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27 août 2012 1 27 /08 /août /2012 13:28

 

Management : Développer son leadership autrement

Exigence de réactivité, visibilité à court terme, augmentation des risques, pression renforcée de l’environnement concurrentiel,… le moins que l’on puisse dire c’est que l’exercice du management s’est considérablement complexifié au cours des dernières décennies. Retour sur ces mutations avec Jean-Louis Raynaud, Directeur de l’Advanced Management Programme (AMP) à l’EDHEC

 

Diriez-vous que l’exercice du management se fait dans des conditions plus difficiles qu’il y a une vingtaine d’années ?

Sans aucun doute. Plusieurs facteurs entrent en ligne de compte. Il y a ceux qui sont d’ordre structurels comme l’accélération du temps, conséquence directe de l’émergence des Nouvelles Technologies de l’Information et de la Communication.

La culture du management à l’oral s’est largement développée pour gagner du temps, aller plus vite. Elle est même devenue l’expression même du leadership du dirigeant qui se doit désormais de faire preuve d’une plus grande réactivité. Résultat, le manager navigue à vue au gré de logiques trop court-termistes. Le niveau d’incertitude s’est considérablement accru et les managers décident avec moins d’éléments tangibles.

A cela s’ajoute, les évolutions conjoncturelles. La crise économique et financière qui secoue le monde depuis plus de quatre ans, a évidemment eu un impact fort sur la manière de manager les Hommes, tout comme l’arrivée de la Génération Y a bousculé les modèles managériaux.

 

Compte tenu de ces facteurs, comment faut-il former les cadres-dirigeants ?

Aujourd’hui, le dirigeant est avant tout un guide, un repère. Les programmes de formation doivent apporter de nouvelles idées mais aussi des outils utiles a? l’entreprise. Valoriser l’expérience et le décalage afin de pousser les cadres et dirigeants a? sortir de leur zone de confort et a? se projeter dans des situations inconnues, tel est la mission de l’Advanced Management Programme de l’EDHEC. Car c’est en repoussant leurs limites que les dirigeants trouveront en eux les ressources qui les feront progresser. C’est la raison pour laquelle dans le cadre du programme de formation au management destine? aux futurs cadres dirigeants, nous avons signé un partenariat inédit avec la Marine Nationale.

 

Selon vous, développer son leadership passe par l’expérience in situ, par exemple à bord d’un bâtiment de la Marine Nationale ?

Apprendre et comparer les méthodes de gestion des tensions dans un univers inconnu permet sans aucun doute d’améliorer la connaissance de soi et de développer, ainsi, son leadership. Embarquer pendant quinze jours sur un bâtiment de la Marine pour un séminaire de management qui se déroule sous tension en mer, est une expérience unique. C'est une opportunité d'échange où les managers ont la possibilité de s'inspirer d'autres méthodes de management notamment dans la conduite des hommes et des organisations.

 

 

Emilie Vidaud

 

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24 juillet 2012 2 24 /07 /juillet /2012 07:01
Accidents, fraude, catastrophes ou scandales... les entreprises vivent dangereusement.

 

Mais aujourd'hui, la dimension humaine des risques a pris de l'ampleur. Et si les accidents du travail en France ont fait 668.619 victimes en 2010, de nombreux autres dangers concernant les salariés peuvent faire basculer une société. Avec un cortège de conséquences légales, financières ou concurrentielles. « Le risque ne s'arrête pas à la porte de Saint-Ouen. Un tremblement de terre à Christchurch, en Nouvelle-Zélande, a des conséquences à Paris. Avec la rapidité de l'information, nos salariés, nos clients et nos agences sont en inter-dépendance », estime Christophe Le Bars, DRH d'Europcar.

 

De quoi donner la migraine aux DRH. Surtout dans les sociétés cotées, où la loi rend, depuis 2008, le suivi des risques obligatoire. « Les entreprises ont beaucoup progressé dans la maîtrise de certains risques. En 1975, le nombre d'accidents du travail était de plus de 1,1 million ! » tempère Jean-Christophe Sciberras, DRH du chimiste Rhodia et président de l'Association nationale des DRH (ANDRH). Mais d'autres risques, comme le risque médiatique lors d'un conflit social, ont explosé. »

 

Les raisons de faire appel au législateur sont légion. « Dans le sillage de la loi Warsmann de 2012, les salariés peuvent se retourner contre leur employeur pour être partis trop tôt sans bénéficier d'une retraite à taux plein », souligne Philippe Carré, responsable de formation RH chez Siaci Saint-Honoré. « Le curseur a changé. Ce qui était jugé acceptable aux yeux de la société par le passé ne l'est plus », renchérit Alain Giraud, directeur de la prévention de Randstad France, qui emploie 4.000 permanents et 85.000 intérimaires.

