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19 novembre 2012 1 19 /11 /novembre /2012 12:48

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Introduction au Knowledge Management

 

 

 

On appelle « Knowledge Management » (noté KM, en français management des connaissances ou management par les connaissance) les méthodes et outils logiciels permettant d'identifier, de capitaliser les connaissances de l'entreprise afin notamment de les organiser et de les diffuser.

Connaissances tangibles/explicites

On distingue généralement les connaissances tangibles (également appeléesconnaissances explicites) de l'entreprises, contenues dans les bases de données ou bien dans tous les documents papiers ou électroniques, des connaissances tacites (également appelées connaissances intangibles ) composées des connaissances, du savoir-faire et des compétences de l'ensemble du personnel (on parle ainsi de « capital immatériel »). La performance d'une entreprise dépend directement des compétences métiers, de l'expérience et des connaissances stratégiques individuelles, mais elles sont rarement partagées par tous.

En effet, ce sont bien les ressources humaines d'une entreprise qui en font la force, la réactivité et le dynamisme, ou plus exactement le travail en synergie de ces différentes personnes. Le terme d'intelligence collective, de plus en plus répandu dans la littérature, met bien en évidence le fait que le bon fonctionnement de l'entreprise dépend fortement de la capacité à disposer au bon moment de la bonne information.

Par ailleurs, avec le développement des technologies de l'information et de la communication, l'écueil inverse peut être la surinformation (parfois qualifiée depollution informationnelle voire de harcèlement textuel) : « trop d'information tue l'information » !

L'objectif du projet de gestion de connaissance est donc d'identifier, de capitaliser et de valoriser le capital intellectuel de l'entreprise en impliquant l'ensemble du personnel.

Le projet de gestion des connaissances

Le projet de gestion des connaissances est articulé autour de 5 phases, souvent connues sous le terme de « cercle vertueux de la gestion des connaissances » :

  • Le repérage des connaissances ;
  • La préservation des connaissances ;
  • La valorisation des connaissances ;
  • La création et le partage des connaissances ;
  • L'actualisation des connaissances.
  •  

Cercle-vertueux-de-la-la-connaissance.gif

 

Ce document intitulé « Knowledge Management (KM) - Gestion des connaissances » issu de CommentCaMarche (www.commentcamarche.net) est mis à disposition sous les termes de la licence Creative Commons. Vous pouvez copier, modifier des copies de cette page, dans les conditions fixées par la licence, tant que cette note apparaît clairement.

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5 novembre 2012 1 05 /11 /novembre /2012 12:07

« Les individus ne quittent pas des jobs, ils quittent des managers », affirmaient déjà en 1999 Marcus Buckingham et Curt Coffman dans leur bestseller First, Break All the Rules: What The Worlds’ Greatest Managers Do Differently. 15 ans plus tard, rien n’a changé : supérieur hiérarchique direct, vous êtes toujours le premier facteur de bien-être (ou de stress) de vos collaborateurs. Donc le premier facteur d’engagement et de performance de vos équipes !

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Les employés qui se sentent bien au travail voient leur performance croître de 30 % et leur créativité multipliée par trois.

Point commun aux entreprises leaders du classement du Great Place to Work institute ? Un managment convivial qui inspire des relations de confiance, donne du sens aux missions de chacun et favorise un climat de travail confortable. Un enjeu de taille pour le manager de proximité.

Trois commandements pour accroître le bien-être dans son entreprise :

1. Renforcez la confiance dans vos équipes
Impossible de s’épanouir dans un environnement professionnel caractérisé par la défiance entre les collaborateurs et leur hiérarchie. Quatre leviers à actionner pour le manager « convivial » :
• Communication : courroie de transmission de l’information dans l’entreprise, le manager convivial garantit que la stratégie est bien comprise par ses équipes en veillant à remonter les problèmes d’exécution à la direction ;
• Constance : plus il est prévisible et cohérent, plus le manager permettra aux équipes d’anticiper ses réactions et d’exprimer leur avis ;
• Respect : il écoute ses collaborateurs pour comprendre leurs attentes, leurs problèmes, leurs besoins ;
• Équité : il est toujours transparent (notamment sur les rémunérations et les promotions) et fait appel à une tierce personne en cas de litige avec un collaborateur.

2. Développez la fierté de vos collaborateurs : 
Le manager convivial sait encourager le sentiment de fierté de ses collaborateurs. Trois composantes clés :
• La fierté personnelle liée au travail : l’individu sait qu’il participe à une mission globale qui va bien au-delà de ses seules tâches quotidiennes ;
• La fierté inspirée par l’équipe : le collaborateur a le sentiment d’appartenir à un collectif, une « seconde famille » ;
• la fierté inspirée par l’entreprise : qualité des produits/services vendus, notoriété et impact positif sur la société dans son ensemble.

3. Créer un environnement de travail convivial : 
Le travail ne permet pas seulement de satisfaire une quête personnelle de réussite, il est également un moyen de répondre à des besoins sociaux d’appartenance et d’amitié. Pour favoriser le bien-vivre ensemble le manager peut :
• Recruter les bons individus : des collaborateurs qui partagent un référentiel de valeurs commun ;
• Stimuler la solidarité pour faire en sorte que les collaborateurs se connaissent et se soutiennent en cas de coup dur ;
• Créer des occasions de se réjouir et de s’amuser ensemble en hors du contexte purement professionnel ;
• Aider ses collaborateurs à décrocher en dehors des heures de travail : parce qu’il y a une vie après le bureau !

Ce qu’ils en pensent, ce qu’ils ont fait : 
Chez PepsiCo France, les salariés se retrouvent tous les vendredis pour un footing collectif, tandis que le reste de la semaine chacun peut boire son café avec le DG dont la porte est toujours ouverte. Derrière ces pratiques presque caricaturales se cache une vraie volonté de bâtir un environnement de travail convivial en développant une relation de proximité entre managers et employés. Et ça marche : depuis trois ans, PepsiCo France caracole en tête du classement du Great Places to Work® Institute !

