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18 juin 2012 1 18 /06 /juin /2012 09:01

Accompagner le changement, c’est capitaliser sur son expérience à l’instant présent; le changement, c’est la mobilité, c’est la vie, parfois la survie de l’entreprise… Définition d’un acte vital :

Aucune situation, aucun état n’est figé et nous en avons tous l’expérience…

… nous avons changé d’école, d’équipe de foot, de statut, de métier, nous avons vécu le mariage, le divorce ou la perte d’une personne chère. Nous avons tous conscience que ces changements ont bien eu lieu à un moment donné de notre vie, mais en revanche, nous ne savons ni quand ni comment nous avons réussi les adaptations nécessaires qui se sont opérées en nous pour nous permettre de nous ajuster face à toutes ces nouvelles situations.

 

Tous les jours des choses changent dans notre environnement…

… les choses mesurables comme l’érosion d’une falaise et les choses plus difficiles à quantifier ou définir avec précision sur le court terme comme le vieillissement du corps ou l’évolution des mentalités. Pire encore, nous même et nos entreprises avons du accepter l’évolution foudroyante du marché et de la concurrence : en l’espace de quelques trente années, nous sommes passés d’un marché national à un marché européen et à l’heure où je vous parle, nous sommes en plein cœur d’un marché qui se qualifie lui-même de mondial. Les entreprises qui n’avaient pas anticipé ce changement ont été, pour une grande partie d’entre elles, emportées par la vague des disparitions.

Il est bien sûr difficile d’anticiper les changements. Nous ne sommes pas tous devins et nous n’avons pas tous accès aux mêmes informations pour les anticiper. Mais nous pouvons facilement, en revanche, prendre conscience d’un fait qui se vérifie depuis la nuit des temps :tout change, tout le temps.

Dès lors, prendre une attitude figée revient à résister au changement. Mais nous savons bien qui gagnera cette manche, et finalement, le match. Alors plutôt que de résister, faisons comme ces architectes qui, ayant finalement compris que les séismes créent des changements catastrophiques ont décidé de construire des immeubles capables de s’adapter et, en tous cas, de résister le temps que les occupants prennent conscience du danger et décident de quitter les lieux pour s’installer ailleurs.

 

Mais aujourd’hui, s’adapter n’est plus suffisant…

il faut se préparer en permanence pour accueillir le changement et, mieux encore, l’accompagner.

Selon Paul Watzlawick, fondateur de l’école de Palo-Alto, en Californie, il y a deux niveaux de changement :

1. le premier consiste à appuyer sur l’accélérateur ce qui revient à augmenter la vitesse…

2. … et le deuxième, qui consiste à intervenir sur le levier de vitesse de la voiture, ce qui la fera passer à un niveau supérieur de puissance.

Face à une côte à monter, le fait d’augmenter simplement la vitesse risque de mener à l’étouffement du moteur en sous régime, alors que le fait de modifier le régime du moteur permettra d’atteindre le sommet.

 

Einstein disait : « le fou est celui qui croit

qu’en faisant plus de la même chose,

il obtiendra autre chose que plus du même résultat ».

 

Le ‘Manager’ du changement…

… Force est de constater que de nos jours, l’autorité d’un manager se mesure à sa capacité d’influencer des comportements de coopération grâce à ses qualités de souplesse sur les moyens, de directivité sur l’objectif à atteindre et surtout, grâce à l’ampleur de son développement personnel.

C’est la personnalité même du manager qui constitue son meilleur outil de travail. Autrement dit, son efficacité repose avant tout sur sa capacité à utiliser ses propres ressources ce qui revient à dire qu’en fait, il s’agit de développer ses propres capacités en même temps que celles de ses collaborateurs.

C’est ainsi que son rôle revient à les orienter vers la découverte de leurs propres capacités à accepter le changement, qu’il soit au niveau de leurs comportements, de leur mode de fonctionnement ou encore de leur environnement de travail.

Et par-delà toute autre considération, il aura présent à l’esprit que ce ne sont pas tant les réformes qui bloquent une situation mais plutôt les méthodes utilisées pour les mettre en place.

 

 

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18 juin 2012 1 18 /06 /juin /2012 08:58

shutterstock 80415253Le KM est un cercle collectif vertueux qui fait émerger la valeur de l’information et des connaissances.
Sophie Lafourcade
Consultante en Knowledge Management et coaching, Sophie Lafourcade a développé son parcours professionnel notamment dans l’industrie pharmaceutique. Elle nous livre sa vision du KM qui a pendant longtemps été un mot « tabou » en France mais qui est en train de gagner ses lettres de noblesse maintenant que son ROI est plus visible.
 
Le Knowledge Management est une alchimie
Le Knowledge Management (KM) est un concept large qui peut être considéré comme une compétence collective de mise en action de savoirs, de savoir-faire, de savoir-être; une « alchimie » qui provient des interactions entre des connaissances (qu’elles soient individuelles ou présentes au niveau de l’organisation dans son ensemble), des pratiques et des attitudes (Durand, 2000).
Quels sont ses bénéfices ?
Le déploiement d’une culture de KM ne se déclare pas, il se vit collectivement parfois pas à pas, expérience après expérience. C’est un processus de catalyse active dont les bénéfices se situent à plusieurs niveaux :
  • à l’échelle de l’organisation : une organisation apprenante, agile, créative, réactive en situation de crise, innovante, pionnière dans le lancement de nouveaux produits ou services,
  • à l’échelle individuelle : valorisation de compétences spécifiques, reconnaissance collective, amélioration des « postes de travail »,
  • à l’échelle collective : création de relations de qualité, de reconnaissance des complémentarités et découvertes de compétences jamais exprimées ; stimulation de l’intelligence collective à des fins partagées.
Le KM est un véritable cercle collectif vertueux : expérimenter, apprendre, transmettre
Au delà de la dimension philosophique ou conceptuelle, souvent décriée, il s’agit d’un engagement dans des démarches précises, concrètes et collectives ayant pour objet l’émergence de la valeur des informations et des connaissances disponibles dans la communauté concernée. Ces existants sont plus ou moins bien connus, organisés, accessibles, reconnus… sans qu’il s’agisse pour autant de déployer les mêmes actions de KM partout et pour tout bien entendu.
Le Social KM pourrait être un pléonasme et pourtant…
Le Social KM pourrait être un pléonasme et pourtant, là où nous avons longtemps fait activement et consciemment du KM sans le dire, sans en parler avant de pouvoir montrer les résultats, les réseaux sociaux et le social networking nous plongent aujourd’hui au cœur d’un autre mouvement.
Le Social sharing est une réalité, parfois éphémère, difficile à appréhender, à capter, probablement impossible à organiser dans le sens où nous pouvions ou devions le faire jusqu’ici. Les technologies du Social sharing créent de nouveaux degrés de liberté dans les échanges et les partages donnant lieu à l’émergence de nouveaux contenus (pour ne les appeler ni information, ni connaissance). Il nous faut les considérer tant du côté des avantages que des inconvénients qu’ils génèrent vis-à-vis des intentions et des cibles du KM et donc pour les organisations professionnelles. Il nous faut aussi les considérer vis-à-vis des changements de comportements et de compétences dont l’existence est en œuvre en dehors de l’entreprise.