Or si les employeurs sont rodés à mesurer les risques matériels, ils peinent à appréhender des dangers humains, plus diffus, transverses et complexes à détecter.

Leur impact financier étant difficile à chiffrer, ils sont parfois minorés. Pourtant, comment penser que le dénigrement d'une SSII sur Facebook ne démotivera pas ses troupes ou de futures recrues ? De même, avoir été accusé d'espionner des employés laissera sans doute des traces chez Ikea. Quid du distributeur Lidl, dont deux dirigeants régionaux ont été placés, en 2011, sous contrôle judiciaire pour discrimination à l'embauche ?

Prise de conscience

Prévenir, c'est guérir. Reste que les DRH n'ont pas toujours conscience de tels dangers. A en croire une étude menée par l'Amrae (Association pour le management des risques et des assurances de l'entreprise), les premières zones de risque, aux yeux des DRH, sont les pratiques managériales, le dialogue social, la pénibilité et les risques psychosociaux, mais ils ne sont pas toujours bien appréhendés. Les risques de réputation ou liés aux réseaux sociaux sont moins cités.

« Les risques ont trois piliers, estime Alain Giraud, dont l'entreprise a offert 8.000 diagnostics de sensibilisation aux risques à des clients dans le cadre de sa Semaine de la sécurité. La dimension technique est réglementée. La partie organisationnelle se met en oeuvre dans les grands groupes. Mais sur la dimension humaine, il faut une prise de conscience. Il faut créer un électrochoc comportemental, notamment dans les PME. »

Face à l'avalanche de dangers, impossible de créer un rempart unique. « Il est essentiel d'avoir une appréhension globale, d'éviter une vision en silo, où chaque département intervient dans son coin, car aujourd'hui, il y a beaucoup de liens entre les risques. Face au risque médiatique, par exemple, il serait préjudiciable que les DRH gèrent seuls les syndicats sans collaborer avec la communication en charge des médias »,poursuit JeanChristophe Sciberras.

Certaines sociétés ont pris les devants. A l'instar de Randstad, de Publicis ou d'Europcar qui ont formé des comités de prévention où travaillent de concert le « risk manager » et les dirigeants métiers (DRH, juridique, marketing...). Leur objet ? Traquer les risques et les prévenir. Mais seuls 8 % des DRH sondés par l'Amrae font état de coopérations transversales.

Toutefois, « le risque n'est pas uniquement négatif, commente Denis Stainier, directeur général du cabinet-conseil Mercer France. C'est aussi une source de création de valeur selon la manière dont les entreprises choisissent de le prendre. Ce sont ces prises de risque qui lui permettent aussi d'innover et de grandir. »

LAURANCE N'KAOUA, Les Echos
Écrit par Laurance N'KAOUA
Journaliste
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24 juillet 2012 2 24 /07 /juillet /2012 06:55

Selon une enquête récente de SD Worx auprès de 2400 travailleurs, 64% des personnes interrogées affirment ne pas avoir besoin d'un dirigeant pour exercer correctement leur fonction. Elles sont à peu près aussi nombreuses à estimer que la compétence du leadership peut être acquise et développée par tout un chacun. Mieux encore : 43% des sondés indiquent que leur dirigeant n'a aucune influence sur leur manière de fonctionner.

“Les termes ‘leadership’ et ‘dirigeant’ ont aujourd’hui une tout autre signification”, explique Lorenzo Andolfi, chercheur en RH. “Il y a dix ans, de nombreuses entreprises étaient encore structurées de façon hiérarchique. Le manager était littéralement ‘le patron’ au travail, et son rôle était de contrôler si ses travailleurs effectuaient correctement leurs tâches. En cas de problèmes, la responsabilité de les résoudre lui incombait exclusivement. Dans le nouveau monde du travail, ce stéréotype appartient de plus en plus au passé.”

“Cela est dû principalement au passage d’une économie de production à une économie de la connaissance. Plus que l’aptitude à simplement reproduire, la capacité à créer, innover et réfléchir de manière autonome constitue désormais la véritable richesse d’une entreprise. Un autre facteur déterminant est le changement des mentalités. La notion de ‘travail’ a, de nos jours, une acception totalement différente. Aujourd’hui, il n’est plus question de travailler dans le seul but de survivre. Désormais, les gens veulent un travail qui les intéresse, les stimule et les passionne. Un travail qui leur permette de s’épanouir et d’évoluer.”

Cette évolution est en adéquation parfaite avec le concept de nouveau travail, le ‘Future of Work’ ou NWOW, lequel tend vers une culture du travail totalement différente qui fait la part belle à l’autonomie, l’autogestion et la responsabilité de l’individu. En outre, il existe également plus de marge pour la collaboration.