À lire, notre dossier
Pourquoi la convivialité est-elle un atout managérial?

Business Digest nº 228, juillet 2012
D’après, entre autres, Ces entreprises où il fait bon travailler : Qui sont-elles, que font-elles et pourquoi ça marche  ? de Michael Burchell et Jennifer Robin (Pearson, mai 2011), «  Flipping the Switch: Who Is Responsible for Getting Employees to Take a Break?  » (Knowledge@Wharton, février 2012) et un cas sur PepsiCo France.

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5 novembre 2012 1 05 /11 /novembre /2012 12:06


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L’organisation du travail tue le travail : telle est la conclusion qui s’impose lorsque l’on regarde de près les études de plus en plus nombreuses qui décrivent l’évolution dramatique du bien être au travail : fatigue, stress au travail, manque de sommeil, maladies professionnelles, dépression…

 

Une étude publiée le mois dernier montre que le stress au travail augmente le risque d’infarctus.    

Elle pose en réalité la question plus large des rapports entre santé et travail. En effet, c’est à tous les échelons de l’organisation de la production que la santé est mise à mal.

   

23% des salariés subissant un stress négatif au travail ont plus de risques de mourir d’un infarctus. Selon Marcel Goldberg qui a coordonné la partie française de cette grande étude internationale, les personnes concernées sont celles qui subissent des « contraintes fortes, par exemple des horaires, une hiérarchie stricte ou des gestes répétés » et qui ont une « faible amplitude décisionnelle face à ces contraintes« .

   

Si l’on en croit les résultats d’une étude récente du groupe Malakoff Médéric, 70% des salariés Français se disent « épuisés nerveusement par leur travail« . Notamment en cause, le manque de sommeil, qui affecterait plus d’un Français sur deux. Et cela n’est pas neutre sur la productivité, puisque cette fatigue à non seulement des répercutions sur la vigilance des salariés, mais aussi sur le coût de la protection sociale. Ainsi, 21% des salariés avouent avoir envie de prendre un arrêt maladie même s’ils ne sont pas malades. De quoi relativiser les causes de la ‘fraude sociale‘…

   

Mais au delà de cela, le stress au travail génère aussi de graves psychopathologies. Le «burnout » est une dépression provoquée par un épuisement généralisé du travailleur. Il y a aussi les états de stress post-traumatiques liés au harcèlement. Selon Marie Pezé, spécialiste de la psychologie au travail, ces souffrances peuvent être plus intenses dans les entreprises françaises qui privilégient un management s’appuyant sur « l’instabilité du travailleur« . Souvent en effet pour se débarrasser d’un travailleur protégé par son contrat de travail, certains dirigeants d’entreprises n’hésitent pas à exercer une pression insoutenable sur les épaules du salarié visé.

   

Mais le stress dans l’entreprise n’est qu’un des aspects du problème. Une publication plus ancienne de l’Organisation de coopération et de développement économique (OCDE) explique que la mutation et la dégradation économique dans son ensemble risque d’accroître les troubles mentaux des salariés. La crise, le chômage, la précarisation, les restructurations favorisent les dépressions graves, les toxicomanies sévères (alcool, drogue) et les troubles maniaco-dépressifs.

   

Les conditions de travail provoquent aussi d’autres dégâts que le stress sur la santé comme le cancer ou les troubles musculo-squelettiques. Beaucoup de travailleurs surtout dans les secteurs de la grande distribution, de la propreté et de l’agriculture souffrent de troubles musculo-squelettiques (TMS) qui sont des lésions articulaires dû au travail répétitif. Les TMS représentent80% des maladies professionnelles.

   

D’un autre côté, l’exposition à tous un tas d’agents comme l’amiante, l’arsenic, le benzène, le nickel, les poussières de bois ou de cuir, les rayonnements ionisants provoquent des cancers pulmonaires, naso-sinusiens, de la plèvre…. Et beaucoup de ces cas de cancers et de TMS ne sont aujourd’hui pas reconnus comme maladie professionnelle.

La conclusion de Anne-Sophie Godon, du groupe Malakoff Médéric est sans appel : « Cette année encore le travail apparaît comme le premier facteur de risque pour la santé ».

N’oublions pas les chômeurs

En effet, ne pas avoir un emploi est bien évidemment une autre source d’angoisse et de maladie. Des trajectoires personnelles comme celle de Jean-Louis Cuscusa mort après s’être s’est immolé par le feu dans une CAF des Yvelines ou bien encore comme celles de Vincent et Chantalinterviewés sur le site actuchomage.info témoignent des situations de détresse que vivent les chômeurs :

Tout comme le chômage, la dépression est un tabou : ceux qui ne les ont pas vécus ne peuvent pas comprendre. Aux yeux de beaucoup de nos concitoyens, l’enlisement dans le chômage est l’apanage des incapables et la dépression réservée aux “faibles”. Bien qu’on en parle de plus en plus, la dépression est un mal invisible dont on ne mesure ni l’importance, ni les conséquences. La personne dépressive est enfermée dans une pièce dont elle ne voit pas d’issue. Quand, d’un point de vue professionnel, économique et social, on se trouve dans une impasse et que, d’un point de vue psychologique, on perd totalement confiance en soi, en l’avenir — bref, qu’on perd le goût de la vie —, l’issue peut être fatale.

Faut-il d’ailleurs s’étonner que le chômage soit l’un des principaux facteurs de suicide ?

   

Des maladies économiques

À ce stade, une conclusion s’impose : c’est le système de production et de répartition des richesses dans son ensemble qui un a un impact négatif sur la santé des personnes.

