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2 juillet 2012 1 02 /07 /juillet /2012 18:59

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Maintenir la motivation et l’implication de ses collaborateurs est autant un enjeu de rationalité économique – préserver au maximum le potentiel de production de l’entreprise et éviter la paralysie – qu’un besoin subjectif : à travers le dynamisme et le comportement positif de ses collaborateurs, le chef d’entreprise puise des ressources précieuses pour galvaniser son énergie et nourrir sa propre motivation.

En pratique

1. Repérez les signes de démotivation chez vos collaborateurs.

Le meilleur indicateur est sans doute plus la fréquence des pauses que leur durée: la multiplication de pauses café ou cigarette trahit une baisse d’assiduité, de concentration, corrélée souvent à une baisse objective du plan de charge. Un autre indicateur de démotivation est la répétition de manifestations d’humeur, de mauvaise volonté, de railleries, entre salariés comme vis-à-vis de l’encadrement.

2. Prévenez les risques de démotivation, ou anticipez-les.

Certains événements de la vie de l’entreprise seront à coup sûr démoralisants et déstabilisants : mesure de licenciement, départ effectif de collaborateurs licenciés, non-reconduction d’un gros contrat stratégique… Ils doivent vous inciter à accroître votre présence auprès des équipes, à donner des marques d’attention, à prendre la parole pour expliquer votre décision, et entendre en retour les questionnements de vos collaborateurs, leurs angoisses. Ces derniers doivent sentir qu’ils existent à vos yeux. Même s’il n’est pas toujours facile d’aller affronter leur regard, ne laissez pas la distance s’installer entre vous.

3. Comblez au maximum les vides d’activité, en répartissant le plus équitablement possible les missions et les tâches, en multipliant les projets transverses, qui favorisent les synergies de groupe. L’enjeu est d’occuper intelligemment vos collaborateurs, afin que le climat social ne se dégrade pas et que personne ne voit ses compétences s’amoindrir.

4. Appuyez-vous sur quelques piliers de l’entreprise pour faire passer des messages, inspirer des attitudes, maintenir une dynamique de groupe. Ayez toutefois à l’esprit que certains collaborateurs fiables et mobilisateurs en période d’activité normale peuvent être complètement déstabilisés en période de crise, quand d’autres peuvent au contraire s’y révéler, faire preuve d’une combativité exemplaire.

5. Faites preuve de souplesse et de compréhension dans votre management.

Face aux angoisses suscitées par la crise, il est légitime que les salariés aspirent à se retrouver, à partager leurs inquiétudes, au sein même de l’espace de travail. Ces temps d’échange sont précieux pour entretenir un lien et une conscience du collectif. Néanmoins, passé le temps de la stupeur, les équipes ne doivent pas rester captives de leur morosité et doivent savoir se remettre au travail. À charge pour vous de les y inciter avec justesse et fermeté.

Alerte rouge !

Lorsque vos collaborateurs multiplient les pauses, à fréquence de plus en plus rapprochée.

À retenir :

Le management des équipes en période de crise doit être une combinaison équilibrée de fermeté et de compréhension, afin de responsabiliser chacun sans provoquer d’inutiles tensions. La motivation dans l’entreprise est un cercle vertueux, l’attitude du chef d’entreprise influençant celle des collaborateurs, et inversement.

 Publié par Nicolas Doucerain

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2 juillet 2012 1 02 /07 /juillet /2012 18:55


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Inspiré de la méthode lancée par le constructeur automobile japonais Toyota dans les années soixante-dix, le lean management - méthode d'amélioration continue par l'élimination des gaspillages – suscite la polémique car si elle permet d'alléger les coûts, elle alourdit la charge psychosociale supportée par les salariés.

Avec la crise, le Lean management - traduisez : le « management sans gras » - séduit de plus en plus les entreprises, obnubilées par les économies. Déclinaison des méthodes de gestion à la japonaise qui fleurissent dans l’industrie française depuis près de 15 ans, le lean management s’étend à la plupart des activités de service, dans la banque et l’informatique en particulier. Son modèle de référence ? Le Toyota Production System (TPS), une méthode d’amélioration de la performance globale reposant sur une cure d’amaigrissement sans merci : compression des stocks, des délais, des déplacements et des gestes inutiles, suppression des tâches chronophages, réduction des stocks, des temps d’attente et des opérations jugées superflues pour le client final…

La performance au détriment du bien-être au travail ?

Seulement voilà, l’objectif d’une meilleure qualité de vie n’est pas toujours au rendez-vous. Pire, la mise en place du lean se traduirait même par une montée des risques psychosociaux et des troubles musculo-squelettiques. Philippe Rouzaud, consultant au cabinet Secafi et auteur du livre « Le lean tisse sa toile et vous entoure » (L’Harmattan) s’inquiète des dérives de la méthode sur le terrain : « l’intensification des rythmes de travail, la suppression des moments d’échanges et des déplacements jugés inutiles aboutissent à un délitement du lien social. Par ailleurs, la quantification de toutes les tâches vide de sens le travail, ce qui est désastreux pour l’image de soi et la santé mentale des salariés. » L’impact du lean management n’est certes pas sans effet, et cela vient d’être confirmé pour la première fois, le 6 janvier, par le Tribunal de grande instance de Nanterre (Hauts-de-Seine). Il a considéré que le CHSCT de Capgemini Technology Services était en droit de faire appel à un cabinet d’expertise dans le cadre d’un projet de lean management, lequel peut « induire des transformations importantes des postes de travail découlant de l’organisation du travail, des modifications des cadences et des normes de productivité, voire des aménagements modifiant les conditions de santé et de sécurité ou les conditions de travail », mentionne le jugement. De leur côté, les adeptes du lean management considèrent que la méthode lean est souvent dévoyée dans les entreprises : « Elle échoue si elle est mal expliquée et imposée aux salariés de façon non participative », estime Hubert Siegfriedt, président du cabinet Axium, spécialisé dans la mise en place de l’amélioration continue.