Evolution de l’autonomie des clients
Les bénéfices à en attendre se définissent stratégiquement et se déclinent ensuite sur un plan opérationnel en projets, sous-projets… Les bénéfices portent sur :
  • la qualité et l’innovation des produits et des services (Aller vers plus de fluidité pour favoriser l’innovation tout en développant des interactions de qualité)
  • la gestion de la visibilité et de l’image (e-réputation, positionnement concurrentiel),
  • la performance (acquisition de compétences, démultiplication de l’efficacité collective)
Les bénéfices portent aussi sur les métiers en permettant de diminuer ou supprimer les tâches redondantes ou sans valeur ajoutée, libérer du temps pour la valeur ajoutée pouvant être apportée par chacun, faciliter certains processus, améliorer certaines méthodes, « modéliser » certains succès ou échecs… Et puis les bénéfices sont aussi de pouvoir capter des signaux forts ou des signaux faibles dans les contenus disponibles en interne et ou en externe (BDD, CRM, intranet, internet et réseaux sociaux, connaissances des experts, connaissances quotidiennement acquises des acteurs de terrain au contact direct des clients ou usagers…), faire circuler et commenter les raisons, permettre l’explicitation et la convergence des regards des différents experts d’une organisation, les mettre en perspective avec la stratégie de l’entreprise autant de gages de succès, de créativité, d’agilité.
Le jargon et les approches théoriques a priori peuvent devenir des freins
Les facteurs tels que le jargon et les approches méthodologiques et théoriques, quand ils sont posés comme des a priori, deviennent des freins. A l’inverse ils sont des accélérateurs dès qu’ils sous-tendent et supportent les étapes de la démarche. Le sentiment de perte de temps, d’alourdissement des tâches quotidiennes ou encore l’absence d’identification des enjeux demeurent souvent des freins. Parfois, alors même que la communication sur la démarche de KM est excellente, les changements impliqués sont perçus comme étant trop laborieux, et le projet est alors voué à plus ou moins court terme à l’échec. Les changements induits peuvent aussi être perçus comme des outils de rationalisation des organisations comportant des risques de perte d’emploi.
L’importance de valoriser l’expertise métier et la spécificité individuelle
Il est fondamental de bien définir à quelles fins partagées nous faisons du KM ou du social KM, (innovation, gestion de crise, aide à la décision et à l’action, image et visibilité,…). La définition d’un schéma directeur à la fois global et précis en lien avec la vision, la culture et la stratégie de l’organisation, de même que la communication sur ce schéma, favorise la compréhension, l’adhésion et l’engagement même si ces facteurs ne sont pas suffisants. Chacun doit pouvoir clairement identifier les avantages qu’il a ou aura assez vite (!) à contribuer à ce type de projet. Parmi les leviers disponibles au sein d’une communauté, il existe un double moteur : c’est celui de la valorisation collective de l’expertise métier et de la spécificité voire de la subjectivité individuelle. Ces facteurs favorisent un esprit de co-construction, de co-délégation. L’intelligence collective et l’efficacité de la communauté s’en trouvent accélérées. Il ne s’agit pas de processus systématiques, applicables partout pour tout mais plutôt de développer les conditions et les moyens humains, méthodologiques, technologiques adaptés aux cibles définies. Amorcer la démarche concrètement là où en est l’organisation concernée, sans a priori, permet de satisfaire des attentes fondamentales qui vont nourrir le reste du processus. La démarche est alors lancée. La participation sur la base du volontariat est aussi l’un des éléments favorisant la responsabilisation et l’engagement.
Le Knowledge Manager est un catalyseur qui accompagne la valeur de ce qui est en train de se faire.
La mission du knowledge manager est d’observer, écouter et créer les conditions de l’expression d’idées, de besoins en interrogeant les salariés sur ce qui est quotidiennement facile ou difficile à faire seul ou ensemble. Le knowledge manager doit considérer que toute action ou expérience au quotidien peut être prétexte à amorcer une démarche de KM. Il doit se mettre dans une posture « méta » permettant de catalyser et d’accompagner la valeur de ce qui est en train de se faire. Son rôle est celui d’un facilitateur qui favorise le rapprochement des apports quotidiens de la démarche avec les objectifs stratégiques.
Mais surtout il doit garder en tête que tout ne mérite pas d’être capitalisé, tout ne mérite pas d’être capitalisé tout le temps, tout ne mérite pas d’être surveillé, tout ne mérite pas d’être surveillé tout le temps par tous, tout ne mérite pas d’être partagé, tout ne mérite pas d’être partagé tout le temps etc… La nécessité d’être dans cette dynamique est une évidence. Elle est aussi une difficulté ! Il s’agit alors de pouvoir mettre en place les processus de régulation qui s’imposent et qui passent par les acteurs du KM. Veillons sur le KM et faisons du méta-KM pour un KM dynamique, utile, fertile!
 