Le problème est tel qu’en Grande-Bretagne un grand nombre d’entreprises sous-traitent la question du stress de leurs salariés. Au Danemark les entreprises peuvent faire appel à un fonds spécial pour développer des projets qui réduisent le stress de leurs employés. Mais en réalité c’est à la collectivité et non pas aux entreprises d’apporter les solutions.

Vivement le revenu de base !

Dans ce cadre, un revenu de base inconditionnel pour tous pourrait nettement corriger les effets négatifs de l’organisation du travail sur la santé.

   

Il rendrait en effet plus difficile le chantage sur la rareté de l’emploi ce qui rééquilibrerait le rapport de force en faveur des salariés. Ceux-ci pourraient alors faire valoir leur droit à des conditions de travail qui ne nuisent pas à leur santé. Les chômeurs en touchant chaque mois un revenu sans conditions se sentiraient mieux considérés. Ils vivraient dans un état d’esprit plus apaisé et seraient probablement d’avantage incités à retrouver une activité gratifiante.

   

Enfin, un revenu de base suffisant rassurerait les parents sur l’avenir de leurs enfants. La pression scolaire baisserait en intensité et les élèves pourraient suivre leurs études avec plus de sérénité. Les nouvelles générations seraient moins angoissées puisqu’elles disposeraient de moyens financiers garantissant leur autonomie. Elles pourraient aussi choisir leur formation et ne pas se sentir exclues de la société.

En définitif, c’est le rapport au travail dans son ensemble qui serait transformé. Et il serait temps.

 

Actualités 26 octobre 2012

Luc Nakache

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25 octobre 2012 4 25 /10 /octobre /2012 06:37

Comme le rappelle la CNIL, "l'ordinateur personnel mis à la disposition des utilisateurs sur leur lieu de travail n'est pas, en tant que tel, protégé par la loi "informatique et libertés" et ne relève pas de la vie privée du salarié" (Rapport du 5 février 2002). En dépit de ce principe, l’informatique sur le lieu de travail continue de susciter de nombreuses questions.

1) L’accès, par l’employeur, aux fichiers informatiques du salarié

Selon la Cour de cassation, "les dossiers et fichiers créés par un salarié grâce à l'outil informatique mis à sa disposition par son employeur pour l'exécution de son travail sont présumés, sauf si le salarié les identifie comme étant personnels, avoir un caractère professionnel" (Cass. soc. 18 octobre 2006, n° 04-48025).

Il en résulte que l’employeur peut y avoir accès, même hors de la présence du salarié.

La Cour de cassation applique ce principe de manière extensive.

Ainsi, dans un arrêt du 21 octobre 2009 (Cass. soc. 21 octobre 2009, n° 07-43877), elle a jugé que le répertoire informatique identifié par les initiales du salarié ne peut être considéré comme personnel.

De même, dans un arrêt du 10 mai 2012 (Cass. soc. 10 mai 2012, n° 11-13884), la Cour de cassation a posé pour principe que "la seule dénomination "Mes documents" donnée à un fichier ne lui confère pas un caractère personnel."

Attention : le salarié a droit, même au temps et au lieu du travail, au respect de l'intimité de sa vie privée. Ainsi, si l'employeur peut consulter les fichiers qui n'ont pas été identifiés comme personnels par le salarié, il ne peut les utiliser pour le sanctionner s'ils s'avèrent relever de sa vie privée (Cass. soc. 5 juillet 2011, n° 10-17284).

2) L’utilisation, par le salarié, de la messagerie électronique professionnelle

Le salarié a droit, même au temps et au lieu de travail, au respect de l'intimité de sa vie privée et, en particulier, au secret des correspondances.

Pour la Cour de cassation, il en résulte que l'employeur ne peut prendre connaissance des messages personnels émis et reçus par le salarié grâce à un outil informatique mis à sa disposition pour son travail, et ce même au cas où l'employeur aurait interdit une utilisation non professionnelle de l'ordinateur (Cass. soc. 12 octobre 2004, n° 02-40392).

Cela étant, à l’instar des fichiers informatiques (cf. § 1), la jurisprudence considère que les emails adressés par le salarié à l'aide de l'outil informatique mis à sa disposition par l'employeur pour les besoins de son travail sont présumés avoir un caractère professionnel, de sorte que l'employeur est en droit de les ouvrir hors la présence de l'intéressé (Cass. soc. 15 décembre 2010, n° 08-42486).

En conséquence, la consultation des messages émis ou reçus par le salarié est possible, sauf si ceux-ci ont été clairement identifiés comme personnels.

Il importe enfin de préciser que l’employeur peut tout à fait interdire l’utilisation, par le salarié, de la messagerie électronique professionnelle à des fins privées.

Cette interdiction peut être prévue par une note de service ou le règlement intérieur de l’entreprise.

Cela étant, la CNIL recommande une certaine tolérance de l’employeur en la matière, préconisant la rédaction suivante : "un usage raisonnable dans le cadre des nécessités de la vie courante et familiale est toléré, à condition que l'utilisation du courrier électronique n'affecte pas le trafic normal des messages professionnels" (rapport du 5 février 2002 susvisé).

3) L’utilisation d’Internet, par le salarié, sur le lieu de travail

La CNIL rappelle qu’"aucune disposition légale n'interdit à l'employeur de fixer les conditions et limites de l'utilisation d'internet à des fins autres que professionnelles, lesquelles ne constituent pas, en soi, des atteintes à la vie privée des salariés."

Lorsque l’usage d’Internet est permis, le principe est que les connexions établies par un salarié sur des sites Internet pendant son temps de travail, grâce à l'outil informatique mis à sa disposition par son employeur pour l'exécution de son travail, sont présumées avoir un caractère professionnel, de sorte que l'employeur peut les rechercher aux fins de les identifier, hors de sa présence (Cass. soc. 9 juillet 2008 n° 06-45800).