Bien ou mal appliquée, la méthode Lean n’est pourtant jamais sans conséquences sur la santé. C’est ce que révèle une étude du Centre d’étude de l’emploi sur l’impact des formes d’organisations du travail sur la santé, menée par le socio-économiste Antoine Valeyre.
Dans cette étude, 66 % des salariés en lean production se déclarent être exposés à des atteintes liées à la santé au travail (contre 53% dans les organisations dites « apprenantes » qui privilégient l’autonomie et la prise d’initiative) et 32,6% souffrent du stress (28,5% dans les organisations apprenantes et 20,8% dans les structures « tayloriennes »).

Tâches chronométrées

Les représentants du personnel s’inquiètent de la « leanmania ». A IBM France, des outils d’auto-contrôle se mettent en place. L’objectif : évaluer le temps passé par chaque salarié sur chaque tâche. « Ce système met sous tension et va à l’encontre de la notion de « cadre autonome » propre au dispositif des 35 heures », s’insurge Jean- Michel
Daire, délégué CFDT, qui milite pour la suppression de l’outil. Chez Atos (ingénierie informatique), les vagues lean déferlent sur les pôles du groupe (conseil, infogérance, intégration). Dans l’œil du cyclone des syndicats : la méthode TOP (Total operationnal performance) mise en place par leur Pdg Thierry Breton, l’ex dirigeant de France Télécom…Une expertise réalisée à la demande du CHSCT a révélé l’ampleur du désastre : rythme de travail plus soutenu, contrôles renforcés, moins de latitude, postes vidés de leur contenu, difficultés relationnelles avec le management et les clients, managers sous tension, mises en disponibilité … « Le stress et la charge psychosociale s’accroissent car on demande aux salariés de faire plus avec moins de personnel », s’inquiète un représentant du personnel du site de Bezons (Val d’Oise). Le malaise apparaît dans les chiffres : 30% d’absentéisme et autant de salariés utilisateurs de médicaments psychotropes… « L’aberration est que le lean rajoute des contraintes car les salariés doivent chaque jour effectuer des comptes-rendus d’activités chronophages et jugés inutiles ! », déplore Thierry Archimbaud, secretaire du CHSCT d’Atos. Le risque du lean ? « Aboutir à un système désincarné où les salariés deviennent des robots », met en garde Philippe Rouzaud qui appelle les entreprises à analyser leurs dysfonctionnements de façon concertée plutôt que de succomber aveuglément à la mode du lean management. Et donc d’en éviter les excès.

 

Article publié sur le blog NOVETHIC

 

M. J. Gava
© 2012 Novethic - Tous droits réservés
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2 juillet 2012 1 02 /07 /juillet /2012 18:07

 

Génération Z, génération poisson rouge ?

 

 

 

On pensait en avoir fini. S’imaginant que la génération Y était enfin casée, non sans mal, intégrée dans la vie active, non sans difficultés. Et voilà que la vague suivante déferle, une génération Z que Georges Nurdin dépeint pour Le Nouvel Economiste. L’homme sait de quoi il cause. C’est le directeur de la filiale internationale de l’ESG, Paris School Of Business, qui rassemble des étudiants de 70 nationalités différentes. Il se coltine tous les jours les 18-23 ans qu'il décrit dans cette interview. On sent dans ses paroles comme un besoin de verbaliser.

 

L’ex-cadre de multinationales devenu prof en chef en a gros sur la patate. Ces jeunes qu’il côtoie tous les jours, il les décrit comme une génération d’incultes, sans mémoire, pour qui l’histoire commence avec Mark Zuckerberg, qui se complait dans la spontanéité de l’instant et qu’il qualifie de peu tolérante à la souffrance.

 

Morceaux choisis :

« Ce qui retient leur attention un temps parce que c’est nouveau et dans l’instant, cesse de les intéresser la seconde d’après parce que, pour eux, cela relève déjà du passé. » Des poissons rouges, en quelque sorte.

« Normalement, on cesse de considérer que le monde est né avec soi dès que l’on sort de l’enfance et que l’on comprend qu’il existe un contexte autour de sa propre histoire. Or ce n’est pas le cas avec cette nouvelle génération. » En résumé : ce sont de grands enfants naïfs.

 

« Une étude assez récente sur l’évolution du quotient intellectuel moyen montre que l’on est de plus en plus intelligent jusqu’aux années 90, après quoi, on constate une dégradation assez rapide. » Les Z seraient donc des cousins des lapins crétins.

 

Voilà donc, selon le principe de G.N., une génération d’écervelés, sans culture, sans mémoire et totalement biberonnée aux réseaux sociaux. Quelques millions de jeunes pour qui @Jules_César n’a d’existence que s’il est présent sur Twitter, avec ses cohortes de légionnaires followers. A ces bons petits gars et filles de la famille Z qui ne raisonnent que dans l’immédiateté, leur prof ajoute au bic rouge qu’ils sont inaptes au monde de l’entreprise.

