un système de management distribué permet plus facilement l’émergence et l’épanouissement de leaders au sein des équipes qu’un système de management hiérarchique.

 

Maintenant une question demeure : quel est l’intérêt d’un tel système ? Après tout on a bien vécu sans avant. Je pense que l’intérêt qu’il suscite vient d’évolutions majeures sur les marchés : quel que soit le secteur d’activité, l’entreprise évolue vers un modèle mixte knowledge/service qui nécessite de nouveaux modes opératoires. Ce qui peut être automatisé et mis sous contrôle strict l’a été, il ne reste que les process à points de flexibilité nombreux, voire la gestion d’activités aléatoire par nature. Les modèles savoirs/services font de l’entreprise une machine à générer et traiter les aléas, et l’aléa n’est plus la conséquence d’une défaillance du système mais sa raison d’être. Le collaborateur doit prendre des décisions dans un délais limité (voire sans délais, d’autant plus que dans un modèle de service la production et la consommation sont simultanées), le problème doit être traité au plus proche de l’endroit où il survient (et au plus proche du client) et le client devient de plus en plus partie prenante de l’activité de production, introduisant une autre variable et une source d’exigence externe à l’entreprise dans ses propres processus.

 

Dans un tel contexte le manager trônant au sommet d’une structure pyramidale devient le goulot d’étranglement du système qu’il ne fluidifie plus mais, au contraire, ralentit. A partir du moment où son rôle n’est plus de planifier et contrôler une execution de masse où l’aléa n’a pas de place et où chacun repête à l’infini les mêmes tâches que son voisin mais de faire du spécifique, individu par individu, sa fonction gagne à être distributée plutôt que centralisée et son rôle se déplacer davantage vers le leadership.

On peut donc concevoir des organisations sans manager…mais pas sans management. Le management qui est d’ailleurs d’autant plus présent et sensible au quotidien qu’il est distribué plutôt que centralisé. Et l’ancien manager n’a plus qu’à devenir leader.

Maintenant quelques questions en vrac :

- est-ce souhaitable ? Du strict point de vue de l’efficacité organisationnelle, oui.

- est-ce souhaité ? Beaucoup moins qu’on peut le penser. Par le management pas plus que par les salariés…

- cela peut il fonctionner partout ? Certainement (ou presque).

- cela peut il fonctionner avec tout le monde ? “Nativement” non, un peu plus avec un peu de travail mais surement pas avec tout le monde.

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