Sophie Lafourcade, diplômée de l’Université Paris 8, DESS en Sciences de l’Information, est spécialiste du management de l’information et de la connaissance. Elle a accompagné le changement lié à l’introduction de nouvelles technologies (GED, CRM, Intranet, Social networking) et aux transformations des organisations. Après une première expérience dans un contexte de R&D chez Servier, elle poursuit sa trajectoire chez Parke-Davis Warner-Lambert puis chez Pfizer pour y promouvoir une démarche de knowledge management et développer des méthodologies de veille. Elle a particulièrement travaillé à la mise en oeuvre de solutions innovantes en partenariat avec les experts dans des environnements complexes. Sa formation et ses vingt ans d’expérience dans le management d’équipes et de projets transversaux lui permettent d’intervenir dans le domaine de la mobilisation de l’intelligence collective à des fins d’innovation, d’aide à la prise de décision, de développement des compétences.
Son profil LinkedIn
Auteur Natacha Heurtault
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18 juin 2012 1 18 /06 /juin /2012 08:54


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Qu’on les aime ou pas, les films «La planète des singes» ouvrent une réflexion sur la notion de pouvoir, et plus particulièrement celle de leadership. Ce n’est pas pour rien que le protagoniste principal s’appelle César.

Dans le premier film de la planète des singes, avec Charlton Eston, le chef des primates est un singe puissant qui effraye ses subordonnés et n’hésite pas à les maltraiter. Son leadership est proche de la dictature militaire. Le leader est présenté comme impitoyable et violent. Sa principale qualité : il fait peur.

Le dernier film, «La planète des singe, les origines» se démarque par une vision du leadership tout à fait différente au travers de César, son héros bipède.

LEÇON N°1 LA DETERMINATION

C’est lorsqu’il est enfermé dans une prison avec ses congénères que César trouve sa motivation. Se libérer mais aussi libérer tous les autres singes du joug humain. Une fois son objectif trouvé, il s’y tient et n’en change pas, au risque de tout perdre. Les obstacles sont nombreux. Le désintérêt, la bêtise et la méchanceté des singes les plus rustres. Les moqueries et les passages à tabac. Mais aussi l’attitude défaitiste et résignée des singes les plus évolués (l’orang outan) qui ne voient pas d’issue possible.

LEÇON N°2 L’EMPATHIE

Cette capacité à comprendre les autres de l’intérieur va permettre à César de débloquer les pires situations. Ainsi il est le seul à comprendre le puissant gorille et de s’en faire un allié indéfectible.

Son empathie va lui permettre de communiquer efficacement et de motiver ses confrères bipèdes à le suivre dans ses projets.

LEÇON N°3 UN ESPRIT REBELLE

César n’hésite pas à remettre en question l’ordre établit quitte à choquer et à déplaire. Il avance, malgré les conseils du vieil orang outan qui lui glisse judicieusement «attention, les humains n’aiment pas les singes intelligents». Les leaders nouvelle génération n’hésitent pas à briser les tabous. Ainsi Steve Jobs a su imposer l’iTunes Music Store, luttant contre les privilèges des majors.

LEÇON N°4 UNE VISION PARTAGÉE

Dans sa prison César est porté par une vision. Comment la partager ? Pas de slide powerpoint, pas de mail, pas de rétroprojecteur… Alors César embarque ses troupes et les fait monter tout en haut d’une tour GSM. De là, il leur montre la ville et au delà la forêt, leur but ultime. Sa vision tient en une image.

LEÇON N°5 RENFORCER LA COHÉSION D’ÉQUIPE

Caesar s’attache à conquérir la confiance de ses congénères. Il veut renforcer les liens entre eux. Il partage un paquet de biscuits. Mais il ne donne pas lui même les gâteaux. Il trône au milieu de la pièce pendant qu’il fait faire la distribution par leur ancien chef. Ces gâteaux sont un espèce de team building. Caesar l’explique lui-même à l’orang outan qui lui demande la signification de son acte « un singe seul est faible, ensemble, c’est une force». Basique ? Peut être mais cela va à l’encontre de bon nombre de politiques de management qui visent à créer le maximum de concurrence en interne, entre les services et même entre les salariés.

De façon un peu schématique et caricaturale, César symbolise le leader d’aujourd’hui qui n’a rien à voir avec celui d’hier, qui s’appuyait sur le pouvoir hiérarchique brut. Les patrons habitués aux hurlements et aux gesticulations en tous genre peuvent garder leurs postillons. Est-ce l’annonce d’une nouvelle génération de leader qui sauraient imposer le respect sans violence, et motiver les collaborateurs par des moyens beaucoup plus puissants que la peur ? Espérons le. En attendant, vous pourriez me passer une banane s’il vous plait ?

Marie-Dominique Bonardi
Directrice, InVISIBLE Image Communication de l'Innovation
France

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18 juin 2012 1 18 /06 /juin /2012 08:52


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La question aux managers :
les attentes en matière de reconnaissance au travail

 

 

Cet article est la suite de celui posté sur Manager Go! il y a quelques semaines. Un sondage et un échange collectif sur Viadeo – sur le hub du Gymnase du Management m’ont permis d’approfondir le sujet, je vous propose ici une restitution de cette intelligence collective. La surprise, c’est que les réponses révélaient une meilleure compréhension des attentes des collaborateurs que ce à quoi je m’attendais. Je cherchais des préjugés ! Sans doute les « répondants » appartenaient-ils à la famille des managers éclairés ?

 

La question posée aux managers était :

« Manager, d’après vous quelle(s) forme(s) de reconnaissance attendent vos collaborateurs ? «

Voici une synthèse des réponses données via le questionnaire.

1 – Signes de reconnaissance, marques d’appréciation et considération

Valoriser une personne – reconnaître sa valeur – passe par des actions simples et gratuites : les signes de reconnaissance.
C’est le degré zéro de la considération.
Que sont les signes de reconnaissance ? Eric Berne les a définis comme des communications échangées entre humains, signifiant la reconnaissance de l’autre avec sa valeur (positive ou négative). Par exemple dire bonjour, croiser le regard, faire un signe de tête, tenir la porte à quelqu’un etc.
« La reconnaissance, c’est aussi le fait de dire bonjour, tous les jours, à chacun(e) de ses collaborateurs(trices) » répondait un manager via le questionnaire. Un collaborateur que vous ne saluez jamais, peut se sentir « moins que rien ». A l’inverse votre bonjour chaleureux lui prouve la considération, il se dit « j’existe » et « je vaux quelque chose aux yeux du manager ».
Une affaire de valeur… et de valorisation.