Tout ceci n’est évidemment pas sans conséquences pour les dirigeants et les managers. “Dans le nouveau monde du travail, le leadership va de plus en plus s’orienter vers l’humain”, nous dit Lorenzo Andolfi. “Actuellement, les dirigeants accompagnent leurs collaborateurs et leurs équipes, de manière à ce qu’ils puissent être autonomes le plus rapidement possible. Dans le nouveau travail, les priorités se déplacent : plutôt que de simplement contrôler et diriger, le manager moderne doit être capable de déléguer et faire confiance. Désormais, un dirigeant doit faire figure de facilitateur ou de coordinateur, c’est-à-dire être capable d’optimiser les relations et la collaboration entre employés dans l’entreprise. Il doit en outre être un mentor.”

Une théorie une nouvelle fois étayée par les statistiques. Dans cette même enquête de SD Worx, les personnes interrogées ont été amenées à se prononcer sur les qualités que doit posséder un manager moderne. Les résultats figurent dans le tableau suivant :

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L’ancien rôle de ‘contrôleur’ semble désuet et est de plus en plus souvent remplacé par celui de ‘stimulateur’, ‘mentor’ et ‘coordinateur’.

“Ces chiffres concordent parfaitement avec nos constatations sur l’utilité du leadership”, explique Lorenzo Andolfi. “Ils indiquent sans ambiguïté pourquoi tant de travailleurs déclarent ne plus avoir besoin d’être dirigés. Le rôle de ‘contrôleur’ n’est plus adapté à un environnement de travail où les collaborateurs visent une carrière leur permettant de décider du contenu des tâches à accomplir et de déterminer de quelle la manière, en quel lieu et à quel moment ils comptent les effectuer.”

Conclusion

On est encore loin de pouvoir se passer de dirigeants. Ces derniers devront toutefois revoir fondamentalement leur copie s’ils espèrent faire adhérer leurs collaborateurs à l’aventure du nouveau travail. Il faut qu’ils trouvent un équilibre entre la direction et l’autonomie accordée, avec pour objectif ultime l’autogestion, une culture où chaque travailleur prend en charge individuellement son propre leadership, avant de le transmettre à l’ensemble de son équipe.

Source : SD WORX

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24 juillet 2012 2 24 /07 /juillet /2012 06:50
shutterstock 12247243
 
Le management d’équipe est basé sur la performance d’un groupe et non d’un individu. L’important n’est plus ce que JE gagne, mais ce que NOUS gagnons.
Il tient compte cependant de chaque individu : un groupe est une relation interpersonnelle composée de plusieurs relations intra personnelles.
1- Focaliser le groupe sur un objectif commun…
Ce groupe partage un objectif commun : réussir ensemble un projet, un challenge…L’individualité s’efface au profit du groupe. La réussite dans l’entreprise de demain, passe aussi par l’évolution du management des équipes mises en place aujourd’hui. Il est important de réussir cette mise en place et la pratique quotidienne du travail en équipes.
Une équipe doit avoir des valeurs communes. Les valeurs plébiscitées pour l’entreprise, sont la plupart du temps : intégrité, respect, transparence, volonté, performances, sens des responsabilités, esprit de service, qualité du produit et des prestations annexes…
Ces valeurs, sont, plus que jamais, le fondement de la réussite et de l’image de l’entreprise. Une image d’entreprise est longue et difficile à construire mais facile à détruire.
Le management doit être construit sur ces valeurs, et l’attitude de chaque collaborateur doit les véhiculer vis-à-vis de chaque interlocuteur : clients, fournisseurs, prospects, partenaires commerciaux ou dans le cadre des équipes et des diverses collaborations.
 