 

Alors il s’échine : « j’ai remis les humanités au programme – notamment des cours d’histoire », histoire de leur apprendre le long cours du temps. Car, précise-t-il, l’entreprise se construit de projets à moyen et long terme. 4 ans pour développer une auto, 10 ans pour un avion. Il prend son rôle à cœur, Georges Nurdin. Il estime qu’il est, avec ses collègues, « la dernière pompe avant l’autoroute. » Celle de l’emploi et de l’entreprise.

 

Ce cri d’alarme est bien sûr salutaire, et le boss de la Paris School Of Business implore le système scolaire, et les jeunes eux-mêmes, de changer, de s’adapter pour mieux s’intégrer.

 

Mais les entreprises ? N’ont-elles pas un tout petit rôle à jouer dans cette affaire ? Du paternalisme du 19e siècle aux start-up d’aujourd’hui, ont-elles changé parce que leurs dirigeants en avaient une furieuse envie ? Ou parce qu’elles ont été obligées de se bousculer à cause des évolutions sociales et comportementales de leurs collaborateurs ?

Et les directions des écoles, internationales ou pas, ont-elles évolué ?

 

 

Par Sylvia Di Pasquale

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28 juin 2012 4 28 /06 /juin /2012 12:46
Les différences entre générations ne portent pas seulement sur le style apparent. Chacun a en effet développé ses convictions professionnelles en fonction de son contexte – contexte qui n’a cessé d’évoluer au cours des dernières décennies. Ainsi, ce qui semble aller de soi pour l’un peut très bien paraître étrange à l’autre. 
Typiquement, les plus jeunes accordent généralement une forte valeur à la réactivité – tandis que les plus âgés auront tendance à privilégier la fiabilité. Il peut aisément en résulter des frustrations de part et d’autre. Excédé d’attendre depuis 15 jours la brève analyse d’opportunité confiée à son collaborateur senior, le manager peut en venir à juger ce dernier lent et incompétent ; tandis que celui-ci, qui s’est investi pour conduire une analyse fiable et complète, perdra confiance en son manager en découvrant que ce dernier a pris de premiers engagements sans même attendre ses conclusions !
L’antidote à cet écueil consiste à expliciter très clairement ses attentes – bien au-delà de ce qui semble requis. « Bref » ou « rapidement » peut être interprété très différemment et mérite d’être quantifié. De même, il est important d’expliquer les motivations de ses attentes. En l’occurrence, le manager aurait pu préciser pourquoi il jugeait préférable de prendre de premiers engagements dès la semaine suivante, en dépit d’une information imparfaite : son collaborateur aurait pu s’approprier cette motivation, au lieu de percevoir son supérieur comme impulsif et peu responsable. Enfin, un bon réflexe consiste à prévoir des points intermédiaires rapprochés, même brefs : ceux-ci sont autant d’occasions de levers d’éventuelles incompréhensions.
seniors geny-copie-2
 
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28 juin 2012 4 28 /06 /juin /2012 12:45


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Si tout le monde est d’accord pour convenir que la gestion des talents est un levier stratégique du développement des organisations, qu’en est-il aujourd’hui des pratiques d’analyse et de pilotage à la disposition de la direction des ressources humaines ?

Améliorer la gestion des talents peut se faire sur de nombreux axes RH, vous en avez certainement expérimenté plusieurs. Mais êtes-vous certain que le résultat est optimal ?

 

Voici 5 points clés pour juger l’efficacité de votre gestion des talents.          

 

1. SAVEZ-VOUS PRÉCISÉMENT QUI FAIT QUOI DANS VOTRE ENTREPRISE ?

Dans un contexte économique difficile, la connaissance des compétences internes est un pré-requis pour les entreprises qui doivent avant tout capitaliser sur leurs ressources, avant de pouvoir recruter. Mais obtenir une vision à la fois globale et précise des emplois et des compétences n'est pas simple si le recensement n'a pas été organisé, codifié et tenu régulièrement à jour.

Pour anticiper les besoins d'évolution des RH, la cartographie des métiers doit être précise et doit pouvoir être analysée sur de multiples axes. Si vous devez vous tourner vers votre DSI ou vos managers pour préparer ou valider vos données, vous perdez un temps précieux.  Avez-vous les moyens de savoir à tout moment qui fait quoi et qui sait quoi dans votre organisation ?

 

2. TRAITEZ-VOUS EFFICACEMENT LES DEMANDES DE VOS SALARIÉS ?

A l'ère de la communication instantanée et du partage d'informations, vos collaborateurs, et tout particulièrement les jeunes générations, attendent des échanges à la fois plus ouverts et plus fluides. Leurs demandes peuvent être variées (mobilité, formation, adaptation du contrat...) mais elles doivent être traitées rapidement, en prenant en compte le contexte et les perspectives de l'entreprise.

Une organisation des processus de gestion des demandes de vos salariés est le seul moyen de vous assurer que les cas sont traités, arbitrés, intégrés dans votre politique de gestion des carrières. Vous pouvez ainsi justifier vos décisions et retrouver facilement les demandes traitées pour chaque individu. Double avantage : la satisfaction du salarié et une meilleure productivité pour vos équipes.

