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10 juin 2013 1 10 /06 /juin /2013 16:26

Collaboratif

Comme une vérité galiléenne, l’entreprise redécouvre que l’on est plus intelligent à plusieurs que tout seul. Incroyable. Sommes-nous prêts dans nos modèles occidentaux à partager notre pouvoir personnel, si chèrement acquis par des années de lutte, au bénéfice d’un succès collectif ?

 

Les exemples d’entreprises et de projets collaboratifs fleurissent autour de nous comme un printemps qui n’a rien d’arabe, ni de français.

Il y a des priorités plus importantes et plus engageantes à considérer que la technologie ou les technologies de l’information doivent nous permettre d’amplifier la pertinence de nos processus, la valeur de notre intelligence à créer ensemble au profit de la satisfaction du client. Pensons positif ! Que ce soit chez HCL ou Orange, chez Renault ou GDF Suez, les expériences en cours ne sont que des exemples de réussites qui prouvent la nécessité pour nos organisations à concevoir un modèle différent qui engage l’avenir, un modèle certainement plus responsable et qui conçoit la croissance comme un générateur d’énergie et, non pas uniquement, une source de profit pour l’actionnaire ou le haut management. Source ? Générateur ? Les mots sont différents. La modernité responsable en marche. J’en reparlerai dans une prochaine chronique.

 

De nouvelles énergies au service du projet

 

Il est vrai que l’aventure managériale du patron d’HCL est incroyable de transgressions. Il est vrai que le processus de captation de l’innovation interne chez Orange est en rupture avec tous les principes généralement abondés en la matière. Tous ces succès, vus comme tels, reposent tout d’abord sur des décisions managériales claires et engagées jusqu’au bout. Le communiquant que je suis sait par expérience que le premier facteur d’insuccès dans un programme de management est le non-respect des règles, le manque d’adhésion et de solidarité dans l’engagement des managers, de tous ces gens, femmes et hommes intelligents, à suivre des décisions dont le processus peut gêner leurs propres ambitions personnelles. Si, par exemple, vous avez l’opportunité d’analyser le nombre de programme de management subit par un cadre d’une marque automobile française bien connue depuis 1985, vous vous apercevrez avec une désespérance avérée qu’il y en a tellement eu qu’à peine engagés, ils étaient déjà remplacés par un autre. N’accusez pas la qualité de ces programmes, mais bien la volonté d’une entreprise à ne pas mettre en place les conditions nécessaires à la réalisation de ses objectifs en termes de management, de souligner toujours et encore les différences culturelles entre marques d’un même groupe, de ne pas investir dans un projet structuré et structurant de peur de pouvoir être jugée.

 

De la même manière, on peut se demander pourquoi l’entreprise, dîtes moderne, a tant recours à l’accompagnement de coaches pour faire face à des soucis directs de postures managériales qui devraient se régler "en famille". Manque de responsabilité ou de lucidité, trop de stress, manque de compréhension des enjeux, les raisons sont multiples et témoignent du désarroi de nos organisations à intégrer les changements induits par les interactions multiples de sa relation nouvelle avec le "monde". La vérité est que nous sommes au milieu du gué, entre les modèles Google, Microsoft, Ikea qui assument les interdépendances et les interpénétrations des différents cercles sociaux du collaborateur dans son quotidien et des entreprises qui font majorité et n’ont pas encore conscience de cette mutation irréversible. Le désir de fusionner le collectif à de la création de valeur passe par une révolution de notre attention et de notre éthique à voir dans les ressources humaines de véritables richesses. Dans toutes les expériences positives auxquelles j’ai pu contribuer, les managers responsables se sont toujours posé la question de savoir de quelles compétences techniques et humaines ils avaient réellement besoin.