2- Mettre en oeuvre les compétences clés d’un bon manager …
…n’est pas forcément celui qui a le plus grand savoir, diplômes à l’appui. C’est celui ou celle qui est le plus compétent, qui sait ÉCOUTER et donner CONFIANCE.
Or, une compétence sans aptitude n’est pas une réelle compétence, c’est une connaissance. Rappelez-vous donc, qu’écoute et motivation sont étroitement liées…
Ecoute :
La première aptitude d’un manager est l’écoute. Un manager est empathique, rassembleur, avec une saine autorité (celle qui donne confiance et envie de faire). Il n’a pas besoin d’exercer un pouvoir égotique. Il sait rendre chaque membre de son équipe fier de lui (ou d’elle), il sait donner la reconnaissance et renforcer le sentiment d’appartenance : véhicules de la motivation.
Confiance :
Il a une bonne confiance en soi, une bonne estime de lui objective. Ces qualités lui procurent une autorité solide : celle qui donne confiance. Il est congruent entre ce qu’il est et ce qu’il parait. Avoir confiance en soi, permet d’avoir confiance en l’autre. Elle permet une délégation à bon escient par exemple, de faire confiance et elle permet également de faire circuler les informations sans rétention.
3- User mais ne pas abuser de l’autorité…
L’autoritarisme, c’est un besoin de pouvoir sur l’Autre. L’une de ses conséquences est une souffrance, voire de la colère au niveau des membres d’une équipe. L’efficacité totale, devient impossible.
Lorsqu’une équipe va mal, le manager dit souvent, « j’ai une mauvaise équipe ». Pourtant, si on creuse son cursus, on s’aperçoit qu’il a souvent eu une « mauvaise équipe ».
Difficile pour certains, de se remettre en question. Mais parfois, si les aptitudes sont là, il suffit de faire acquérir les compétences avec l’aide d’une formation, par exemple.
L’équilibre financier d’une entreprise est dépendant, également, de la performance des équipes et donc, de ses managers.
Il serait souhaitable de moins intellectualiser cette fonction et de lui donner sa dimension Humaine. L’homme est un être de chair et de sang où le biologique répond au psychique.
Certaines méthodes de management sont prisées alors qu’elles sont contre productives : on ne change pas la pile pour redynamiser un humain ! Par contre, un bon management peut le rendre opérationnel et performant.
Il en faut peu, parfois pour avoir des Ressources Humaines motivées : Avoir un bon management d’équipe !
 
Publié par Michele Danguyle 17 juil à 9 h 00 mn- Coaching, Entreprise
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23 juillet 2012 1 23 /07 /juillet /2012 22:11

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Est sincère celui qui exprime des sentiments réellement éprouvés, ne cache pas ses pensées. La sincérité aurait alors à voir avec la spontanéité, la transparence « je dis ce que je pense », « je suis franc ».

Imaginez : vous vous exprimez en toute franchise et faites remarquer à votre collaborateur que tout le service a bien ri de sa dernière présentation…puisque telle est la vérité.
Ou vous lui rapportez que son client l'a traité d'imbécile…puisque c'est ce qu'il a dit.
Ou vous ne masquez pas votre pessimisme « je n'y crois plus »…puisque vous n'avez plus le moral.
Certes, vous êtes naturel. Et peut-être soulagé, plus léger puisque peu encombré par vos pensées non exprimées !
Au nom de l'authenticité, de la « vérité », vous parlez sans artifice et sans censure, en refusant tout mensonge, même bienveillant.

 

 

Mais cette sincérité-là, immédiate, solipsiste, brise la confiance et nuit souvent à l'autre : on est aussi en danger avec quelqu'un qui dit ce qu'il pense !

Alors, une autre forme de sincérité est parfois à privilégier : une sincérité maîtrisée…même si l'alliance des deux mots peut étonner.

Elle est une sincérité réfléchie qui s'exprime après auto-questionnement (non, cela ne prend pas des heures !) : « rapporter à mon collaborateur que l'on se moque de lui lorsqu'il prend la parole en public présente-t-il un intérêt ? Quel est mon but ? Est-il légitime ? Est-il bienveillant ? Comment rendre cette « réalité » acceptable ?... ».

Elle est finalement une sincérité qui fait un tri entre l'utile et le superflu, choisit ses mots, sa tonalité, son moment…

Vous vous demandez sûrement : mais dans ce cas, s'agit-il encore de sincérité ?

Sûrement, car si la sincérité consiste à exprimer ce que l'on pense, elle n'empêche pas de le penser « après-coup », de faire un aller-retour entre l'autre et soi-même pour élaborer une pensée adaptée à la situation, s'en imprégner puis la révéler.
Il s'agit finalement, d'une sincérité intentionnelle.

Valérie Bergère

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17 juillet 2012 2 17 /07 /juillet /2012 08:15

shutterstock 72912232Quelles que soient leurs motivations, les entreprises doivent aller au-delà de la lutte contre les discriminations, en faisant des différences des salariés des atouts très concrets pour l'entreprise, plaide Yohanna Chemouny, directrice associée du cabinet Diversidées.

 

DIVERSITE - L'entreprise qui engage une politique de diversité fait le choix de placer l'individu parmi ses atouts majeurs. Ce choix devient stratégique et va plus loin que la politique RH.
   
Comprendre l'intérêt d'une politique diversité en entreprise, c'est avant tout rappeler en quoi cela va bien au-delà de la lutte contre les discriminations. Lutter contre les discriminations relève d'un devoir inhérent à toute politique de ressources humaines. La responsabilité de l'entreprise est de permettre à tous d'être recrutés, intégrés, puis accompagnés sur le critère essentiel des compétences. Ceci doit donc être considéré comme la "normalité", même si ça n'a rien de facile. Il ne s'agit pas uniquement de trouver la bonne "procédure", mais bien de travailler sur les filtres humains, les peurs, les blocages.
 