L’employeur peut donc librement consulter les "favoris" du salarié ou "l’historique" de son navigateur (Cass. soc. 9 février 2010 n° 08-45253).

L’utilisation de plus en plus répandue des réseaux sociaux (Facebook, Twitter, LinkedIn, etc.) a fait naître des problématiques qui ont eu beaucoup d’échos dans la presse.

Ainsi, la Cour d’appel de Reims a jugé, dans un arrêt du 9 juin 2010 (n° 09-3209), que le message laissé par un salarié sur le "mur" d’un "ami" Facebook n’est pas protégé par les règles applicables aux correspondances privées.

Le Conseil de prud’hommes de Boulogne-Billancourt a statué dans le même sens, dans un jugement du 19 novembre 2010 (n° 10-853).

En définitive, les salariés ne peuvent utiliser les réseaux sociaux pour dénigrer l’entreprise, sauf à s’exposer à des sanctions disciplinaires.

4) Les règles applicables aux chartes informatiques

Les problématiques liées à l’outil informatique (sécurité du réseau, contrôle de l’usage d’Internet, etc.) ont conduit nombre d’entreprises à mettre en place des chartes informatiques, afin de régir l’utilisation de l’informatique par le salarié.

Ces chartes informatiques, en tant qu’elles contiennent des prescriptions générales en matière de disciplines, doivent suivre la même procédure de mise en place que le règlement intérieur (article L. 1321-4 du Code du travail) :

- Le projet de charte informatique doit être soumis à l'avis du comité d'entreprise ou, à défaut, des délégués du personnel ainsi que le cas échéant, au CHSCT.

- L’entrée en vigueur de la charte informatique doit être postérieure d'un mois à l'accomplissement des formalités de dépôt et de publicité, à savoir :

- L’affichage à une place convenable et aisément accessible dans les lieux de travail ainsi que dans les locaux et à la porte des locaux où se fait l'embauche (article R. 1321-1 du Code du travail).

- Le dépôt au greffe du conseil de prud'hommes du ressort de l'entreprise ou de l'établissement (article R. 1321-2 du Code du travail).

- Parallèlement à ces mesures de publicité, la charte informatique, accompagnée de l'avis du comité d'entreprise ou à défaut, des délégués du personnel et, le cas échéant, du CHSCT, doit être communiquée à l'inspecteur du travail.

En revanche, les entreprises n’ont aucune obligation de déclarer une charte informatique à la CNIL.

Xavier Berjot

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25 octobre 2012 4 25 /10 /octobre /2012 06:15

LE CERCLE. "Dans les grandes crises, le cœur se brise ou se bronze." disait Honoré de Balzac. S'agit-il donc de s'installer dans la crise ou la dépasser pour renaître et relancer le développement ? Et vous, chefs d'entreprises, qu'en pensez-vous ? Qu'attendez-vous ? Que voulez-vous ? Chercher les coupables supposés ou au contraire, chercher les voies et les leviers de la relance, bref entreprendre ?

Pourquoi, face à une période difficile ou délicate, certaines entreprises se mobilisent-elles autour de nouvelles ambitions, de nouveaux projets de développement, de nouveaux modèles de ventes, de nouveaux métiers, de nouveaux marchés, quand d'autres font le choix du ressentiment, du repli, du "sauve-qui-peut" ou du "chacun-pour-soi" ? Comment impulser la confiance, la reprise, la volonté de bâtir du nouveau au sein des entreprises et des équipes pour leur permettre d'engager des projets commerciaux et de développement innovants, porteurs, fédérateurs et valorisants ? Comment faire d'une crise un moment de création et de redynamisation collectives, là où d'autres s'immobilisent ou se démobilisent ?

Dans un contexte économique tendu, l'action du dirigeant et surtout sa capacité à vouloir apporter les bonnes réponses sont essentielles. Faire appel à des "leviers de motivation négatifs" (peur, crise, survie...) ne tient qu'un temps. Cette méthode use les collaborateurs, y compris les commerciaux, les épuise et les déresponsabilise. Elle est, in fine, contre-productive. Le dirigeant doit trouver d'autres approches, d'autres solutions. Alors, comment s'y prendre ? Les temps ont changé. La mutation est passée par là. Les modèles d'hier ne sont plus adaptés au monde d'aujourd'hui. Il faut y ajouter que la performance individuelle responsable se situe aujourd'hui de plus en plus dans un contexte de performance collective de plus en plus attendue par les équipes comme par les clients.

Forger une ambition commerciale nouvelle, valable et durable

Les offres évoluent très rapidement. Les mentalités et comportements des clients ont changé. Leurs attentes et demandes aussi. Sans parler des bouleversements apportés par internet dans les échanges commerciaux à distance. Faute d'une réelle compréhension de ce qui a changé et des conséquences sur la situation commerciale de l'entreprise, il est difficile pour ne pas dire impossible de mobiliser les équipes et d'espérer une performance commerciale nouvelle, valable et durable. Pour engager toute l'entreprise dans un nouvel élan prometteur et porteur d'avenir, l'équipe de direction doit mener une sorte d'introspection pour dégager les meilleurs potentiels de l'entreprise.

Il faut aider le dirigeant à retrouver ce qui a fondé la réussite passée de l'entreprise pour y fonder ou refonder une ambition commerciale nouvelle dans laquelle il se voit et se sent en mesure de conduire l'entreprise dans le "Nouveau Monde" déjà là. Pour cela, l'ambition et l'offre commerciale de l'entreprise doivent être enracinées authentiquement dans ses meilleures ressources humaines et professionnelles et tenir compte des nouvelles situations et attentes de ses marchés. Les deux à la fois. C'est dans cette conjugaison vertueuse et créatrice que la réussite commerciale nouvelle sera au rendez-vous. Vieilles méthodes, vieilles ambitions, vieilles habitudes, vieilles pensées s'abstenir !