 

Le un pour tous et tous contre lui

 

C’est dans ce sens que promouvoir ses propres compétences est beaucoup plus intéressant que promouvoir un poste qui en soit ne représente rien, on pourrait dire la même chose de la représentation salariale. Seul ne compte que la réalité du projet ! Il faudrait y associer la capacité de l’entreprise à promouvoir son succès. Je me rappelle d’avoir dû supporter au sein d’un grand groupe de défense européen l’un des modèles les plus inefficaces qui faisait que, pour un pilote de projet, le management lui interfaçait plus d’une vingtaine de processus de contrôle à son action avec à chaque stade un "control winner" qui lui enlevait couche après couche toute envie d’aller de l’avant. La signification profonde que cette entreprise avait perdu le sens fondamental de son existence. La signification stupide que la préoccupation majeure de l’entreprise n’est plus le client mais que le pouvoir est laissé à son contrôle interne qui seul sait si qui doit être fait ou non.

 

Digital collaboratif et Intelligence collective

 

Or, chaque exemple de succès a été fondé sur la volonté de rapprocher les zones de prise de décision aux zones de création de valeur, c’est-à-dire du client, qu’il soit interne ou externe. Il est donc préférable de nous préoccuper davantage des compétences que des rôles que nous jouons au sein de nos organisations. L’enjeu est de gagner la satisfaction du client ! Ainsi, l’innovation comportementale, mesurée au besoin par des instituts de qualité, irrigue la culture du changement nécessaire à la performance responsable de l’entreprise. Le digital collaboratif incarné notamment pas les réseaux sociaux irrigue in fine l’énergie des hommes à participer à l’intelligence collective de l’entreprise, autrement dit à son nouveau modèle de création de valeur. La co-innovation, la co-créativité deviennent les nouveaux rituels. Je vous invite à découvrir le modèle de Cofely Ineo qui, depuis 10 ans, s’enrichit sur ce principe fondateur pour faire vivre son projet. Mais attention, ce sont bien les hommes qui font l’entreprise et non le contraire. La qualité du modèle doit être transmis et incarné dans des valeurs fortes qui sont partagées et non sur une réalité organisationnelle. Le client n’achète jamais cette dernière car, par essence, il ne peut rien dessus sinon en subir les défaillances en cas de dysfonctionnement avéré. C’est donc la valeur opérationnelle qui fait la différenciation positive au global et en proximité.

Soyons donc clairvoyant et attentif en consolidant les points forts de l’édifice ! Le message du communiquant est de prévenir que l’ère des communications Web friendly de type « carte d’identité » est finie. Les promesses ne suffisent plus car si, sur la Toile,  tout le monde peut se croire beau, ce pays des « bizounours » n’est plus crédible. L’heure est au sens, à la valeur du contenu pour toutes les raisons que nous avons évoqué, et à la gestion qualitative du « back office ». Rien ne sert de donner les moyens de communiquer à une entreprise si elle ne sait pas, ne peut pas, ne veut pas répondre aux questions posées, aux besoins exprimés… Le tout pour finalement reproduire la problématique bien connue du manager qui, pris dans ses temps courts, n’a plus le temps de répondre aux questions de son équipe et de prendre en compte l’individualité des uns et des autres !

Chronique de Christophe Legendre, Consultant Rédacteur, XO                                                                                        

Concepteur-Rédacteur, journaliste Free Lance dans les domaines de la communication, des relations presse. Accompagnement de dirigeants d’entreprise, coaching. Auteur de deux… Voir son profil

Extrait du Journal du Net

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29 mai 2013 3 29 /05 /mai /2013 19:23

La lenteur est la meilleure réponse à l’urgence. Un oxymore  qui décoiffe ! C’est pourtant ce que nous enseigne l’une des cinq lois du temps  énoncées par des experts du sujet. Universelles et utiles pour mieux s’organiser  selon Jean-Louis Muller, directeur chez Cegos (1).

Par Marie-Madeleine Sève pour LEntreprise.com

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Gestion du temps Même si l’instant est critique, l’individu a intérêt à  ralentir afin de reprendre la main et de retrouver du punch. Souffrir l’urgence,  c’est comme souffrir un mal de dents, on n’apprécie plus un sourire. Mieux vaut  se placer dans un espace-temps plus large qui permet de réfléchir et d’analyser.  Ce que savent si bien faire les urgentistes qui modèrent leurs intervention et  gestes pour sauver des vies.La vie, au travail comme à la maison, échappe à la logique mathématique. Mais  il existe des lois empiriques, éprouvée par des scientifiques ou des praticiens  qui devraient aider le manager à mieux gérer son temps, son énergie et son  équipe. Après les  lois exposées dans les saisons 1 et 2, en voici cinq autres dans notre saison 3, inspirées par  des personnalités au parcours vivifiant.