2 – Valorisation

Dans les réponses, revient souvent l’idée de valorisation. Valorisation des qualités, compétences, talents d’une part ; et valorisation de l’engagement, des efforts et résultats d’autre part.
Verbatim :
«Reconnaissance et valorisation de leur travail / talent»
«Qu’on reconnaisse leur talent et qu’on l’utilise !»
«Respect/mise en valeur de leur contribution dans tous les cas»
«Reconnaissance de leurs qualité professionnelles»
«La reconnaissance de leurs efforts, de la charge de travail, du rythme ou du nombre d’heure»
«La reconnaissance de leur implication et des efforts qu’ils déploient pour la réussite des projets»

3 – Sens et utilité

Corollaire de la valorisation : le sens et l’utilité. Ce qui peut valoriser le travail, c’est de le voir s’inscrire dans une œuvre globale avec du sens.
Verbatim :
« Inscrire leurs tâches dans une vision des activités du service, voire dans la stratégie globale et la vision de l’entreprise »
« La reconnaissance de leur rôle et de leur utilité au sein de l’entreprise. »
« Que le fruit du travail que chacun fait lui soit rendu compréhensible, mis en perspective du cap de l’entreprise et que les autres collaborateurs puissent en avoir connaissance
« Une forme de reconnaissance de la part du manager serait que celui-ci souligne l’utilité et le sens du travail fourni.»

Un contre-exemple : le graphiste à qui vous avez fait faire 17 maquettes pour un projet qui est finalement abandonné, peut s’interroger sur le sens de ce qu’il fait. Surtout si cela fait plusieurs fois qu’il vit cela avec vous.

4 – Visibilité de leur travail / de leur valeur

Que le manager reconnaisse la valeur de la personne, ses talents, efforts et ses résultats est une première chose. L’étape d’après qui confirme l’authenticité de cette reconnaissance, c’est qu’il communique sur cette valeur à l’extérieur : auprès du reste de l’entreprise, de clients, partenaires etc.
Voici quelques réponses données par les managers qui ont répondu :
« La visibilité de leur travail auprès des autres services et de la hiérarchie »
« une reconnaissance écrite (notamment au niveau des entretiens annuels) qui les placent dans une situation de leader dans leur activité au sein de l’entreprise »
« Leur reconnaissance au niveau de la totalité de la société (PME de 60 personnes dans mon cas) est un atout fort de motivation pour eux. »
« Mettre quelqu’un en avant»
« Une transparence organisée qui permet a chacun, selon sont implication, son niveau d’intérêt et de proximité, d’être tenu informé automatiquement ou de se tenir lui même informé quand il en a besoin ou envie…»

5 – Félicitations / Encouragements / Remerciements

La valeur et/ou le travail du collaborateur étant reconnu(e), le collaborateur n’attend pas forcément de grands signes de cette reconnaissance. Une partie des managers interrogés souligne l’importance d’un merci, d’un mot d’encouragement :
« Parfois la reconnaissance peut être un merci sincère et avec le sourire »
« avant tout une reconnaissance verbale, quotidienne de la qualité de ce travail »
« encouragements/félicitations pour la majorité »
« reconnaissance verbale : bravo, bon travail, je savais que je pouvais compter sur toi ou alors, j’ai pensé a toi pour tel ou tel projet. Donc un forme de valorisation.»

Un exemple de pratique :

« je les vois tous 5 mn en face-à-face pour leur exprimer des encouragements lorsqu’ils ont fait mieux que l’avant veille, les féliciter lorsqu’ils ont dépasser les résultats attendus et les aider à améliorer leurs performances lorsqu’ils ne sont pas dans les objectifs. Ce ne sont que 5 minutes, mais ces minutes leurs sont pleinement consacrées. C’est ça aussi, la reconnaissance.» Lionel Abdullah, Team Manager

Le mot de remerciement ou d’encouragement peut être renforcé par des actes en cohérence avec cette intention du manager : par exemple « la reconnaissance peut-être aussi le fait de défendre le membre de l’équipe auprès de la hiérarchie pour une journée de congé ou pour ses congés d’été. » Voilà un retour du manager, en remerciement du travail fourni.

Justement, nous avons vu quels mots peuvent satisfaire le besoin de reconnaissance chez les collaborateurs. Voyons maintenant les actes : quels gestes du manager peuvent traduire sa reconnaissance pour un collaborateur ?

6 – Reconnaissance financière

Lareconnaissance sonnante et trébuchante n’est peut-être pas la principale forme de reconnaissance attendue, mais elle n’est pas à négliger. «Mes collaborateurs n’attendent pas obligatoirement une reconnaissance pécuniaire » écrit un manager. «La rémunération», «Reconnaissance salariale», «Reconnaissance financière» comptent vraiment, répondent d’autres managers.
«Enfin, et bien évidemment, une reconnaissance financière basée sur la performance de l’entreprise et leur performance individuelle est essentielle.»
Sous quelle forme ? Augmentation de salaire ou prime ponctuelle, chacun a ses préférences.

7 – Reconnaissance statutaire, progression et évolution

Coachs et managers le savent : un besoin peut en cacher un autre ! Derrière le besoin de reconnaissance financière, il peut y avoir un « besoin de reconnaissance verbale ou statutaire ». Ainsi, une augmentation de salaire peut être vue par le salarié comme une augmentation de sa valeur en tant que personne dans l’entreprise. A côté du statut, la progression apporte aussi une réponse à des besoins différents : le besoin d’apprendre, de faire des choses plus intéressantes, de progresser dans ses compétences.

Quelques réponses :
« Evoluer»
« Reconnaissance statutaire»
« La reconnaissance statutaire: la personne pourra être amenée à évoluer vers un poste plus riche, plus intéressant, avec un changement de statut, de poste. C’est une forme de reconnaissance recherchée.»

Comment attribuer cette reconnaissance statutaire ? Sur quels critères ?