 

3. VOS ENTRETIENS ANNUELS SONT-ILS RÉALISÉS DANS LES TEMPS ?

Le processus de gestion des entretiens annuels paraît complexe pour les organisations. Plus souvent considéré par les managers comme un pensum que comme un moment privilégié de dialogue et de progression avec les collaborateurs, l'entretien annuel prend du retard, les dossiers ne sont pas remontés à la RH, les résultats sont mal codifiés et difficiles à analyser. Au final, les besoins sont complexes à recenser et à synthétiser.

Pourtant les entreprises qui ont les outils pour programmer les campagnes, structurer les entretiens et automatiser leur remontée gagnent en efficacité et en satisfaction des salariés. Un processus complet et intégré de gestion des entretiens individuels fait gagner un temps non négligeable et permet aux managers de mener les entretiens de manière professionnelle et constructive, en cohérence avec le plan de formation et la démarche de GPEC.

 

4. EXPLOITEZ-VOUS PLEINEMENT LA MOBILITÉ INTERNE ?

Favoriser la mobilité interne fait partie des objectifs des entreprises qui souhaitent capitaliser sur les talents et répondre au mieux aux aspirations de leurs salariés. Mais êtes-vous sûr de l’efficacité de votre communication? Pensez-vous que c'est au salarié de faire la démarche de s'informer ?

Vos collaborateurs sont en veille permanente : ils reçoivent plus facilement les alertes sur les offres d'emplois de vos concurrents que sur les postes ouverts en interne. Vos outils RH doivent vous aider à mettre en regard les postes et les compétences, pour détecter rapidement les profils les mieux positionnés, en prenant également en compte leurs souhaits d'évolution.

 

5. POUVEZ-VOUS VOUS APPUYER SUR VOTRE GESTION DES TALENTS POUR ÉLABORER VOTRE STRATÉGIE RH ?

Les entreprises, qui mettent en place une véritable gestion des talents, disposent d'une vision claire et unifiée des compétences, ce qui leur permet de mieux dialoguer avec les managers. Elles anticipent plus facilement leurs besoins et peuvent déclencher les investissements RH en conséquence. Les DRH sont de plus en plus proches des décisions stratégiques de l'entreprise, il leur faut aujourd'hui mettre leurs données RH en corrélation avec le business.

Positionner les collaborateurs aux bons postes, identifier les potentiels, proposer les parcours adaptés permet de faire du capital humain un véritable levier stratégique pour l'entreprise. Avez-vous cette capacité de dialogue et cette facilité d'alignement avec les besoins métiers?

 

 Pour en savoir plus sur Yourcegid RH Talents, cliquez ici

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28 juin 2012 4 28 /06 /juin /2012 12:42


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« … une culture  d’entreprise

se doit d’être spécifique,

propre à l’entreprise,

en ligne avec les valeurs

qui sont les siennes… »

 

Pensez-vous qu’il soit possible de  donner une recette pour réussir à construire une culture qui permettrait à une entreprise d’être performante ?

Utopie ou Non Sens , direz vous peut-être, car une culture  d’entreprise se doit d’être spécifique, propre à l’entreprise, en ligne avec les valeurs qui sont les siennes.  Impossible alors ? Nous allons pourtant vous recommander quelques ingrédients que nous avons retrouvés maintes fois dans la plupart des sociétés qui réussissent.
 

Pour commencer clarifions le terme culture :

Pour faire facile, une bonne définition serait tout simplement de dire que c’est la façon dont les choses se passent dans l’entreprise. Il s’agit des règles écrites et non écrites qui dictent le comportement des gens dans l’entreprise. Souvent présentées sous la forme de Mission ou de Valeurs, on trouve la plupart du temps des règles souhaitées telles qu’autonomie et prise d’initiative , responsabilité et engagement, travail en équipe….  Pourtant lorsque l’on observe se qui se passe réellement la réalité est bien différente : ce sont des règles non écrites qui prennent le dessus, des règles telles que ne pas prendre de risques,  ne pas faire de vagues, travailler dans son coin…
Tout comme un ordinateur a besoin  d’un système d’exploitation (Windows ! ) pour pouvoir fonctionner, une entreprise nécessite elle aussi un  genre de « système d’exploitation » pour gérer sa culture.  Appelé en anglais « Cultural Operating Systems » ou « COS » il s’agit de l’environnement qui va permettre  à l’entreprise de systématiser sa culture, la façon de faire les choses et d’atteindre le niveau de performance souhaité. A notre avis, l’un des plus grands différenciateurs dans les années à venir.
 

Qu’est ce qu’un bon COS alors ? …

… La recette est-elle identique quelle que soit l’industrie ?
… La géographie ?
… Quels en sont les ingrédients communs ?
Les recherches ont montré que des entreprises  aussi diverses que des restaurants, des hôpitaux, des fabricants de meubles ou le service public ont besoin de compétences clés pour réussir dans les 2 challenges majeurs actuels qui sont de se réinventer par de l’innovation et de satisfaire ses clients au travers d’une exécution parfaite. Lorsque ces compétences cruciales sont présentes les choses tournent et s’améliorent quotidiennement. Lorsque ces compétences ne sont pas présentes, le système bugge et s’enlise dans la médiocrité.
 

4 compétences clés sont nécessaires pour obtenir une culture solide  :

  1. Au niveau de l’individu : être capable de se remettre en cause, de s’adapter, de changer
  2. Au niveau interpersonnel  : être capable de se parler, se dire les choses et régler les problèmes
  3. Au niveau des équipes : faire preuve de responsabilité totale (accountability) pour  l’équipe
  4. Au niveau de l’entreprise : être capable d’engager  les troupes grâce à un leadership influent
 

Pourquoi ces 4 compétences sont-elles si importantes ?