Alors, comment faire ? Comment améliorer la performance ?

Primo, commencer quand on parle de la performance d'une entreprise par situer de quelle performance on parle (économique, sociale, commerciale, technique, financière, métier, performance d'ensemble, autre). Deuxio, situer les frontières où des parties prenantes qui vont être concernées par cette performance (toute l'entreprise, un groupement, les salariés, un service, une équipe, un marché, une clientèle...).

Dans le cas d'une performance commerciale à refonder, associe-t-on dans le travail de réflexion et d'action tout ou partie des partenaires extérieurs concernés : clients, fournisseurs et autres. Autant de questions à se poser et de décisions à prendre pour bien circonscrire l'ensemble des acteurs concernés par cette nouvelle performance commerciale recherchée. Puis savoir définir les enjeux et les critères de cette performance commerciale qu'on souhaite instaurer, relancer et/ou faire progresser. La performance d'une équipe de ventes par exemple peut aller à "contre-sens" d'une performance technique interne, qui elle même peut aller en sens contraire du service attendu par les clients par exemple.

Les gens s'entendent sur ce qui a valeur commune pour eux. Ce sont ces valeurs professionnelles partagées au sein de l'entreprise qui sont vecteurs de performance. Elles doivent signifier pour tous les gens impliqués ce qui est source de réussite pour eux (chacun en autonomie dans son métier) et pour l'entreprise. Dans les PME comme ailleurs, quels que soient les choix opérés visant le développement d'une performance commerciale, il faut commencer par situer toutes les parties prenantes concernées. Ensuite, vouloir, savoir et pouvoir mettre à jour, dégager, comprendre, bien situer la valeur-clé de performance (VCP*) sur laquelle travailler et partager avec toutes les parties prenantes. C'est cette valeur-clé de performance qui permettra d'évaluer la pertinence des décisions prises, des actions entreprises, des compétences mobilisées, des investissements engagés, des projets dessinés, des objectifs visés et des résultats enregistrés.

Chaque entreprise dispose d'une valeur-clé de performance qui lui est singulière et qui fonde sa cohésion interne, son dynamisme commercial, la fidélité de ses clients et sa réputation sur son territoire historique et sur ses marchés. C'est cette "ressource de performance" qui lui est propre et qu'elle ignore souvent qu'il faut mettre ou remettre à jour, son développement en dépend.

Une entreprise qui prend conscience de ce qu'il en est de ce qu'est la valeur clé de sa performance (professionnelle et commerciale) est bien plus à l'aise que les autres pour faire face aux nouveaux défis d'aujourd'hui. Elle peut, mieux que les autres, choisir et optimiser ses investissements commerciaux, renforcer la lisibilité de son offre, étendre son offre à de nouveaux marchés, mieux vendre la valeur de ce qu'elle propose, choisir plus aisément les axes prioritaires de son développement.

La valeur-clé de performance (*)

Chaque personne, chaque équipe, chaque entreprise dispose en effet d'une ressource "en propre", dont elle ignore souvent l'existence : sa valeur-clé de performance (VCP*). C'est justement en période de crise ou de sortie de crise qu'il faut savoir recourir à ces ressources "méconnues" qui permettent d'atteindre à nouveau des performances commerciales exceptionnelles. Chercher à comprendre, à trouver ou retrouver ces ressources essentielles sur lesquelles se sont fondés le succès et le meilleur de l'entreprise est un préalable indispensable. C'est la condition pour remettre en puissance commerciale l'entreprise. C'est un acte qui implique l'ensemble de l'entreprise, dirigeants en tête. Le travail doit être mené en équipe et de façon participative pour être couronné de succès. C'est le gage de la mobilisation des collaborateurs, de la réussite des projets, de la fidélité des clients, de la reconnaissance de l'entreprise. Les bénéfices à en tirer sont nombreux. Ils peuvent être rapides, surtout si le chef d'entreprise en prend l'initiative.

(*) Le concept de valeur-clé de performance (VCP) est un concept exclusif issu directement des travaux, méthodes et outils développés par Roger Nifle fondateur de l'Humanisme méthodologique et notamment la Méthode des référentiels de valeurs partagées (MRVP)

 

GERARD BORTH
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19 octobre 2012 5 19 /10 /octobre /2012 10:46

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Une récente étude de la Fondation de France met à jour (pour ceux qui ne le voit pas) un sentiment de solitude de plus en plus prégnant chez les Français, et ce, même au travail : "L’augmentation globale du nombre de personnes en situation d’isolement tient moins à la progression du chômage qu’à un affaiblissement de la fonction intégratrice du travail, et cela en raison de l’instabilité de l’emploi, du développement de nouvelles formes de travail et de certaines méthodes managériales qui limitent les échanges." 

Pour un manager d'équipe et son équipe s'agit-il alors de "survivre" ou de "vivre" ? Comment éviter le sentiment d'isolement des membres d'une équipe, mieux, comment fédérer et mobiliser dans une même dynamique collective l'ensemble de l'équipe ?

Dans une époque d'incertitudes, de changement, de tensions et de stress comme celle que nous vivons, entretenir le moral et la motivation d'une équipe notamment commerciale n'est pas une mince affaire.