«Avec la juste progression de leur périmètre en fonction de leurs aspirations, compétences, de leur acquisition et montée en compétences, et enfin en fonction de leur engagement» Pierre Roubin, directeur commercial

8 – Marques de confiance

Reconnaître la valeur d’un collaborateur devient également concret avec des marques de confiance. C’est un peu une « preuve » de la reconnaissance. Elle se traduit par exemple par une«reconnaissance d’autonomie», en donnant des responsabilités élargies au collaborateur. Il peut s’agir aussi de «la confiance du manager dans le potentiel qu’on n’a pas encore transformé en compétences» : une sorte de pari sur l’avenir, fondé sur la reconnaissance de la valeur que la personne a démontrée jusque là.

La confiance est une des clés de la relation manager-managé. Il y en a d’autres, comme les marques de considération, et plus globalement l’investissement du manager dans la relation.

9 – Echange, écoute, feedback

L’échange va plus loin que les signes de reconnaissance cités plus haut ; il implique un engagement plus grand du manager au-delà du geste ponctuel. L’échange, c’est un temps que le manager consacre à son collaborateur, pour l’écouter ou lui donner un feedback sur son travail.
Est-ce une marque de reconnaissance ? Pour y réfléchir, demandez-vous si vous donnez ce temps et ces feedbacks à des collaborateurs que vous estimez de faible valeur. Si non, il est naturel que vos collaborateurs traduisent votre attention comme une marque de reconnaissance (il me donne un feedback ou il échange avec moi, donc je vaux quelque chose à ses yeux).

Feedback régulier et juste

Il ne suffit pas de donner un feed-back, encore faut-il qu’il soit juste. Ainsi, l’évaluation juste serait « bonne quand le travail est bon et critique quand il peut être meilleur. » Par ailleurs, un feedback une fois par an ne suffit pas : » des points réguliers pour de l’appréciation et des feedbacks »seraient appréciés des collaborateurs.

10 – Attention(s) et disponibilité du manager

Plus largement que l’échange et le feedback, c’est de l’attention et des attentions qu’attendraient les collaborateurs de leur manager. C’est donc aussi une disponibilité du manager, qui s’implique auprès de son équipe.
Verbatim :
« Je crois qu’ils apprécient le fait que je fasse attention à eux, tous les jours »
« La reconnaissance peut être aussi un moment dans la journée, passé avec son/sa collaborateur/trice. »

Nous touchons là à la profondeur de la relation, à la prise en compte de la dimension humaine :

« De la considération: en tant qu’individu, de leurs besoins aux quotidiens, dans leur intégrité, et dans leur identité ou personnalité.» Tony Boutemeur, Manager commercial B2B

Dans cet esprit, le manager le moins « reconnaissant » est celui qui répond toujours « je n’ai pas le temps de faire le point avec toi! », et le plus reconnaissant, celui qui a noté la baisse de motivation d’un de ses collaborateurs et va discuter avec lui pour la comprendre et y remédier.
L’attention, c’est aussi la mémoire comme le souligne un manager dans sa réponse : tenir compte du passé, « la reconnaissance d’un mix de compétences et des contributions passées à la performance et aux projets, qu’on aime voir son manager « capitaliser » quand la contribution du présent est inférieure aux attentes du N+1. »

11 – Personnalisation !

L’attention et les attentions sont déjà des formes solides de reconnaissance. Mais le top de la reconnaissance donnée, c’est le sur-mesure, la personnalisation.
« La reconnaissance peut prendre différentes formes mais ce n’est qu’en connaissant chaque membre de son équipe que l’on peut savoir comment les impliquer et comment pratiquer la reconnaissance. »
Par exemple, savoir que Lina est très autonome, peu sensible aux compliments mais aime qu’on lui confie des projets difficiles ; connaître l’importance que Thomas accorde à la visibilité de ses résultats et les saluer publiquement pendant une réunion avec plusieurs services ; avoir compris que Jean ne se sentira reconnu que le jour où il aura officiellement le titre de directeur de projet qu’il veut tellement, et lui annoncer que vous êtes attentif à sa progression et lui donnerez le statut dès qu’il le méritera.

Que vous inspirent ces réponses ?
Voyez-vous des choses à ajouter à la liste ?

Publié par Karine Aubry 

http://www.kolibricoaching.com/

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7 juin 2012 4 07 /06 /juin /2012 13:04


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L’étude sur les pénuries de Talents 2012 confirme des tendances. Elle surprend aussi sur bien des points ; on remarque par exemple que, malgré le haut niveau du chômage en Europe, près d’un tiers des employeurs du Vieux Continent déplorent un manque de candidats.

Plusieurs raisons peuvent expliquer l’importance de ce phénomène, parmi lesquelles une forme d’autocensure : ne remplissant pas tous les « pré-requis », des Talents s’abstiennent de postuler. Une attitude qui peut se comprendre puisque seuls 9% des employeurs croiront dans leur potentiel pour surmonter l’insuffisance de leurs qualifications – diplômes et expérience.

La formation, option privilégiée des employeurs confrontés aux pénuries

En effet, plutôt que de s’aventurer vers des contrées moins connues, les entreprises de France, d’Europe comme du monde entier plébiscitent la formation de leurs salariés pour faire face aux pénuries. Parmi les autres parades déployées en Europe, on remarque que :

§  seuls 9% des employeurs élargissent leurs recherches à l’étranger – une proportion plus faible que dans le reste du monde qui explique que la Commission européenne chercheàladévelopper ;

§  la même proportion (9%) s’ouvre à des candidats ne possédant pas les compétences requises mais disposant du potentielpourlesacquérir(« profils modulables ») ;

§  seulement 6% des employeurs établissent despartenariatsavecdesétablissementsdenseignement pour mettre au point des programmes mieux adaptés à leurs besoins.

La pénurie, nouvelle norme de la vie des entreprises ?

Cet heureux élan pour la formation ne peut toutefois occulter la plus grande surprise de l’étude : le nombre d’employeurs négligeant les conséquences des vacances de postes sur leur activité. Dans le monde, 56% des employeurs confrontés aux pénuries pensent que celles-ci n’auront pas, ou peu, de conséquences pour leurs principaux partenaires (clients, actionnaires, salariés), soit une explosion de + 20 points en un an. En Europe, ils sont encore plus nombreux : 61%, dont les 2/3 estiment même que ces difficultés n’auront pas le moindre impact.