 

« … Les règles non écrites

dans la plupart des entreprises

sont  de résister au changement… « 

 
Les règles non écrites dans la plupart des entreprises sont  de résister au changement. La plupart des leaders rencontrent le cynisme et la léthargie plutôt que l’enthousiasme et l’engagement. Qu’on le veuille ou non un changement au niveau de l’entreprise passe forcément par un changement personnel.  Saviez-vous que  moins de 20% des managers seulement  disent de leurs équipes qu’elles sont capables de changer ?
Parallèlement, le manque de dialogue, le conflit ou l’ajournement sont les premières causes de mauvaises décisions, de désengagement ou manque d’innovation.
Lorsque responsabilité rime avec position ou pouvoir, l’entreprise est confrontée à des situations où trop peu d’ engagements sont tenus. Dans un COS déficient, les gens se cantonnent à leur domaine  et ne disent rien lorqu’ils ont conscience d’un problème car ils estiment qu’il n’est ni de leur ressort, de leur autorité ou de  leur pouvoir de faire quelquechose.
Pour finir, une des constante dans la plupart des situations que nous rencontrons, est le cynisme général dans l’entreprise vis à vis des dirigeants face à leurs difficultés de mettre en oeuvre des mesures de changement. Un cynisme ambiant est  une menace de taille car les gens décident la plupart du temps de ne pas bouger et d’attendre comme à l’accoutumée que la dernière idée à la mode s’en aille d’elle même. Dans les entreprises dans lesquelles les dirigeants sont en mesure d’influencer de manière intentionelle un changement systèmique, on trouve une culture basée sur la confiance, un optimisme dans l’avenir et les performances possibles.
Toute entreprise fonctionne avec un COS. Est-ce que la vôtre a le bon ?
 
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28 juin 2012 4 28 /06 /juin /2012 12:35


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La mobilité interne concerne autant la promotion hiérarchique que l'accompagnement vers une spécialisation ou un changement de métier. Des aspects que les entreprises doivent impérativement considérer à l’heure où les salariés sont de plus en plus en quête de changement*. Pour les fidéliser, elles ont donc intérêt à considérer tous les aspects de la mobilité interne, sans oublier les travers qui peuvent l’accompagner.
 
Si certains biais cognitifs peuvent inciter les recruteurs à commettre des erreurs (voir l'article Recruteurs : connaissez-vous les 5 biais cognitifs à éviter ?), en matière de mobilité interne, certains syndromes peuvent aussi brouiller les cartes. Mes différentes expériences de consultant RH puis de chef d’entreprise m’ont permis d’en identifier cinq.
 

LE SYNDROME DE PETER

Selon le principe de Peter, tout employé tend à s’élever à son niveau d’incompétence.  En d’autres termes, un excellent technicien ne sera pas forcément un bon directeur technique. Faire évoluer ses collaborateurs en leur confiant plus de responsabilités, notamment managériales, conduit inévitablement à une erreur de casting. De surcroît, la personne se sentant incompétente à son poste aura inconsciemment tendance à recruter plus incompétent qu’elle par peur d’être remplacée!
Une perte de performance catastrophique pour l’entreprise qui aboutit à une pyramide inversée des compétences… Pour lutter efficacement contre ce syndrome, les entreprises ont intérêt à bien évaluer le potentiel des collaborateurs, en plus de les former.
 

LE SYNDROME DE STÉRÉOTYPE

Un poste à responsabilité confié à un homme plutôt qu’à une femme, un collaborateur choisi pour occuper un poste de manager non pas sur ses résultats mais pour son diplôme... Des stéréotypes discriminatoires qui peuvent parfois nous influencer sans que nous ne le réalisions, et qui peuvent aboutir à un clonage dans le management. Un phénomène dont les entreprises prennent de plus en plus conscience, comme le prouvent les accords professionnels mentionnant ces problèmes de discrimination.
 

LE SYNDROME DE LA MOUCHE DU COCHE

Vous connaissez des personnes qui s’affairent de façon désordonnée et qui s'attribuent les mérites une fois la tâche terminée. Jean de La Fontaine l’exprimait si bien dans sa fable « Le Coche et la Mouche » : « Ainsi certaines gens, faisant les empressés, s’introduisent dans les affaires. Ils font partout les nécessaires, et partout importuns devraient être chassés. »
Certaines personnes savent se faire remarquer par leurs supérieurs, mais leurs résultats et leurs compétences sont-elles véritablement à la hauteur ?
Comme pour le biais de naïveté en recrutement, les décideurs touchés par ce syndrome se laisseront influencer par les salariés qui savent le mieux promouvoir leur image.

 

LE SYNDROME OCTOPUS

Estimer que tout le monde doit savoir tout faire est une erreur souvent commise par les dirigeants de petites entreprises. J’en ai moi-même été victime à mes débuts. Si un commercial est affecté principalement au développement des ventes, il ne faut pas le disperser dans le marketing et la communication.
Tout le monde n’a pas les multiples bras du docteur Octopus de Spiderman ! En interne, ces accumulations de casquettes peuvent également créer la confusion en termes de mobilité et d’évolution.
 