Préserver ou au contraire renouveler l'esprit de l'équipefaire évoluer ses méthodes, ses compétences, renforcer son unité, sa performance, ne sont pas données d'avance. Sans comprendre ce qui se passe, sans volonté d'évoluer et d'évaluer; "dialogue de sourds assuré" au sein des équipes. D'autant que par nature les équipes commerciales sont très souvent éclatées et dispersées géographiquement et que construire une nouvelle proximité (humaine) n'est pas chose aisée. Alors comment faire en ces temps de tension et de crise permanente pour assurer plus de "proximité humaine" au sein des équipes quand on assure la responsabilité de leur management ?

Quel est votre choix en matière de management ? Dynamite ou dynamisme d'équipe ? 

Sur quels principes repose votre leadership pour orienter dans une même logique le sens de l'action collective de votre équipe ? Quelles sont vos méthodes d'animation pour disposer d'une équipe bien mobilisée ? Quelles techniques, quels processus utilisez-vous pour bien communiquer au sein de l'équipe ? Comment rassembler et mobiliser votre équipe commerciale autour d'enjeux communs compris et partagés ? Quelle est son échelle de valeurs et de progression, quels sont ses critères de performance connus et reconnus ? Quelles sont les motivations communes qui confèrent à l'équipe sa force et son unité. Comment partager une vision, une compréhension et une créativité collective au sein de l'équipe ? Comment mettre en situation et conditions l'équipe pour entreprendre "comme un seul homme" un projet, un changement, une innovation, ou une action importante ? Comment la mettre en condition d'établir des liens forts entre les membres eux-mêmes mais aussi à l'extérieur (avec les clients ou avec d'autres équipes de l'entreprise) ? 

Autant de questions à se poser, de méthodes et de pratiques à acquérir et à mettre en oeuvre pour un management (humain) maîtrisé de votre équipe.

Il faut y ajouter que la performance individuelle responsable se situe aujourd'hui de plus en plus dans un contexte de performance collective. Tout cela ne "marche pas tout seul". Ce ne sont pas simplement des procédures, des moyens, des techniques à "mettre en place" qui font la "performance collective".

Autre chose. Les équipes ne sont pas des entités isolées du monde qui les entoure. La performance commerciale par exemple, peut-elle, sérieusement, être abordée et traitée sans prendre en compte les motivations des clients, les évolutions des attentes des marchés ou encore les innovations permanentes ? Comment faire pour concilier performance individuelle et performance collective en prenant en compte les attentes de toutes les parties prenantes et les évolutions extérieures (demandes clients, fournisseurs, législations, concurrences, environnement local...) ?

Les membres d'une équipe s'entendent sur ce qui a valeur commune pour eux. Ce sont ces valeurs professionnelles partagées au sein de l'équipe qui sont vecteurs de performance. Elles doivent signifier pour tous les gens impliqués ce qui est source de réussite et de progrès pour eux (chacun en autonomie sur son secteur de vente) et pour l'entreprise. Ensuite il faut vouloir, savoir et pouvoir mettre à jour, dégager, comprendre, bien situer la Valeur Clé de Performance collective de l'équipe (*) sur laquelle faire travailler et rassembler tous les membres. C'est cette Valeur Clé de Performance collective qui permettra aussi d'évaluer la pertinence des décisions prises, des actions entreprises, des compétences nécessaires, des investissements engagés, des projets dessinés, des objectifs visés et des résultats enregistrés.

Chaque équipe dispose d'une Valeur Clé de Performance collective qui lui est singulière, d'atouts majeurs qui lui sont propres et qui fondent sa cohésion interne, son dynamisme. C'est cette "ressource de performance collective" qu'elle ignore souvent qu'il faut mettre ou remettre à jour, son développement et sa capacité de réaction, de mobilisation et d'engagement en dépendent.

Rappels des 6 axes du management avancé d'une équipe (issu des travaux de Roger Nifle (*) fondateur de l'Humanisme méthodologique) :

Direction de l'équipe pour lui donner une orientation commune bien repérée

Information de l'équipe sur les conditions de son environnement bien identifiées

Planification pour conduire une démarche collective bien structurée

Coordination du travail de l'équipe pour une production bien organisée

Animation de l'équipe pour une communauté de travail bien mobilisée

Communication de l'équipe pour construire une identité collective attractive 

Alors par où commencer ? 

Commencez par faire un premier point de la situation de votre équipe, abordez franchement et de manière qualifiante, créative et authentique les questions actuelles qui sont les siennes, ses difficultés, ses craintes mais aussi ses compétences, ses potentiels humains et professionnels, ses forces et ses atouts.

Vous décidez ensemble d'aller plus avant ou d'en rester là. 

Si vous décidez de poursuivre, construire un questionnaire qui va permettre de réaliser avec votre équipe un très rapide "auto diagnostic" de la situation motivationnelle et professionnelle de l'équipe. Ce rapide "auto diagnostic" doit être préparatoire à l'organisation d'une suite "super-dynamisante" pour l'équipe. On construit ensemble son contenu, ses objectifs prioritaires, son ambiance, son organisation, les actions, ses moments et ses lieux de rencontres et d'échanges, les ressources nécessaires, ses processus d'information et de communication au sein de l'équipe, les buts à atteindre, le tout en rapport avec le diagnostic partagé au préalable.

Interactif, créatif et participatif ce parcours de valorisation, de qualification, de re-mobilisation et cohésion de l'équipe permettra de mettre en valeur les motivations positives du groupe. Il n'est ni un parcours de formation à des "pseudo techniques de ventes" encore moins un travail en commun pour ressasser les problèmes. Il doit être conçu au contraire pour "dynamiser" humainement, professionnellement et durablement votre équipe sur ses meilleurs potentiels. Votre équipe en ressortira étonnamment plus soudée, déterminée et plus confiante.

Des réunions ou entretiens à distance avec le manager peuvent aider à assurer le pilotage du processus retenu. Avec internet et les outils de communication à distance un espace d'échanges à distance réservé à l'équipe peut être imaginé puis animé par un membre de l'équipe ou le manager lui même selon les cas.