Un court-termisme dangereux pour la viabilité des entreprises

Les employeurs se seraient-ils déjà habitués à contourner les complexités de la de gestion des talents ? Quelles que soient leurs motivations, on peut se demander si les partenaires des entreprises continueront à fermer les yeux sur les difficultés de services et de performances liées aux manques de compétences. Surtout, si ce « court-termisme » peut se comprendre à notre époque d’incertitudes économiques, il risque de pénaliser fortement les entreprises à lEredesTalents – qui voit le capital humain devenir le premiermoteurdelacroissance.

Dans ce nouvel écosystème, où le potentiel de croissance des nouvelles technologies paraîtimmense mais où le « skills mismatch » s’aggrave alors queles budgets sont contraints, la rapiditédestransformations pourrait pénaliser nombre d’entreprises qui n’auront pas su anticiper la reprise en mettant en oeuvre desstratégiesderecrutementglobales étroitement intégrées à leur stratégie d’entreprise.

Femmes, jeunes, talents étrangers, « outsiders », seniors : miser sur les Talents inexploités

A plus court terme, face aux pénuries, il semble indispensable de miser sur le potentiel des candidats et de puiser dans les viviers de talents inexploités (femmes, jeunes, seniors, talents étrangers, “outsiders”…). Dans ce but, des stratégies trèslocalisées et innovantes paraissent nécessaire.

Sur un horizon plus lointain que les difficultés budgétaires tendent parfois à occulter, n’oublions pas non plus les gisements d’efficacité de lagestiondesemploisetdescompétences représentés par le websocial et, plus largement, le numérique – notamment dans la formation initiale ou continue.

  

L’infographie de ce mercredi est une « Talent Heat Map », réalisée par ManpowerGroup. Elle présente les points les plus « chauds » des pénuries de Talents dans le monde.

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7 juin 2012 4 07 /06 /juin /2012 12:43


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Si les DRH sont de plus en plus confiants quant à la santé économique de leur entreprise, les incertitudes économiques les incitent à beaucoup de prudence. C’est ce qui ressort de la 3ème édition du baromètre « Défis RH », menée auprès des membres de l’Association nationale des DRH (ANDRH). Cette enquête montre aussi que l’égalité hommes-femmes et la pénibilité sont au coeur des nouveaux challenges auxquels font face les DRH, qui semblent avoir progressé dans leur approche de l’emploi des seniors semblent porter leurs fruits.

L’atmosphère se détend par rapport à 2011…

Le contexte se détend : la perception de tensions économiques perd 7 points par rapport à l’année dernière et les trois quart des DRH sont confiants dans la santé économique de leur entreprise. On note ainsi que la proportion de DRH ayant eu à conduire des plans de sauvegarde de l’emploi (PSE, généralement préalables à des licenciements économiques) a largement baissé : de 16 à 5%.

…mais la morosité des perspectives incite à la prudence : réorganisations à venir ?

Si cette détente se retrouve dans l’amélioration du climat interne (+4 points par rapport à 2011), les incertitudes économiques pourraient inverser rapidement la tendance : le nombre de DRH prévoyant une dégradation de cet atmosphère augmente de 6 points par rapport à l’année dernière.

Ainsi, plus de la moitié des DRH s’attendent à une réorganisation en 2012 et le nombre de DRH anticipant un conflit social augmente (18%, +4 points). Plus précisément :

§  1/3 pensent qu’ils devront geler les embauches et de moins en moins prévoient de mettre en place un plan de recrutement (27%, - 4 points par rapport à 2011) ;

§  à peine plus d’un quart (28%) prévoient de faire appel au travail temporaire – un chiffre en baisse de 9 points par rapport à l’année dernière, ce qui peut inquiéter quand on sait que la situation de l’intérim est un indicateur avancé de l’évolution de l’emploi en France ;

§  malgré la détente constatée cette année, 9% des DRH pensent devoir mettre en place un PSE (+4 points) à l’avenir, 7% prévoient d’avoir recours au chômage technique ;

§  à noter : parmi les DRH anticipant un conflit social, les 3/4 pensent que les rémunérations en seront la cause.

Des DRH centrés sur leur coeur de métier, mais de plus en plus soucieux d’égalité hommes-femmes et de pénibilité

Si la « rétention des talents » est un moteur de l’innovation RH (avec 48% des réponses, sont l’un des trois motifs qui incitent le plus le DRH à faire évoluer leurs pratiques), les professionnels des ressources humaines restent, dans ce contexte hautement incertain, « focalisés sur leurs missions cardinales » – selon l’expression de l’ANDRH : « dialogue social, gestion prévisionnelle des emplois et des compétences(GPEC), rémunérations et attraction/fidélisation des talents. »

On note toutefois que les chantiers de l’égalité hommes-femmes (+ 5 points) et de la pénibilité (+ 11 points) gagnent de l’importance.

"Quels sont les sujets sur lesquels vous vous mobilisez en priorité ?"

Emploi des seniors : les engagements avancent

Selon l’ANDRH, l’évolution des contraintes légales explique les changements les plus notables. Si les risques psychosociaux et l’emploi des seniors perdent de l’importance, c’est parce que d’importants progrès ont été constatés depuis 2011.

Les seniors sont surtout beaucoup moins victimes des réductions d’effectifs (-14 points). On remarque notamment que plus d’une entreprise sur deux a mis en place des « entretiens de mi-carrière ».

Les grandes entreprises très concernées par la prévention des risques psychosociaux

La prévention des risques psychosociaux par la promotion du bien-être au travail perd elle aussi de l’importance parce que de nombreux plans ont été mis en place : plus de la moitié des entreprises ont mené des actions. Il n’en demeure pas moins que ce chantier concerne encore 1/4 des DRH – et même 1/3 de ceux oeuvrant dans des entreprises de plus de 1000 salariés.

Par ailleurs, il est intéressant de relever que les entreprises soumises à la contrainte légale de négociation sur ce sujet ont généralement choisi de sensibiliser leurs cadres et soutenir leurs collaborateurs en difficulté plutôt que de s’attaquer à une remise à plat des relations et de l’organisation du travail.

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7 juin 2012 4 07 /06 /juin /2012 12:34


 
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« Des managers sous tension.  

   

Des « 18-24 ans » et « plus de 55 ans » qui « s’accrochent » à leur emploi.