LE SYNDROME DE CÉSAR

Le Sénat romain s’est âprement mordu les doigts de l’ambition de Jules César, lequel s'empara du pouvoir à Rome après la conquête de la Gaule.
L’expertise et le savoir-faire ne sont pas gage de loyauté. La promotion à certains postes clés exige une attention particulière, notamment pour éviter de faire entrer le loup dans la bergerie.
Ces collaborateurs sont les garants de la performance de la société mais ils doivent aussi en véhiculer les valeurs.
 
La guérison, c'est maintenant ! Pour éviter la propagation de ces syndromes parfois inconscients, le processus de mobilité interne doit faire l’objet d’autant de soin qu’un recrutement. Fixer les règles du jeu en amont, en établissant notamment des fiches de postes, permet déjà de laisser moins de place à la subjectivité. Le recours à des outils d’évaluation aide à déceler le potentiel mais aussi à explorer les motivations et les intérêts professionnels d’une personne sur une base objective. Les tests de personnalité d'aujourd'hui, tels que le Profil Pro-R ou le CTPI-R de Central Test, sont aussi axés sur l’évolution professionnelle et prennent en compte des dimensions telles que l’ambition ou l'adaptabilité. Débriefés et approfondis lors d’un entretien annuel par exemple, les résultats de ces tests permettront non seulement d'éviter les erreurs de casting mais également de proposer à chaque collaborateur l’évolution interne la plus adaptée.
 
 
* Selon l'étude de TNS Sofres, parue en février dernier, 57 % des salariés expriment l’envie de changer de métier ou de filière d’ici la fin de leur vie professionnelle.
 
Patrick Leguide, fondateur et PDG de Central Test
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25 juin 2012 1 25 /06 /juin /2012 11:29

 