En revanche, l'entreprise qui engage une politique de diversité fait le choix de placerl'individu et ses différences parmi ses atouts majeurs. Ce choix devient alors stratégique et va plus loin que la politique de ressources humaines. La direction va prendre l'initiative d'intégrer et de faire évoluer ses collaborateurs en tenant compte et en valorisant leurs différences, afin de les mettre au profit de la performance de l'entreprise.
 
Recruter des personnalités plutôt que des diplômes impose plus de rigueur dans le recrutement
 
Le mot peut sembler galvaudé mais recruter des personnes, des "personnalités" plutôt que des diplômes, impose bien plus de rigueur dans le recrutement. Cela demande de soigner le sourcing et de l'ouvrir à des terrains. Cela représente même un certain risque pour l'entreprise tentée de recruter des clones.
A quoi sert la diversité en entreprise? Faut-il aller plus loin que la lutte contre les discriminations en valorisant les différences des collaborateurs (sexe, origines sociales ou géographiques, handicap, etc.)? Quels sont les atouts et les risques?
 
A l'origine de ce choix, une obligation légale, un levier de communication ou une réelle conviction? Qu'importe! Mon constat est que l'essentiel est moins le déclencheur de ce choix, que l'expérience de la diversité. Par expérience, je pense à toutes les situations du quotidien qui permettent de convaincre et re-convaincre les collaborateurs, comme la direction, de l'intérêt d'une politique diversité.
 
Les Fondations d'entreprise en sont un très bel exemple. Je pense notamment à la Fondation TF1, qui donne leur chance à des jeunes issus de banlieues en les formant aux métiers du groupe, avec un contrat à la clé. Ces parcours "atypiques" deviennent vite emblématiques au sein même des équipes, fières de contribuer à donner du sens au projet de l'entreprise.
 
Certains parlent de "richesse" de la diversité, je préfère, pour ma part, parler de pertinence. Car à l'heure de ce que l'on appelle la guerre des talents, il semblerait fou d'ignorer un vivier de candidatures de qualité sous quelque prétexte que ce soit. ChezDiversidées, nous dupliquons le modèle des relations entreprises/écoles classiques -grandes écoles et universités- pour l'ouvrir à des formations de moindre renommée. En privilégiant le chirurgical aux actions de masse, nous permettons des rencontres candidats/entreprises qui n'auraient peut-être jamais eu lieu.
 
Commercialement, l'entreprise a tout intérêt à se rapprocher de la société: des vendeurs qui ressemblent à leurs clients... ou, pour citer un exemple d'actualité, des dirigeants en pull et baskets, comme leurs clients. Il est aussi prouvé qu'en mêlant les profils, l'entreprise booste la créativité et donc l'innovation. Les études sur la parité démontrent d'ailleurs que les hommes sont tout autant en demande que les femmes en matièred'équilibre vie pro/vie perso, que les travaux d'accessibilité ou de maintien dans l'emploi initialement pensés dans le cadre d'accords handicap s'avèrent bénéfiques à tous. Le télétravail est, je pense, l'exemple le plus parlant.
 
Commercialement, l'entreprise a tout intérêt à se rapprocher de la société
Enfin, il y a bien entendu un enjeu d'image fort. L'entreprise capable de mettre en cohérence discours externe et politique interne en tirera durablement profit. Attention toutefois, en matière d'image, l'effet boomerang n'est jamais loin... L'entreprise qui s'engage doit le faire à 100%.
 
Aujourd'hui la réputation de l'entreprise se fait en off, sur les réseaux sociaux notamment. Les collaborateurs ou les clients ont le pouvoir de booster, positivement comme négativement, la réputation d'une entreprise ou d'une marque qui ne tiendrait pas ses promesses, ou qui, simplement, tomberait dans la caricature.
 
Pour finir, je pense qu'une politique diversité réussie repose surtout sur des changements de fond dans l'organisation et les processus des entreprises. Nous travaillons beaucoup auprès de managers qui nous dissent que tout cela n'est que du bon sens, mais qu'il est bon de sortir la tête de l'eau pour se le rappeler. L'entreprise capable de prendre cet indispensable temps en sortira indéniablement plus forte.
 
Par  (Express Yourself),

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16 juillet 2012 1 16 /07 /juillet /2012 15:34


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Féliciter, témoigner à l'autre notre estime ou exprimer que l'on prend part à la joie que lui causent un succès, un événement agréable, quoi de plus naturel ?

 

Pourtant, force est de constater que les mots peinent parfois à s'imposer à nous pour formuler notre contentement à l'égard de la réalisation, de la qualité pourtant reconnue.

Peut-être parce que notre observation est fugace, déjà passée à autre chose avant d'avoir été formulée. Ou bien l'on craint de créer chez l'autre un renflement de l'égo qui le rendrait suffisant ou plus exigeant.