   

Des salariés fiers mais démotivés par leur travail ; »

   

  

 Tel est le constat que nous révèle le dernier Baromètre Ipsos/Edenred 2012 publié le 3 avril dernier. Selon cette étude quelques-uns des enjeux majeurs sont de «promouvoir le mieux vivre en entreprise » et de « redonner confiance à titre individuel et collectif ».

 

Selon David Maxfield, Docteur en Psychologie de Stanford University (USA) et Vice-Président Recherche et Développement de Vital Smarts, ces problématiques d’engagement au travail sont en réalité des problèmes d’influence. Influence sur le sens qu’un salarié accorde à son travail et influence sur la capacité d’impacter et d’aller au-delà de ce qui est normalement attendu de lui dans son rôle.

Donner du Sens

Un salarié doit pouvoir regarder le résultat accompli et se dire qu’il s’agissait de quelque chose qui en valait la peine. Accomplir un résultat devient alors une mission dont il est possible de tirer une réelle fierté, un sentiment d’accomplissement individuel et collectif.

Etre capable d’impacter

Il s’agit là de la capacité d’action dont dispose un salarié, de la possibilité qu’il a dans son travail de faire la différence pour lui, pour son équipe, pour son entreprise, pour les clients.

Le salarié cherche du sens et de la capacité d’action sur les 4 fondamentaux suivants :

  1. Les clients : ce que je fais est utile aux clients et apporte quelque chose à la société en général. J’apporte quelque chose et j’impacte sur quelque chose qui compte.
  2. La mission : les missions qui me sont confiées, les taches que je réalise me donnent du plaisir en tant que tel. J’aime ce que je fais
  3. L’entreprise/l’équipe : J’ai une vie sociale/des amis, j’ai le sentiment d’appartenir à l’entreprise et à une équipe. Si je me dépasse au travail, c’est pour mes collègues, mes amis.
  4. Le développement : Mon travail me permet de devenir celui ou celle que je rêve d’être, de progresser et de me développer. Je me réalise

Pour promouvoir le mieux-vivre en entreprise et redonner confiance il vous faut donc agir sur les 2 axes que nous venons de voir : Le Sens et la Capacité d’Action.

Voici quelques pistes que nous vous invitons à explorer :

  

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 Publié par Cathia Birac


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21 mai 2012 1 21 /05 /mai /2012 15:05


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Le Talent Management Manager est apparu au début des années 2000.

La gestion des talents concerne à la fois la mobilité, l’amélioration des performances individuelles, l’évaluation et la gestion des compétences en interne.

Le Talent Management Manager doit parvenir à mettre la bonne personne à la bonne place afin de donner les moyens à l’entreprise de réussir dans le long terme.

 

Pourquoi aller chercher à l’extérieur des talents qui sont déjà au sein de l’entreprise ? Qu’est-ce que le talent ? Il n’y a pas de définition stricte du talent. Ce peut être les connaissances, les compétences, les relations, la mobilité, les valeurs, la capacité d’adaptation, des aptitudes sociales, un esprit d’initiative ou la motivation.

Le talent n’est pas lié aux postes les plus élevés, il n’est ni acquis ni définitif. Il faut trouver, en interne, la bonne personne pour le bon poste.

 

Pourquoi un Talent Management Manager ?

Le Talent Management regroupe les stratégies et les méthodes d’une entreprise lui permettant de pourvoir durablement les postes clés du succès commercial avec les collaborateurs les plus compétents pour ces postes.

L’objectif à long terme du Talent Management est de retenir et fidéliser les talents dans l’entreprise.

 

Le Talent Management concerne tous les secteurs d’activités mais n’est pas une fin en soi ; il doit servir les intérêts de l’entreprise en intégrant le projet professionnel du salarié.

 

Comment manager les talents ?

Le Talent Management fait partie des rôles des dirigeants, des cadres et des DRH : en ayant de fréquents contacts avec leurs collaborateurs ils peuvent plus facilement connaître leurs prestations et leurs potentiels. Ils doivent veiller à ce que les talents puissent s’épanouir et se développer dans un environnement de travail adéquat et suscitant la motivation. Il faut analyser les capacités de chacun pour lui donner le travail le mieux adapté et qu’il devienne encore meilleur. Il s’agit avant tout de miser sur les points forts au lieu de lutter contre les points faibles.

 

Le Talent Management Manager doit examiner en termes qualitatifs les compétences dont l’entreprise a besoin. Il doit repérer les talents au sein de sa structure et prendre en charge leur suivi individualisé. Il s’agit d’identifier les talents disponibles selon leur potentiel et non selon leur position hiérarchique ou leur salaire.

 

Il faut instaurer un climat de confiance permettant au salarié de s’exprimer professionnellement. Ce sont les valeurs développées par l’entreprise qui sont importantes et qui fondent ou non l’adhésion du talent au projet et à la culture de l’entreprise.

 

 L’entreprise qui sait utiliser les talents naturels de chaque collaborateur dispose de ressources internes permettant de travailler avec des équipes efficaces, souples et durables.

 

 

Frédéric Lesaulnier

Expert en solutions RH Innovantes / Président d'ELITE RH / Fondateur du réseau RH GrandOuest Conseil

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21 mai 2012 1 21 /05 /mai /2012 10:46

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« Commencez avec ce qui est juste, plutôt qu’avec ce qui est acceptable. » Peter DRUCKER

La communication c’est la base de la vie sociale. Tous les contacts Humains passent par elle.Elle est la source du bien-être et du mal-être. Et par voie de conséquences sources des maux de la société et de l’entreprise.

Aujourd’hui, elle est encore boudée par certains et surtout par les managers. Lorsqu’on leur parle de communication, la leur est parfaite à leurs yeux. Il en est bien autrement dans la réalité.

En ces temps difficiles, les entreprises ont besoin de rentabiliser leurs Ressources Humaines et de les rendre productive tout en les respectant. La communication est un outil performant et adéquat.

La communication permet de comprendre, de se comprendre, d’expliquer, de s’expliquer, d’informer, de s’informer, de connaître, de se connaître.

Elle permet par voie de conséquence, la réduction des conflits, des erreurs et permet de gagner du temps, de l’efficacité dans une ambiance propice à la performance.