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Pour libérer l’innovation,
il faut affranchir les salariés
Cette semaine, L'usine Nouvelle consacre sa Une à une enquête sur la fin du management. Nous vous proposons de retrouver sur le web les interviews des auteurs qui, depuis quelques mois, mettent en cause le management traditionnel. Premier invité : Isaac Getz qui a publié Liberté et cie chez Fayard (avec Brian Carney), qui est professeur à l'ESCP-EAP et expert auprès de l'APM.    
Le sursaut économique viendra d'un surcroît de liberté… donnée aux salariés, loin du modèle taylorien. Isaac Getz, auteur d'un essai remarqué, voit même dans ce mode de management daté une des principales lourdeurs qui pèse sur la compétitivité des entreprises. Dans l'entretien qu'il nous a accordé, il revient sur les atouts de l'entreprise libérée, sur la méthode qui permet de changer. Un ouvrage stimulant.
L'Usine Nouvelle - Avec Brian Carney, vous co-signez Liberté et Cie qui est comme un acte de décès du modèle traditionnel de management. D’où vient cet épuisement du modèle "classique" ?
Isaac Getz - Le modèle de bureaucratie hiérarchique est né avec la révolution industrielle. A l’époque, il fallait faire travailler des paysans analphabètes, d’où la définition de procédures et l’invention du métier de contremaître pour contrôler que les gens les appliquaient. Ce modèle a fonctionné un temps, et même était à l’origine d’un bond économique sans précèdent dans l’histoire, mais il n’est plus adapté à notre époque. Pour résumer, je dirai qu’il était valide aussi longtemps qu’il y avait des consommateurs demandeurs de biens, que le pouvoir était du côté des entreprises, des offreurs des produits standards. La fin des 30 Glorieuses marque la fin de ce monde-là qui reposait pour une large part sur de grandes entreprises qui étaient le miroir de l’Etat.
Ce modèle-là est à bout de souffle, notamment parce qu’il ne favorise pas l’innovation et la créativité qui sont  essentiels pour offrir des solutions personnalisées et innovantes au client-roi. En outre, le contrôle coûte cher en argent et en énergie. Prenez le temps passé à mettre en place des procédures, à les faire respecter, ajoutez-y celui passé à les contourner… c’est autant de temps gâche pendant lequel on ne produit pas, ni ne s’occupe pas du client,.
Si l’économie française soufre tant des délocalisations ce n’est pas seulement pour une question de coût du travail. Il faut aussi tenir compte du coût exorbitant  management fondé sur le contrôle. Face à ce constat, notre ouvrage démontre que donner la liberté et la responsabilité aux salariés est beaucoup plus efficace.
Pour le livre, vous avez étudié plusieurs dizaines d’entreprises. Ont-elles un point commun, ce qu’en algèbre on appelle un plus petit dénominateur commun qui expliquerait leurs performances ?
Le succès ne s’explique ni par le pays, ni par les moyens mis sur la table. Ce qui compte c’est l’organisation, la manière dont on laisse travailler les salariés. Après, ne vous trompez pas, il n’y a pas de recette magique. Chacun doit construire sa manière de faire. Ce n’est pas parce qu’on a compris comment joue Federer qu’on devient un champion. C’est la même chose pour les managers ou les entreprises qui réussissent.
N’y a-t-il pas quand même des principes qui guident les entreprises libérées ?
Toutes celles que nous avons étudiées ont en commun d’être des entreprises où les salariés sont libres et responsables d’entreprendre. L’entreprise considère qu’ils sont  les mieux placés pour savoir ce qui est bon pour elle. C’est un renversement de l’entreprise hiérarchique où celui qui sait est en haut. Là c’est l’inverse.
Ne réinventez-vous pas les cercles de qualité ? La condamnation du management taylorien n’est pas nouvelle. Qu’apportez-vous de nouveau ?
Notre ouvrage insiste sur la notion de leadership libérateur, c’est-à-dire d’un leader qui est au service de ses collaborateurs. La liberté c’est quelque chose qu’on a ou qu’on n’a pas. Les cercles de qualité ce sont de petits ilots de liberté à la marge. Les managers voient bien que leur modèle ne marche plus. Mais comme la remise en cause est angoissante, qu’ils ne savent pas pour où commencer, ils font du saupoudrage sans toucher au fond du système hiérarchique. Un chercheur a dit que le dernier bastion stalinien sur la planète ce sont les entreprises. Vous savez ce que c’est une nomenklatura ? Comme son étymologie l’indique, c’est un système où le nom assigne une place et un pouvoir. Dans les entreprises, regardez comment les gens sont attachés à leurs titres.
Toutes les entreprises peuvent-elles se transformer, se libérer ?
A priori oui, mais cela prend du temps. La transformation demande au moins trois ans, car il faut changer de culture. Il ne suffit pas de dire aux salariés "prenez des initiatives", il faut créer un environnement qui le permet. Les salariés qui ont évolué dans un environnement hiérarchique vont faire de petits tests et s’ils sentent que les patrons ne sont que dans le discours, ils ne suivent pas.
Un des points de blocage vient souvent du management intermédiaire dont l’identité s’est construite sur l’autorité et sur l’expertise. Il n’est pas facile de le convaincre du jour au lendemain d’être au service des gens de terrain. Il faut l’accompagner, l’aider à passer du statut de manager contrôleur à celui de leader qui ne donne plus d’ordres mais fait émerger les initiatives. Il a lui aussi à y gagner : c’est bien mieux pour la performance d’impulser et d’accompagner que de surveiller et contrôler.
A vous lire, on se dit que les exemples que vous donnez concernent surtout des Pme. N’est-ce pas la limite de votre « modèle », qui ne me semble pas adapté pour faire émerger de grands groupes ?
Le monde manque cruellement de PME performantes, et particulièrement l’économie française. Ce n’est pas pour moi un hasard si l’économie allemande qui se porte bien compte autant de PME exportatrices. Les statistiques montrent que la grande entreprise hiérarchique et bureaucratique ne créé plus de richesses ni d’emplois.
Ceci étant, rien n’interdit à un directeur de filiale ou de business unit d'une de ses grandes entreprises de mettre en œuvre les préconisations de notre livre. La libération peut s’y faire progressivement et j’en ai vu des exemples.  Par ailleurs, un nombre d’entreprises du CAC 40 m’ont invité pour se familiariser avec cette approche et réfléchir comment ils pourraient l’appliquer.
En outre, parmi les entreprises que nous avons étudié figure Gore qui n’est pas vraiment une PME. Ils ont fait un choix très audacieux en dupliquant, multipliant les business units en leur sein, estimant qu’au-delà de 200 salariés, la tentation est de remettre des procédures et du contrôle. Pour croître, ils ont donc à chaque fois recréer des unités à taille humaine où tout le monde connaît tout le monde. Commençant avec 3 personnes, aujourd’hui ce groupe pèse 3 milliards de dollars US et compte 10 000 salariés. Il a des usines sur 3 continents en conservant ce modèle adapté aux cultures locales.  Par exemple, il n’y a pas de titres sur les cartes de visites, sauf en Corée où c’était culturellement indispensable et sans pour autant faire des "managers" les contrôleurs.
Dernier élément de réponse : toutes les PME libérées ne souhaitent pas grandir à tout prix. Prenez le cas de Favi et de son Pdg Jean-François Zobrist qui a été un vrai précurseur de libération d’entreprises en France. Favi vend aux groupes automobiles du monde entier en ayant des prix compétitifs… le tout en restant en Picardie. C’est une partie de la vision de l’entreprise. Leur but n’est pas d’être le numéro 1  de son secteur en s’implantant dans le monde mais d’assurer une offre compétitive et innovante en restant en Picardie. Favi y a très bien réussi.
Par Christophe Bys
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25 juin 2012 1 25 /06 /juin /2012 11:11


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Comprendre l’échec des startups est très certainement une chose intéressante lorsque… l’on veut réussir… et pourtant c’est encore à l’heure actuelle quelque chose de compliqué à comprendre, car trop peu souvent basé sur des témoignages, mais pas sur des chiffres (ou alors ils sont noyés dans ceux, plus généraux – et plus généreux) de la création d’entreprise, quand ce n’est pas avec ceux de l’auto-entrepreneurs qui a du plomb dans l’aile actuellement.

 

Cette infographie de Visual.ly, pour le compte du Génome Project, reprend les données de 32000 startups qui ont ouvert leur coeur et leurs chiffres, pour essayer d’y voir plus clair. Certes, les chiffres sont « américanisés », ce qui est toujours à prendre avec des pincettes puisque de notre côté de l’Atlantique tout est très différent, mais on peut tout de même rencontrer quelques chiffres et données intéressantes. Parmi elles, j’ai retenu :

  • le rappel que la phase « startup » n’est qu’un passage, qui se termine par la capacité à « scaler », c’est-à-dire à grossir de manière industrialisée et efficiente.

 

  • du découpage en 4 phases de la vie de la startup : la découverte (trouver le problème à résoudre), la validation (prouver que les gens sont intéressés dans le produit qu’on a mis au point pour résoudre le problème), l’efficacité (pour trouver le bon business model et savoir comment acquérir – efficacement – des clients) et finalement la « scalabilité » (pour grandir de manière agressive).