Ce parcours de redynamisation en équipe est particulièrement destiné aux équipes commerciales mais pas seulement. Il est fortement conseillé pour tous les managers ou cadres dirigeants souhaitant re-motiver des équipes, leur redonner confiance, leur redonner les "clés" pour les faire progresser collectivement et évoluer professionnellement et humainement.

 

Gérard BORTH Fondateur du Cabinet Résonance

Article paru dans Action Commerciale Magazine Octobre 2012

 

(*) Le concept de Valeur Clé de Performance est un concept exclusif du Cabinet Résonance il est issu directement des travaux, méthodes et outils développés par Roger Nifle fondateur de l'Humanisme Méthodologique et notamment le Management Communautaire Avancé (MCA) et la Méthode de Référentiel de Valeurs Partagé (MRVP)  link

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5 octobre 2012 5 05 /10 /octobre /2012 16:38

Comment faire accepter à votre patron qu’il faut que vous partiez plus tôt du boulot ? En lui glissant la dernière étude américaine sur les effets néfastes du présentéisme – soit la présence excessive - au travail ! Et tant que vous y êtes, faite circuler en open space, ça risque d’en intéresser certains…

presentéisme

 

Un chercheur américain de l’université Cornell rapporte que le présentéisme n’apporte aucun bénéfice pour l’entreprise. Un employé trop présent lui coûterait même de l’argent !  " Les coûts liés au présentéisme représentent de 18 % à 60 % des coûts qu'un employeur doit supporter en raison des problèmes de santé de ses salariés" déclare Ron Goetzel. Il ajoute qu’à l’évidence, « Le salarié trop présent finirait par pécher par manque de concentration, piètre communication, et travail à refaire. »

 

Lutter contre les faux-semblants des heures sup’…

Aucune raison donc de faire semblant d’être sur un dossier si on a déjà terminé notre « to do list » ! Pourquoi ne pas plutôt profiter de ce temps pour se détendre… ?   On n’en sera que plus efficace le lendemain matin !

 

Les patrons américains, toujours très en avance en matière de management, en seraient même arrivés à demander à leurs employés trop zélés de déguerpir dès que la journée est finie… Un exemple dont devraient s’inspirer nos dirigeants français !

 

En France, on en est où ?

Dans l’hexagone, la présence excessive d’un employé est encore très bien perçue. Même si cela ne signifie en rien qu’il est productif ! Ce dernier peut passer sa journée à effectuer des allers-retours entre son bureau et la machine à café, sile « boss » l’aperçoit toujours dans les parages à 20h, il bénéficiera d’une bonne image… Les Français, par peur ou par ambition, sont donc de plus en plus à pratiquer cette méthode.

 

Le baromètre de l’absentéisme paru en septembre dernier était même le plus faible de ces cinq dernières années… Il est grand temps de réagir !

Maeva Demay
02/10/2012 | 12:37
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2 octobre 2012 2 02 /10 /octobre /2012 15:42

Une nouvelle réunion doit démarrer à laquelle vous devez assister ! Encore une journée pendant laquelle vous ne ferez rien ! Ces remarques sont courantes au sein des entreprises, mais pourtant, il y a toujours autant de réunions ...

Certes, l'apparition des téléconférences et des vidéoconférences a un peu changer la donne mais les rassemblements continuent à se produire régulièrement.

En 2008, une étude réalisée par l'université de Caroline du Nord, Charlotte (Steven Rogelberg) a constaté que même si 50% des participants se plaignent des réunions, plus de 60% de ces râleurs concèdent qu'en fait cela ne les dérange pas d'y assister !
Encore plus étonnant, c'est le résultat de cette étude qui montre que, pour la majorité, la journée idéale doit contenir au moins une réunion.

 


Alors, comment expliquer cette différence ?

1) Les réunions ont une vocation sociale

En fait, ce n'est pas tant la réunion qui est importante, c'est ce qui se passe avant et après la réunion.

Avant la réunion, vous sortez de votre bureau, croisez des collègues, discutez avec eux (par forcément de la réunion d'ailleurs) puis vous détendez les jambes en vous rendant dans la salle.

Après la réunion, surtout si elle se termine vers midi ou en fin de journée, c'est le moment de discuter de sujets divers avec les participants de la réunion. Vous n'avez jamais remarqué que dès lors que l'organisateur de la réunion indique qu'elle est terminée, alors les participants se mettent à parler entre eux de tout et de rien, comme si toute la pression de la réunion disparaissait instantanément ?

2) Les réunions sont un temps de remplissage

Cet usage de la réunion se retrouve surtout dans les grandes organisations.

En fait, il arrive que vous ne soyez pas franchement débordé certaines journées. Dans ce cas, la présence dans une réunion vous occupe et justifie en quelque sorte votre présence dans l'entreprise.

D'ailleurs, ce sont souvent les plus assidus aux réunions, ceux qui posent le plus de questions, comme s'ils voulaient la faire durer le plus longtemps possible, qui sont doute les moins occupés en temps normal. Ce sont ces personnes qui, lorsqu'on les croise vous disent qu'ils sont "débordés" ...

3) Les réunions ont un rôle d'adoubement

4) Les réunions sont un lieu de communication

Un point important, est que les réunions et les "off" qui les entourent sont un lieu et un moment privilégié pour la direction pour faire passer des messages.

Je me souviens de certaines réunions où des discussions avec certaines personnes de la direction de l'entreprise permettaient d'être informé avant tout le monde de choix stratégiques de l'entreprise ou de décisions importantes.

La direction de l'entreprise peut d'ailleurs utiliser ces réunions pour passer des messages à ses collaborateurs zélés qui se feront un malin plaisir d'appliquer le principe de viralité au sein de la société !