1. La loi de Covey : la loi de la course au temps qui exténue

Définition : "Réagir instantanément à l’évènement épuise".

Etre sur le qui-vive conduit à gaspiller ses forces dans un cercle vicieux  sans fin, la réactivité appelant la réactivité. Ce phénomène est un réflexe  pavlovien ; l’individu réitère les mêmes faux pas, applique les mêmes solutions,  use des mêmes habitudes. Il tourne en rond. Or, il doit à l’inverse être  stratégique, penser le coup d’après et répondre à des stimuli intérieurs. Trop  de managers mènent des plans d’action qui se résument à traiter les problèmes du  passé. Ils ont pourtant tout à gagner à être proactifs. Et décider de subir  n’est pas subir, c’est déjà maîtriser l’aléa.

>>>Prenez l’initiative de faire autrement en  abandonnant l’idée d’agir ou réparer à l’identique. Demandez-vous ce que vous  feriez si votre employeur voulait vous licencier demain : vous feriez tout pour  sortir de la routine, sans vous essouffler, afin qu’il vous garde.

2. La loi de Einstein : la loi de la simultanéité des temps

Définition : "le passé, le présent et le futur s’enchevêtrent dans  l’action".

Selon sa théorie de la relativité, l’espace-temps est une seule entité. A la  limite, le présent n’existe pas puisqu’il est au carrefour du passé et du futur.  Plonger dans la tâche en urgence peut conduire à l’apnée, ce qui est  contre-productif. Se mettre ainsi sous une telle tension c’est se priver des  ressources de l’expérience écoulée et perdre le sens et la vision de ce qu’on  fait. A contrario, trop dans le passé, l’individu rumine, trop dans l’avenir, il  oublie les contraintes. Il doit tenir compte tout à la fois du vécu et de  l’objectif. Les chefs de projet connaissent bien cette loi qui leur permet de  tenir le cap.

>>> Avant tout défi, posez-vous. Regardez d’abord  dans le rétroviseur, analysez les faits passés afin d’apprendre de vos erreurs.  Puis détectez les challenges – le futur – dans la mission que vous allez  mener.

3. La loi de Talleyrand : la loi des retards accumulés

Définition : "Quand c’est urgent, c’est déjà trop tard"

L’urgence est la somme des non anticipations antérieures. Elles se sont  empilées jusqu’à la rupture, les conflits, la crise. Une mécanique qu’a fort  bien démontré ce diplomate hors pair. Il s’agit alors de faire comprendre à  votre interlocuteur que s’agiter ne sert à rien. Puis d’envisager les choses  sous un autre angle pour réparer les dégâts

>>> Interroger : "C’est pour quand ?" est la  meilleure façon de solliciter un délai à ceux qui vous pressent. Ayez la même  indulgence envers vous-même.

4. La loi de Churchill : la loi de la lenteur efficace

Définition : "Hâtons-nous lentement".

Une variante enrichie de la loi précédente. Même si l’instant est critique,  l’individu a intérêt à ralentir afin de reprendre la main et de retrouver du  punch. Souffrir l’urgence, c’est comme souffrir un mal de dents, on n’apprécie  plus une fleur, un film, un sourire. C’est notre cerveau reptilien qui commande  soit l’attaque, soit la fuite. Mieux vaut se placer dans un espace-temps plus  large en connectant son cerveau cortical, qui permet de réfléchir et d’analyser.  Ce que savent si bien faire les urgentistes, pompiers, chirurgiens… qui  modèrent leurs intervention et gestes pour sauver des vies.

>>> Prenez du recul. Foncez tête baissée c’est se  dédouaner des conséquences alors qu’évaluer la situation vous responsabilise sur  votre décision, bonne ou mauvaise. Assumez-la. A proscrire : l’évitement ou la  procrastination.

5. La loi de Saint-Exupéry: la loi du futur qui se construit en toutes  circonstances

Définition : "Ce n’est pas parce que l’avenir est incertain qu’il faut  s’abstenir de le bâtir".