 

« La pudeur sied bien à tout le monde ; mais il faut savoir la vaincre et jamais la perdre. » Montesquieu  

 

Mais parfois, la difficulté à féliciter est l'expression d'une pudeur.

 

« Si mon chef ne me fait jamais de compliments, ce n'est pas forcément par absence de regard ou de reconnaissance…mais par réserve, discrétion, bienséance ».

 

Pourquoi pas ?

Une manifestation de la pudeur est la propension à se retenir de relever quelque chose qui concerne la personnalité, la façon d'être. Elle est une délicatesse.

 

Dans les relations de travail, elle prend alors la forme d'une distance que l'on installe entre la sphère privée et la sphère professionnelle, une manière de ne pas risquer de « toucher » l'autre.

 

Eviter de provoquer son malaise et par là-même, le nôtre.

 

Car si, au XVe et XVIe siècle, féliciter signifie « rendre heureux » ()…jusqu'à la félicité, on est alors dans une presque-intimité. On suscite chez l'autre une émotion, a priori la joie, et l'on en devient aussi le témoin. On sort du terrain d'échange strictement opérationnel pour s'aventurer sur un terrain moins balisé où il y a échange d'émotions. On se livre aussi un peu en montrant que l'on a regardé, évalué, ressenti. Ou l'on s'arroge un droit, l'autorité de juger que quelque chose est « bien » et mérite d'être souligné.

 

Alors éprouver une retenue à féliciter peut être légitime et il ne s'agit pas d'user du compliment comme de la recette-miracle du bonheur au travail -l'excès en la matière n'aurait pas l'effet voulu !- mais de tenter, parfois, un pas vers une remarque sincère qui dévoile que l'autre est bien là pour nous !

 

Valérie Bergère pour

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10 juillet 2012 2 10 /07 /juillet /2012 18:55


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Les entreprises présentent de sérieuses lacunes en matière d’intégration des nouveaux collaborateurs. Une étude du cabinet de recrutement Mercuri Urval fait le point sur la question.

 

 

 

 

Il reste encore du travail.

 

Lors d’une table ronde organisée le 22 mai dernier, à Lyon, par Mercuri Urval et la chambre de commerce Franco-suédoise, le cabinet de conseil a, étude à l’appui*, souligné les fortes lacunes des entreprises en matière d’intégration des collaborateurs.

 

 Les résultats sont plutôt édifiants.

 

Près des 2/3 des entreprises sondées confessent ainsi ne pas avoir de processus d’intégration. Pire, près d’un salarié sur 2 n’envisage pas de faire de vieux os dans son entreprise. Ils pensent tout simplement partir avant la fin de la période d’essai. La moitié d’entre eux avance comme raison : la divergence de vues. Et c’est peu dire. L’enquête révèle un vrai dialogue de sourds entre employeurs et nouveaux collaborateurs.

 

Un marché de dupes

 

Tout commence par un marché de dupes.

Passant enfin les portes de l’entreprise, s’installant à son bureau pour la prise de poste, une part importante des collaborateurs a comme première surprise de constater qu’ils vont faire un job différent de celui qu’on leur avait vendu lors de l’entretien d’embauche.

« Les points qui reviennent souvent sont des différences de périmètres de postes, des différences de salaires ou encore des divergences de point de vue », pointe le cabinet de conseil RH.

 

Le dialogue débute mal.

 

Cela ne fait que s’empirer par la suite.

Les divergences ne cessent de s’accroître.

Il faut dire que ni les employeurs ni les nouveaux entrants ne sont d’accord sur la manière dont doit se dérouler la phase d’intégration. Pour les premiers, cela va prendre du temps pour que le nouvel arrivant apprivoise complètement ses tâches et se sente pleinement intégré. 86 % des employeurs tablent ainsi sur une période s’échelonnant de 3 à 12 mois. Le nouveau collaborateur, à l’inverse, rêve de faire rapidement partie de la famille. Pour lui, il lui faudra de 1 à 6 mois pour être pleinement intégré. « Cet écart s’explique par la perception optimiste du collaborateur qui aspire à se sentir intégré dès que possible (à l’issue de sa période d’essai) alors que le manager entend davantage par ‘intégration’ la maîtrise totale d’un poste, des missions attachées et de l’environnement professionnel qui n’est pas lié à la période d’essai » indique l’étude.

 

Divergence sur la définition d’une bonne intégration

 

Ensuite, employeurs et collaborateurs ne s’entendent pas mieux sur les signes d’une intégration réussie. Ils sont certes d’accord sur les principaux critères d’une bonne intégration, mais ne les classent pas dans le même ordre.

Pour les employeurs, l’écoute est primordiale (86 %). Vient ensuite l’adaptabilité (70 %) et enfin l’expression de ses interrogations (57 %).