Alors, comment faire ?

Si vous souhaitez utiliser les avantages des réunions en en ôtant les inconvénients, vous devrez favoriser les réunions brèves et sans ordre du jour particulier.
Cela vous permettra de vous montrer à vos collaborateurs, de faire un point sur les affaires en cours, d'échanger sur la stratégie de l'entreprise et de fixer de manière informelle quelques objectifs sous la forme de défis à relever.

Ainsi, vous pourrez en apprendre beaucoup sur le travail de chacun, tout en offrant un moment de communication avec vos collaborateurs, et en gardant suffisamment de temps pour vous consacrer à votre travail !

Extrait du blog : http://coodil.blogspot.fr/


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2 octobre 2012 2 02 /10 /octobre /2012 15:01

Le burn-out ou syndrome d'épuisement professionnel concerne de plus en plus de salariés. Les spécialistes s'alarment face à cette maladie aux signes avant-coureurs pourtant détectables.

  • "Trois points flagrants peuvent être alors remarqués chez les personnes souffrant de burn-out: l'épuisement émotionnel, la dépersonnalisation qui peut conduire au cynisme à l'égard du travail et une perte totale d'estime de soi", détaille Agnès Martineau-Arbes, médecin du travail.
"Trois points flagrants peuvent être alors remarqués chez les personnes souffrant de burn-out: l'épuisement émotionnel, la dépersonnalisation qui peut conduire au cynisme à l'égard du travail et une perte totale d'estime de soi", détaille Agnès Martineau-Arbes, médecin du travail.
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La prise de conscience est lente, difficile. Pourtant, la question des troubles psycho-sociaux et celle du burn-out constituent un enjeu crucial pour les salariés et les entreprises.
Le terme anglais " burn-out " (to burn signifie brûler) implique l'idée que le salarié se consume, physiquement et moralement jusqu'à l'épuisement total. D'abord repérée dans le secteur médical, cette pathologie concerne désormais tous les milieux professionnels. Lors d'un colloque organisé par le cabinet Technologia consacré à ce sujet, le mercredi 26 septembre à Paris, plusieurs pistes d'identification et de prévention de ce mal moderne ont été esquissées.

Epuisement émotionnel, perte d'estime de soi...

L'apparition d'un syndrome d'épuisement professionnel se manifeste d'abord par un engagement mental et temporel excessif du salarié. "Trois points flagrants peuvent être alors remarqués chez les personnes en souffrance : l'épuisement émotionnel, la dépersonnalisation qui peut conduire au cynisme à l'égard du travail et une perte totale d'estime de soi", détaille Agnès Martineau-Arbes, médecin du travail.
Certains réactions auxquelles il faut prêter attention doivent alerter. Sur le plan émotionnel, le salarié peut se monter irritable, connaître des périodes d'insomnie ou d'hypocondrie ; sur le plan cognitif, il perd la mémoire et sa capacité de concentration ; sur le plan comportemental, il peut se réfugier dans l'alcool, le tabac ou la drogue et, enfin, sur le plan physique, il développe des pathologies comme des ulcères ou des lombalgies.
"Outre les formes classiques d'épuisement et de frénesie, on distingue également un type de burn-out dit de résignation, poursuit Agnès Martineau-Arbes. Plus rare, il concerne souvent des salariés mis au placard. Il en résulte un détachement total à l'égard du travail qui peut parfois conduire à la dépression ou pire, au suicide." Mais le burn-out n'est pas une dépression. "Pour simplifier, je dirais que la dépression suppose une spirale descendante, une forme d'abattement, tandis que le burn-out s'inscrit, au contraire, dans une spirale ascendante, une frénésie d'activité jusqu'au point de rupture", détaille Agnès Martineau-Arbes.

Des terrains propices

Même si on ne peut pas en faire une règle universelle, certains éléments contextuels peuvent précipiter l'apparition de ce syndrome. Agnès Martineau-Arbes en distingue quatre : 1/ un stress prolongé et permanent, 2/ une frénésie d'activité, 3/ une incapacité à s'arrêter de travailler malgré des difficultés de concentration, 4/ une absence ou manque de reconnaissance suffisante (par rapport à des attentes souvent importantes).
Les professions avec de fortes responsabilités ou soumises à la pression d'objectifs, mais aussi celles synonymes de sollicitations émotionnelles ou intellectuelles permanentes constituent un terreau à risque. Un ouvrier tout comme un cadre peut souffrir de ce syndrome.

Des personnalités plus vulnérables

Outre le cadre professionnel, certaines personnalités sont plus susceptibles que d'autres de développer ce syndrome. Ainsi, les gens qui développent de très fortes attentes à l'égard de leur emploi, ceux qui lient performances professionnelles et estime de soi ou bien ceux qui surinvestissent le champ du travail au détriment de leur vie personnelle ou sociale ont plus de risques d'atteindre le point de rupture.

Répondre à tous niveaux

Le médecin distingue trois niveaux de réponse lors de l'établissement d'un diagnostic de burn-out : traquer le sur-engagement dans l'entreprise, détecter ce qui dans l'organisation collective a pu précipiter ce drame ; identifier les éléments personnels du salarié, les éléments propres à sa structure psychique pouvant expliquer cette pathologie et enfin, une prise en charge médicale. Soignée, une personne victime de burn-out peut s'en sortir et, à terme, retravailler. " Mais tout ceci prend du temps. J'ai vu des gens arrêtés pendant plus d'un an et demi ", conclue Agnès Martineau-Arbes. Une durée minimale de convalescence car le burn-out provoque suscite une déflagration interne violente dont le salarié ne sort pas indemne.
 
Par Tiphaine Thuillier pour LEntreprise.com,
 
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2 octobre 2012 2 02 /10 /octobre /2012 09:52

 

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