Comme l’ex-patron de General Electric, Jack Welch ("Nous ne savions pas que  c’est impossible, c’est pour ça que nous l’avons fait"), l’aviateur-écrivain  affirmait que le futur se fabrique. Ces deux figures illustres relèvent de  l’école du constructivisme qui veut que la réalité ne soit pas immuable et qu’on  peut la façonner à notre mesure ou à celle de nos rêves.

>>> Allez de l’avant. Evacuez les pensées  fatalistes ou négatives du type : "on verra bien!" ou "on est mal parti !".  Engagez-vous dans une dynamique de projet même si le contexte vous parait noir.

(1) Jean-Louis Muller est l’auteur du blog " Le management dans tous ses états ".

En savoir plus sur http://lentreprise.lexpress.fr/etre-efficace/cinq-lois-a-connaitre-pour-etre-plus-efficace-au-travail-saison-3_40912.html?xtor=EPR-11-%5bENT_Zapping%5d-20130521–161934726%40244719810-20130521063542#S8FJ0Mo62O4AJvQs.99

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21 mai 2013 2 21 /05 /mai /2013 12:18

Plus de 300 m de hauteur, 7 800 tonnes, 12 000 pièces, 2,5  millions de rivets, 36 000 dessins, 26 mois de travaux… et une première  mondiale : l’utilisation du fer pour bâtir une tour. Un défi inouï. En 1889,  Gustave Eiffel a su le relever avec pragmatisme. Quelles ont été les clés de sa  réussite ?

L’analyse d’Anne Vermès, dirigeante et fondatrice de Traits d’Unions  (1).

Par Marie-Madeleine Sève pour LEntreprise.com

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 Gustave Eiffel
Gustave Eiffel était à la fois un visionnaire et un chef de  projet exceptionnel. Il a su assurer la pérennité d’une oeuvre qui ne devait  durer que six mois, le temps de l’Exposition universelle.
 
Difficile maitrise des coûts, pression des délais, aléas climatiques, contestations,  nouveauté du matériau. L’épopée de la tour Eiffel a concentré tous les  ingrédients qui font déraper un projet : son maître d’oeuvre a pourtant su lever  tous les obstacles grâce à ses talents de manager. Il s’est même offert le luxe  de finir l’ouvrage un mois avant la date prévue. Voici quatre leviers de sa  méthode transposables en entreprise.

1- Clarifier la commande

Gustave Eiffel a su aller au-delà de la formulation officielle : faire de la  tour le "clou" de l’Exposition universelle de 1889. Cherchant à saisir les  motivations profondes de son commanditaire -le ministre de l’industrie et du  commerce-, l’ingénieur a donc analysé les besoins non exprimés, en épousant son angle de  vue. La situation politique est fragile, la France doit redynamiser son économie  et briller dans le concert des nations. Il y a donc nécessité d’innover et de  rallier la population à un projet exceptionnel. La prouesse technique n’y  suffira pas, la tour aura donc deux autres fonctions : servir aux  expérimentations scientifiques grâce à sa coupole haut perchée, devenir le  monument le plus visité de Paris, qui plus est avec des entrées payantes.

Leçon 1 : éviter de se limiter à l’objectif affiché ; se forger son  opinion et mettre sa touche personnelle; considérer tous les aspects, technique,  humain et stratégique.

 

2- Faire confiance à ses collaborateurs

Gustave Eiffel n’avait au départ aucune idée du type de réalisation qui  marquerait les esprits lors de l’Exposition. Il a donc remis le cahier des charges à ses deux ingénieurs d’études en  chef qui ont phosphoré librement. Adoptant une posture de pilote de projet,  il a écouté et su questionner leurs suggestions. Plutôt que d’énoncer des "oui  mais…" qui découragent, il a utilisé le "oui et si…" qui stimule. Du coup,  il a poussé les deux hommes à examiner les points faibles de leur projet : la  composition du métal envisagé, sa résistance aux vents violents, l’esthétique du  bâti. Ils ont trouvé le bon matériau et se sont adjoint la compétence d’un  architecte. De même, aiguillonnés par Eiffel, ils ont trouvé par eux-mêmes des solutions au problème des  fondations reposant sur des marécages : ils ont fait des tests sur des tours  miniaturisées.