Du côté des collaborateurs, savoir bien s’intégrer signifie s’adapter (79 %), être à l’aise pour poser des questions (62 %) et savoir ensuite écouter (56 %).

« Pendant la période d’intégration, de nombreux collaborateurs se mettent énormément de pression pour faire leur preuve et être opérationnels très rapidement. C’est donc le rôle des managers et des ressources humaines de freiner cette pression pour bien réussir toutes les étapes d’une bonne intégration et de la bonne connaissance de l’entreprise dans son ensemble » conseille, en guise de conclusion, Olivier Berenger, consultant au sein du département Commerce et Distribution chez Mercuri Urval.

 

Lucile Chevalier*

publié par emploi-pro.fr.

 

Enquête réalisée auprès de 445 personnes, consultées en juin et septembre 2011.

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10 juillet 2012 2 10 /07 /juillet /2012 18:50

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Quel que soit leur univers économique, les entreprises ont adapté leur management aux comportements des jeunes actifs de la génération Y.

 

 

 

 

 

Les plus de 30 ans considèrent les 17-30 ans comme individualistes, réfractaires à la culture d'entreprise et peu fidèles ; les chefs d'entreprise, eux, pointent leur motivation, leur enthousiasme et leur ambition, tout en reconnaissant être parfois désarçonnés par leurs réactions (1). Comment gérer ces jeunes populations en entreprise?

Les intéresser en les faisant participer

En mai dernier, Sogeti remettait les prix du Défi H à trois équipes d'étudiants. En l'espace de cinq mois, chacune avait imaginé et réalisé un projet technologique qui améliore la vie quotidienne des personnes handicapées, s'investissant sans compter dans cette initiative. «Les aînés pensaient pouvoir et carrière. La génération Y est axée sur la réalisation personnelle et professionnelle, l'intérêt du poste. L'ennui est leur premier ennemi et s'ils n'ont pas de pression intellectuelle, ils s'en vont», affirme Régis Duchamp, PDG de Promostim, spécialisée dans la promotion et la stimulation en entreprise. Les intéresser, c'est les faire participer activement, par des échanges réguliers, des objectifs à atteindre et des indicateurs précis. «Cela demande beaucoup de patience et d'énergie de la part d'un management qui doit être plus flexible», assure Alain Mlanao, managing director de Walters People, spécialiste du recrutement en intérim.

Jouer la communication et la transparence

Les digital natives recherchent une autorité compétente et souple. Chez Spartoo, société d'e-commerce en forte croissance, pas de manager qui ne soit en même temps expert. «Il doit parfaitement connaître le métier de chaque membre de son équipe, pouvoir l'aider au quotidien et le remplacer si nécessaire», explique la DRH, Christine Milan. La communication doit être la plus transparente possible. Le PDG de Spartoo présente chaque trimestre les résultats de l'entreprise et sa progression aux salariés. Collaborateurs ou managers ont accès au même niveau d'information, connaissent les objectifs et la direction à suivre.

Privilégier les modes collaboratifs

Sur le terrain, les jeunes actifs de la génération Y apprécient un mode de travail collaboratif. Des petits groupes de travail s'expriment régulièrement sur différents sujets chez Microsoft. À titre d'exemple, pas moins de onze groupes ont été créés en 2009 pour l'aménagement du nouveau «campus» à Issy-les-Moulineaux.

Intégrer les nouvelles recrues de façon décalée

Questions de fond et esprit fun ne sont pas incompatibles au bureau. Le dispositif «Leo» d'Assystem accompagne stagiaires et nouveaux recrutés. Une web-TV, relayée sur les réseaux sociaux, donne la parole aux collaborateurs sur leur métier, l'ambiance, de façon décalée. Chaque stagiaire dispose de sessions de formation, est accompagné d'un tuteur et d'un parrain, challengé par un travail en petite équipe projet.

S'adapter à leurs amplitudes horaires

Pour les jeunes actifs, la flexibilité horaire n'est pas taboue. Chez Microsoft, les salles de réunion sont équipées de systèmes audiovisuels et d'audioconférence. Le collaborateur peut assister aux réunions sur place ou virtuellement. Il est aussi autorisé à décaler ponctuellement ses horaires. Enfin, travailler dur peut rimer avec ambiance cool. Les tables ont tout simplement disparu dans certaines salles de réunion de Microsoft, alors que des espaces de brainstorming permettent d'écrire sur les murs…

 

 

Par Christine Piédalu

 

(1) L'Observatoire social de l'entreprise Ipsos/Logica Business Consulting, réalisé pour le Cesi en partenariat avec Le Figaro et BFM, janvier 2012.