Dans certaines entreprises, les salariés sont performants, motivés et se lèvent, le matin heureux d’aller travailler. Ils sont productifs, leurs comportements rassurent les clients.

Leur moteur : communication + respect de chacun + management éthique et responsable = optimisation des Ressources Humaines.

Un exemple vécu :

Le dirigeant d’une entreprise se plaint du manque d’efficience de son équipe et de sa démotivation. Nous lui demandons s’il a une idée des raisons.

- non, répond t’il et il nous parle de tout ce qu’il fait pour ses salariés.

Nous lui suggérons de leur parler un à un dans son bureau, afin d’en savoir plus.

Sa réponse :

» Je n’ai pas le temps et l’empathie, ce n’est pas mon truc. »

Ce que ce dirigeant aurait dû faire, dès la constatation de la démotivation de ses salariés :

Pourtant il aurait appris beaucoup de choses intéressantes à écouter ce que son équipe avait à lui dire et à lui suggérer !

« Perdre du temps pour en gagner ». Une écoute de 10 mn par personne, c’est économiser des heures sur la non efficience de chacun. Il aurait eu ainsi une idée de ce qui ne va pas dans l’a équipe et rendre chaque membre pourvoyeur de solution, afin de les responsabiliser et de les rendre fiers d’eux-mêmes.

Conclusion :

La communication managériale permet au manager, dirigeant ou, au chef d’équipe, de prendre du recul sur sa communication et son interaction avec son équipe.

Il va découvrir lui même, des solutions à apporter aux dysfonctionnements pas toujours appréhendés ou des améliorations possibles pour faire progresser son efficacité.

Parallèlement, il va aider son équipe à se souder et lui permettre de travailler en symbiose tout en dépassant les rivalités et concurrences malsaines que l’on peut parfois trouver dans une équipe.

Michèle Danguy

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16 mai 2012 3 16 /05 /mai /2012 10:32

Technologies 2.0, outils collaboratifs, réseaux sociaux... les mutations stratégiques amorcées par les entreprises se traduira-t-elle par une transformation de la mission, du rôle et de la place de la RH dans l'entreprise ?

La GPEC, les programmes dédiés aux hauts potentiels, les universités d’entreprises ont marqué dans les années 90 un tournant majeur dans la fonction RH qui devenait plus stratégique, moins "Direction du Personnel". Concomitamment, des DRH ont eu accès aux comités exécutifs donnant de fait une reconnaissance et un poids accru à la fonction.

Il est possible que ce mouvement s’accentue et se précise avec le Nouveau Monde qui s’en vient et les enjeux qu’il pose. Ce Nouveau Monde, collaboratif, qu’on appelle 2.0 pose en effet un certain nombre de défis impactant directement l’opérationnel et il semblerait que la réponse soit avant tout humaine :

Le défi de la transformation culturelle : vers une culture d’agilité

Le Nouveau Monde impose un changement radical dans nos façons de penser, de voir le monde et l’entreprise. Les théories enseignées jusqu’alors ne sont plus valides et les modèles remis en cause : le marketing par exemple se transforme, avec des clients qui entrent dans l’entreprise et participent comme des experts à la conception (KIA) ou à la promotion (L’Oréal) des produits. L’innovation devient centrale et ne peut être performante sans casser les logiques de contrôles et de pouvoir qui freinent la créativité, l’initiative et la prise de risque. La transversalité, réponse à la complexité, ne peut fonctionner que par une ouverture des frontières internes, un abandon des baronnies et des systèmes corporatistes très forts en France.

Le collaboratif accéléré par les technologies 2.0 et les réseaux sociaux rend inéluctable cette transformation de la culture qui se traduira par une transformation de l’organisation, de la gouvernance, des pratiques managériales. Cette transformation devient stratégique et est avant tout humaine.

Le défi de la transformation managériale : vers le management collaboratif

La transformation managériale est certes un vieux thème. La nouveauté tient peut-être avant tout à deux composantes : la vitesse et l’ampleur. La vitesse, car le contexte (écosystème) évolue si rapidement (concurrents rapides, émergence de nouveaux entrants, technologies) qu’un écart d’adaptation peut s’avérer de plus en plus fatal.

L’ampleur, car ce n’est pas une transformation à la marge, mais un virage à 180° dans le mode opératoire des managers. La diversité (générationnelle, ethnique), la globalisation, les réseaux sociaux et technologies collaboratives imposent aux managers de définitivement oublier la plupart de leurs réflexes jusqu’alors centrés sur la technique, l’expertise, le pilotage de process.

Les sempiternels programmes de formations managériales ou de leadership ne vont plus être adaptés pour ces enjeux de vitesse et d’ampleur. La DRH va devoir alors repenser ses approches avec un lien plus étroit encore avec la vision, les enjeux stratégiques et l’opérationnel. Apprendre comme autrefois des techniques de management n’est plus adapté. Le collaboratif est une autre façon de travailler ensemble, et c’est dans la réalité opérationnelle qu’il trouve son ancrage d’apprentissage et de transformation.


Une transformation de la fonction RH ?

La performance est bien entendu toujours au cœur de l’entreprise, mais il semble clair que sa réalisation devient de plus en plus conditionnée à une autre façon de travailler, une façon collaborative avec d’autres méthodes, d’autres techniques et technologies. C’est une opportunité pour les DRH de devenir un acteur de la performance opérationnelle en proposant des démarches structurées permettant cette transformation culturelle et des pratiques managériales.

Il est alors possible que la DRH soit considérée comme une "Business Unit" avec sa stratégie et la mesure de sa contribution à la performance globale. Une RH. SA, en somme, comme une entreprise de conseil et d’accélération de la transformation, une "Business Unit" dédiée à la dynamique humaine. Une autre façon d’envisager la fonction RH, peut-être…

 

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  • : Mane Gere Associés est un cabinet africain ayant des entités au Bénin, en Côte d’Ivoire, au Niger, au Sénégal, en Tunisie et en France, nous offrons quatre (4) types de prestation à savoir : - le Recrutement, - les formations sur mesure, - l’ingénierie pédagogique, - l’accompagnement performance. Et nos trois (3) domaines de compétences en formation sont le Management, l’Efficacité commerciale et le Développement personnel.
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