Leçon n°2 : éviter de faire à la place de X ou Y ; privilégier  l’intelligence collective ; se méfier des jugements de valeur ; lever la tête du  guidon pour impulser

3- Communiquer à chaque étape

Gustave Eiffel a suscité l’adhésion au projet au fur et à mesure de son  déroulé. Pour ce faire, il a su aux moments charnières repérer les parties  prenantes, pour mieux s’y adapter 1/ Face au comité de sélection, il a  argumenté. Venu avec une documentation technique détaillée pour les pinailleurs,  il a exposé une version synthétique, pour les autres avec des chiffres précis,  l’explication des procédés et des bénéfices attendus. 2/ Face à ses détracteurs, il a répliqué par des faits. Il a  invité les journalistes dénonçant les dangers du travail en hauteur et  "l’odieuse colonne boulonnée" à rencontrer contremaitres et ouvriers in situ. En  outre, il a inauguré le 1er étage en ouvrant le chantier à tous – presse,  professionnels, collégiens, public- afin d’isoler les opposants.

Leçon n°3 : identifier les peurs et rassurer ; montrer à voir ; faire  de ses collaborateurs des ambassadeurs du projet

4- Renforcer la cohésion des équipes

S’il a constitué des équipes "hyperspécialisées" dans leur domaine, Gustave  Eiffel a donné, dans le recrutement, la priorité à l’agilité managériale des  chefs, capables de travailler en transversalité. Les deux sites, les ateliers de  Levallois qui concevaient et découpaient les poutrelles et le champ de Mars  étaient reliés entre eux par une navette hippomobile deux fois par semaine pour  les livraisons. Il y avait une réunion inter-sites par semaine des cadres sur  le chantier. Par ailleurs, il a instauré une cantine au 1er étage,  favorisant les échanges entre les travailleurs de la tour. Par ailleurs, Eiffel  savait reconnaitre publiquement les mérites de ses troupes. Lors des  inaugurations, du 1er étage puis de l’ensemble, il a fait monter d’abord ceux de  Levallois, dits "les gars du plancher des vaches", avant les monteurs, dits "  les charpentiers du ciel". Et le jour "J" chacun des contributeurs reçut une  médaille commémorative.

Leçon n°4 : spécialiser les rôles ; créer l’interdépendance des  missions et faciliter la coordination en cas de problème ; valoriser chacun des  collaborateurs.

(1) A la tête de cet organisme de formation elle est l’auteure de "Piloter un  projet comme Gustave Eiffel" (Eyrolles, mars 2013).

En savoir plus sur http://lentreprise.lexpress.fr/manager-et-organiser/piloter-un-projet-quatre-lecons-de-gustave-eiffel_40749.html?xtor=EPR-11-%5bENT_Zapping%5d-20130513–161934726@243681715-20130513063410#CL7GLCqYh5umCx5Y.99

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18 avril 2013 4 18 /04 /avril /2013 17:19

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« Exceller, ou reproduire à l’infini une performance de haut niveau ».

Outre les hedge founds qui verraient en cette définition l’élixir de l’immortalité et de la richesse absolue, ce sont bien les entreprises de l’économie réelle qui pourraient trouver dans ces 10 mots un nouveau souffle, une espérance de croissance dans un marché atone, difficile et concurrentiel.

Ce qui différencie les acteurs sur un marché, outre les sacrosaints innovation et positionnement tarifaire, ce sont leurs valeurs, ou plus exactement leur transcription en gestes opérationnels visibles par le client, et reproduits à l’infini.

L’excellence est le fruit de la volonté, pas de la conjoncture ou du hasard. Nous pourrions extraire des dizaines de raisons de s’y pencher, mais nous avons décidé de cibler le « pourqoi mettre en place une stratégie d’excellence » sur un seul item, à savoir : la stabilité et l’accroissement des performances commerciales

LA STABILITE ET L’ACCROISSEMENT DES PERFORMANCES COMMERCIALES

Les enseignes nationales puisent leur légitimité dans la linéarité de leur service, dans la modélisation de leur approche commerciale et relationnelle.