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10 juillet 2012 2 10 /07 /juillet /2012 18:46


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Pour conserver les collaborateurs à haut potentiel, la sagesse conventionnelle est trompeusement simple: il faut les identifier, les développer, et favoriser l’émergence de leurs talents. En accordant une attention particulière aux personnes les meilleures, celles-ci resteront dans l’entreprise et finiront par émerger en tant que dirigeants clés.


Mais traduire cela en actions est souvent beaucoup plus difficile. De nombreuses entreprises ont du mal à garder leurs meilleurs employés, en dépit des investissements réalisés dans la gestion des talents. Une étude réalisée en 2011 par le Corporate Executive Board a indiqué que « 25% des employés identifiés comme hauts potentiels par leur employeur indiquent avoir l’intention de quitter leur entreprise actuelle dans l’année, contre seulement 10% en 2006 ». Par ailleurs l’étude a également montré que 40% des mobilités internes des collaborateurs à haut potentiels se sont soldées par un échec.


Ainsi, malgré l'accent mis sur la fidélisation des hauts potentiels, pourquoi les organisations ont-elles autant de mal à concrétiser ces actions ?


Ron Arkenas suggère dans son article deux raisons pouvant l’expliquer :


  • Un certain malaise avec la différenciation: Afin d’identifier les hauts potentiels, les collaborateurs ont besoin d'être distingués les uns des autres. Il avance un constat souvent vérifié comme quoi les managers n’apprécient guère différencier leurs collaborateurs et préfèrent gérer leurs collaborateurs de manière identique, se gardant dans ce cas d’adopter des modes de management différents selon les niveaux de performance de leurs collaborateurs. En conséquence, certains collaborateurs peuvent parfois à tort être identifiés comme «à haut potentiel», simplement car les managers ne souhaiteraient par les différencier de collaborateurs plus performants. A l’inverse, certains talents ne seraient pas correctement identifiés car les managers ne souhaiteraient pas créer un malaise en ayant différentié leurs collaborateurs en fonction de leur performance. Les managers préfèreraient éviter de déclarer les hauts potentiels qui le sont, par crainte de heurter la sensibilité de ceux qui n'ont pas été identifiés comme tels.


  • La deuxième raison avancée est un certain malaise avec un dialogue favorisant le développement des hauts potentiels: Même si les hauts potentiels sont identifiés correctement, les amener à un niveau supérieur exige un dialogue continuel et complexe. Les managers ont souvent besoin d’agilité, d’un certain sens du challenge et surtout doivent coacher leurs collaborateurs à haut potentiel et s'assurer que les missions qu’ils leur confient les pousseront bien au-delà de leur zone de confort. Pour ce faire, ils doivent travailler en lien avec les dirigeants et les départements des ressources humaines afin de clarifier les évaluations, d’identifier les opportunités de carrière, et de coordonner les mouvements possibles. Sans ce dialogue multidimensionnel, les managers ont tendance à retenir leurs collaborateurs à fort potentiel, au lieu de les aider à se développer et à encore progresser. Un haut-potentiel pourra alors interpréter les attitudes de son manager comme un manque de soutien de l’entreprise et sera enclin à chercher de nouvelles opportunités ailleurs.


Malheureusement, s'engager dans un dialogue favorisant le développement des hauts potentiels est bien étranger à de nombreux managers et peut causer tout autant d'anxiété, que la nécessité de différencier les collaborateurs les uns des autres. La plupart des managers tenteront d'éviter les discussions de coaching, en particulier avec les collaborateurs qui ont plus de potentiel qu'eux même.


Pris ensemble, ces deux malaises jumeaux de différenciation et de dialogue favorisant le développement entravent les programmes de développement des hauts potentiels, même lorsque les dirigeants et les ressources humaines fournissent un travail de qualité en termes de centralisation des évaluations, des opportunités de mobilité et de programmes de formation. Ces deux raisons peuvent en partie expliquer pourquoi tant d'entreprises ayant identifié des hauts potentiels n’arrivent pas à les retenir.


Pour augmenter les chances de succès des programmes d’identification, de développement et de fidélisation des talents, les dirigeants doivent non seulement se concentrer sur les programmes d’identification des collaborateurs à fort potentiel, mais aussi veiller à prévenir les inquiétudes sous-jacentes des managers qui doivent les développer et les fidéliser. Une manière de répondre à ces inquiétudes est de demander à ce que les managers servent de mentor à un haut potentiel de leur propre équipe. Non seulement cette approche est profitable pour les employés identifiés à court terme, mais cela renforce également les managers dans leur capacité à différencier leurs collaborateurs selon la performance et à adopter la même démarche de dialogue favorisant le développement. Le mentor est dans ce cas tout autant gagnant que le mentoré.

 

Note de blog tiré de l’article : The Paradox of High Potentials, par Ron Arkenas, HRBOnline.

 

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