 

  • que les montants moyens levés sont de 0,2m$ en phase 1 (petit tour de BA classique), 0,8 et 0,9 M$ en phase 2 et 3, finalement avec assez peu de différence entre les deux, et finalement 3M$ pour la phase de passage à l’échelle.

 

  • qu’il faut en moyenne 7 mois en phase 1, et 17 mois avant de scaler, ce qui confirme mon théorème pas du tout scientifique selon lequel l’entrepreneur a 18 mois pour vraiment faire en sorte qu’il se passe un truc !

 

  • que les startups qui ont tendance à échouer se valorisent beaucoup plus cher que celles qui se valorisent raisonnablement (12M$ contre 0,8M$ !)

 

  • qu’une croisssance trop rapide des utilisateurs dans les phases 1-2 n’indique en rien une réussite ensuite !

 

  • qu’il n’est pas non plus forcément un bon présage d’avoir trop rapidement des utilisateurs payants en B2B

 

  • que les startups qui se plantent écrivent beaucoup plus de ligne de code que celles qui réussissent

 

Allez, je vous laisse déguster les chiffres par vous-mêmes !!

Infographie : pourquoi les startups échouent-elles ?

 

Article de

Guilhem BERTHOLET

 

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18 juin 2012 1 18 /06 /juin /2012 09:03


N ous avons récemment lu dans un ouvrage anglo-saxon destiné aux Directeurs Financiers :

Instiller dans l’équipe finance un focus sur la satisfaction est difficile. […] Je parlais à un chef de cabine dans un avion où le niveau de service était exceptionnel. Je lui ai demandé : « Peut-on former pour obtenir une telle qualité de service ? ». Elle a répondu : « non, vous devez recruter pour cela »

La chef de cabine semble penser que l’orientation service est une valeur individuelle plus qu’une compétence que l’on peut acquérir. Dans ce schéma de pensée, la meilleure solution pour ceux qui sont nommés à la tête d’équipes jugées défaillantes sur ce point-là, ne serait-elle pas de se séparer de tout le monde et de recruter à nouveau ?
Même si partir d’une feuille blanche semble séduisant, cette thèse radicale nous paraît se confronter à deux difficultés :

  • La première est qu’en tant que manager, nous héritons d’une équipe constituée dont on ne peut pas se séparer comme cela.
  • La deuxième est que nous avons pu observer que tout nouveau collaborateur, même excellent, lancé dans une équipe dont le management est défaillant, devient « mauvais ». Il aligne son comportement sur celui du groupe. On sera revenu à la situation initiale en quelques mois voire quelques semaines.

En voulant renouveler toute l’équipe, ne risque-t-on pas de traiter le symptôme, et non pas la cause profonde qui est souvent – mais pas toujours – la défaillance managériale ?

Nous pensons qu’il est possible de s’orienter « Service client » en gardant la même équipe.

Dans un ordre logique et chronologique idéal, nous recommanderions :

  1. de reconnaître dans les faits la valeur du service client.
    Par exemple :
    • Vérifier que la satisfaction client soit l’un des axes du tableau de bord.
      C’est normalement le cas pour ceux qui ont mis en place un tableau de bord prospectif (Balanced Scorecard). S’il s’agit de clients externes au niveau Entreprise, il peut s’agir de clients internes au niveau Département. C’est pourquoi nous recommandons d’afficher la liste et photos des principaux clients sur le « gap board » (tableau de l’Unité).
    • La mesurer par des enquêtes de satisfaction.
    • Manifester de la reconnaissance dans l’évaluation individuelle
  2. de reconnaître le rôle primordial du management : orienter un service administratif vers la satisfaction client est difficile. Cela demande un certain courage et va prendre du temps. Il faut en être conscient.
  3. de former l’ensemble des collaborateurs à une approche service client. Des formations de ce type existent ! Des personnes qui auraient refusé a priori un rôle dans le contact client se montrent bien plus ouvertes à l’issue.
  4. d’identifier les talents et les envies. Identifier les leviers d’intérêt individuel (« envies ») et pas seulement les compétences techniques. Rien de plus performant qu’un collaborateur qui a envie de faire ! Cela nécessite que le manager soit proche de ses équipes.
    Malgré tout, nous pensons qu’il y a des gens qui ne sont pas faits pour le contact « client ». Est-ce grave ? nous n’en sommes pas persuadés ! Dans tous les services il existe des tâches de fond qui ne nécessitent pas d’interaction avec les services extérieurs. Soyons conscient que forcer un collaborateur à exécuter quelque chose pour lequel il est mal à l’aise peut conduire à des risques psycho-sociaux.
  5. de mettre à chaque occasion le focus sur le critère « satisfaction client » : à chaque point Top 5, Top 30, ou autre réunion de service.

Attacher une attention au service client nous semble le minimum requis pour viser l’excellence opérationnelle. Alors oui, cela nécessite un engagement, de la formation ET… une bonne pratique de recrutement.

 Qu’en pensez-vous ?

 

Article publié par

 AVL Consulting.fr

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  • : Mane Gere Associés est un cabinet africain ayant des entités au Bénin, en Côte d’Ivoire, au Niger, au Sénégal, en Tunisie et en France, nous offrons quatre (4) types de prestation à savoir : - le Recrutement, - les formations sur mesure, - l’ingénierie pédagogique, - l’accompagnement performance. Et nos trois (3) domaines de compétences en formation sont le Management, l’Efficacité commerciale et le Développement personnel.
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