Les constructeurs automobiles allemands ont d’ailleurs parfaitement compris que le choix d’un consommateur est tout autant lié au produit qu’il achète qu’à l’environnement dans lequel il se trouve. Ils vendent tant une automobile qu’un service sur mesure, où chaque mot, chaque acte est choisi afin de donner l’impression à l’acheteur qu’il est unique.

De son côté, l’instigateur du « What else » de George Clooney a réussi l’exploit de porter un produit de consommation courante vers l’univers du luxe ; notre cafetière détermine notre appartenance sociale. Nos amis ne nous proposent plus un café, mais un Nespresso. Ils ont plaisir à sortir leur carte de membre quand ils pénètrent dans une boutique du groupe, devenue en à peine deux ans le nouvel endroit à la mode. Et outre la campagne de communication brillante, cette réussite est le fruit d’une modélisation des gestes d’accueil ; quel que soit l’heure à laquelle un client se présente en boutique, il bénéficie du même accueil, d’une approche parfaitement identique et normée.

Le système de valeurs client évolue, déclinant une succession de conséquences ; la première est la volatilité. C’est ainsi que les banques ont vues leur taux d’attrition s’envoler de 4 à 7% en moins de 4 ans, que chaque enseigne de grande distribution doit redoubler d’imagination pour conserver leur fond de portefeuille intacte. Le client ne pardonne plus l’approximation, il est sensible à l’hétérogénéité des performances, et ne juge que sur le moment présent.

L’encrage des bonnes pratiques, l’analyse et la répétition des ingrédients du succès constituent le ciment de la durabilité de la satisfaction client, de sa fidélité. L’excellence permet de capitaliser sur l’acquis pour développer de nouveaux marchés, pour asseoir une différence concurrentielle permanente et inattaquable.

Au-delà des intentions des tops management, l’excellence nécessite  un accompagnement resserré à chaque niveau de l’entreprise. Elle cristallise les efforts tant des ressources internes qu’externes. Elle devient un projet d’entreprise ambitieux, réconciliant les objectifs court, moyen et long terme, les impératifs commerciaux et financiers. Et vous, quel est votre projet ?

Simon Sinek a développé « le cercle d’or » (Pourquoi/Comment/Quoi), méthodologie de communication inspirée de l’observation de leaders.

Nous avons démarré ce premier épisode par le pourquoi….nous poursuivrons au prochain épisode par le comment.

 

 

Jean-Benoît POTIER et toute l'équipe MANEGERE

 

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15 janvier 2013 2 15 /01 /janvier /2013 21:04

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L’épanouissement professionnel est le principal motif de mobilité.

Le turn-over décrit le rythme de renouvellement des effectifs dans une organisation, c’est un critère souvent utilisé dans les baromètres RH pour juger de « la santé sociale » d’une entreprise. Les directions générales et ressources humaines cherchent à combattre ce phénomène en raison de son impact en termes d’images et de coûts financiers. Il pose également le problème de transfert des compétences. Conserver son savoir-faire, l’entretenir et le développer au gré des départs et des arrivées des collaborateurs est devenu un enjeu capital pour les entreprises.

La formation peut alors apparaître comme une méthode de fidélisation : elle répond aux demandes des collaborateurs, améliore leur implication et les remet à niveau pour atteindre les objectifs fixés.

Dans un climat peu propice à la prise de risque, un cadre sur 5 a changé de poste ou d’entreprise en 2011. Changement de secteur, envie de s’épanouir dans un nouveau poste, mauvaises conditions de travail, blocages avec la hiérarchie ou opportunités de carrière avec une rémunération plus élevée… Les motivations des cadres pour changer de poste sont nombreuses.

Pour accélérer leur carrière et réussir leur mobilité, les cadres s’appuient sur deux canaux principaux : la mise en relation personnelle ou professionnelle et les cabinets de recrutement. Leurs critères d’acceptation d’un emploi sont:

- équilibre vie privée / vie professionnelle

- évolution de carrière

- rémunération / avantages

- notoriété de l’entreprise

Si la rémunération est l’une des premières attentes des cadres, elle n’est pas pour autant le principal levier de motivation . La priorité pour les salariés est avant tout le bien-être au travail.

Quel est votre point de vue ? Avez-vous songé à changer de poste ? Pour quelles raisons ? Partagez votre avis dans les commentaires !

 

Par HUB Formation Management

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15 janvier 2013 2 15 /01 /janvier /2013 20:10

Le gourou du management dénonce les dérives de l'encadrement traditionnel. Il détermine cinq principes clefs qu’il juge indispensables aux entreprises d’aujourd’hui.

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Conférencier de réputation mondiale, Gary Hamel enseigne à la London Business School et est le fondateur et directeur du cabinet spécialisé en stratégie d’entreprise, Strategos. Il est l’auteur de plusieurs bestsellers dont « La conquête du futur » et « La fin du management ».

Les ouvrages consacrés au management qui parlent de noblesse, d’amour, de beauté ou de passion ne sont guère légion. « Ce qui compte vraiment » (éditions Eyrolles), le dernier opus de Gary Hamel, fait exception. Considéré – par le magazine « Fortune » et « The Wall Street Journal » – comme l’une des personnalités des affaires les plus influentes au monde, Gary Hamel tire à boulets rouges sur le management traditionnel, qu’il ne s’agit plus, selon lui, d’améliorer mais de réinventer. « Ce type de management est devenu un problème, non une solution », confie-t-il en exclusivité aux « Echos » pour qui il a accepté de commenter cinq principes clefs pour un management adapté à « un monde de changement perpétuel, de compétition féroce, d’innovation débordante et d’exigences sociales ».

1. Les valeurs

Argent facile, cupidité, myopie, déni, complexité ont conduit à la crise de 2008 et mis à mal l’image du monde bancaire ainsi que celui des grandes entreprises et des milieux économique et politique en général, estime Gary Hamel. « Dans le monde des affaires, quand la confiance diminue, les contraintes réglementaires s’accroissent. Seule un regain d’éthique peut enrayer ce processus », observe-t-il. Les grands groupes et banques mondiales, pour gagner la confiance de l’opinion publique, se doivent de retrouver le sens de la noblesse. « C’est une tendance de fond : les nouvelles promotions de MBA placent l’éthique de leur potentiel employeur au même niveau que leurs prétentions salariales », assure le penseur des affaires.

2. L’innovation

L’innovation aujourd’hui, c’est l’iPhone d’Apple, le produit esthétiquement parfait. C’est aussi la campagne de publicité décoiffante ou encore la capacité à faire vivre au consommateur une expérience hors pair. Problème : les produits à succès et les stratégies innovantes sont vite copiés. La compétition féroce entre entreprises commande la mise en place d’un processus d’innovation constant. Or, dans la plupart des organisations, l’innovation se produit « malgré le système » et non « grâce à lui ». « Il n’y a qu’une entreprise sur cent qui considère l’innovation comme l’objectif et la mission de chaque salarié et comme la seule stratégie durable pour créer de la valeur à long terme », déplore Gary Hamel. « Accorder bien plus de liberté aux salariés est la clef. Si l’entreprise veut de l’innovation et de l’inattendu, elle doit laisser la possibilité aux salariés de le provoquer. », insiste-t-il.

A LIRE ÉGALEMENT

M. Landel (Sodexo) : « L'adaptabilité, seul moyen de construire »

J.-P. Clamadieu (Solvay) : « Favoriser un climat d’innovation »

3. L’adaptabilité

« Quand une entreprise se développe, son attention passe de l’innovation à l’amélioration et de l’exploration à l’exploitation. La discipline, la concentration et la cohérence ont la prééminence », explique Gary Hamel. Résultat : les entreprises oublient de se ré-inventer. Elles répètent les recettes qui ont fondé leurs succès passés, campent sur leur autosatisfaction et se laissent diriger par leur instinct de conservation et leurs rigidités mentales. « A un tel régime, même les icônes finissent par tomber dans la médiocrité. Et voilà comment expire l’excellence : GM, EMI, the New York Times, Johnson & Johnson, Nokia, Kodak ont perdu la niaque, ces dernière années », ponctue Gary Hamel.

4. La passion

« La plupart des managers ont le réflexe d’étouffer l’enthousiasme de leurs collaborateurs plutôt que celui d’en attiser les flammes. Pourquoi acceptons-nous que nos systèmes de management aient plus de chance de contrecarrer un exploit que de le faciliter ? » , interroge Gary Hamel, en citant les contre-exemples le groupe de béton prêt à l’emploi Cemex et l’entreprise design californienne Ideo. « Le problème aujourd’hui n’est pas un manque de compétence mais d’ardeur » , poursuit-il en assénant que les individus doivent passer avant les institutions. « Combien de règles imposent la standardisation aux dépens de l’initiative et de l’enthousiasme, tout en délivrant de maigres bénéfices, voire aucun, en termes de performance ? »

5. L’idéologie

L’idéologie du management est déséquilibrée, car elle accorde une place excessive au contrôle et à la bureaucratie, mais tout à fait insuffisante à la liberté, comme cela peut être le cas au sein d’entreprises telles que Morning Star (groupe américain transformateur de tomates). D’autres structures s’organisent d’une manière similaire : WL Gore (groupe textile américain de quelque 8.000 personnes), la société d’informatique indienne HCL Technologies, la structure coopérative Mandragon en Espagne, Grameen Bank au Bangladesh ou encore les sociétés de la Silicon Valley. Pour Gary Hamel, les entreprises accordent à tort peu d’intérêt aux coûts invisibles suscités par les décisions trop tardives, les biais cognitifs, les préjugés dissimulés et la déresponsabilisation du personnel. Autant d’éléments qui constituent « un désavantage concurrentiel » et forment ce que Gary Hamel considère comme un impôt ou encore une « taxe de management »

Par Muriel Jasor 

Extrait de "Ce qui compte vraiment", Gary Hamel, Editions Eyrolles

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15 janvier 2013 2 15 /01 /janvier /2013 20:04


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Accompagner le changement

Le management collaboratif ou participatif se répand de plus en plus au sein des entreprises comme un nouveau modèle de gestion des équipes. Il s’appuie sur trois axes : communication, coopération et coordination. Bousculant les modèles organisationnels classiques, il vient transformer la culture d’entreprise et devient ainsi un enjeu pour les sociétés.

Le management collaboratif s’appuie sur la mise en place de nombreux outils : plateformes participatives, réseaux sociaux professionnels, nouveaux processus opérationnels... L’objectif est de faciliter la mise en commun des idées, des informations, des ressources et des compétences à travers les services de l’entreprise.

Ce changement implique une refonte générale des structures et la mise en œuvre de moyens efficaces. Sa réussite repose notamment sur la formation des managers et la mise en place d’équipes pilotes. Cependant, cette démarche pose deux limites : une charge de travail supplémentaire pour les salariés et une réticence des experts à partager leurs savoirs spécifiques.


HCL Technologies, une multinationale avant-gardiste

HCL Technologies, multinationale indienne spécialisée dans les services informatiques comptant 90 000 salariés dans 32 pays, illustre le mieux le concept de management collaboratif. À sa tête depuis 2005, Vineet Nayar a mis en place un système de management révolutionnaire partant d’un principe simple : « Les salariés avant les clients » : une méthode qualifiée par le magazine Fortune de « style de management le plus moderne au monde ».

Le CEO a fait le constat suivant : « 50% de la population mondiale a moins de 25 ans. Grâce aux médias et aux réseaux sociaux, les employés de la génération Y sont collaboratifs par nature. Nous devions construire une structure organisationnelle capable d’accueillir ces nouveaux talents. »

La volonté de Vineet Nayar de changer les codes conventionnels se traduit par des actions concrètes : la hiérarchie est évaluée de façon transparente et anonyme, la synthèse des résultats est publiée sur l’intranet de l’entreprise, chaque salarié peut soulever un problème, poser une question ou soumettre une idée…

Si le principe hiérarchique existe toujours, l’organisation entière change radicalement de mode de fonctionnement.
Cependant, la mise en place d’une démarche de management collaboratif n’annihile pas pour autant tous les problèmes organisationnels ; par exemple les délais de réponse des managers aux suggestions d’amélioration des employés restent de plusieurs mois….

L’investissement dans le capital humain demeure quoi qu’il en soit un levier de performance pour les entreprises.

À vous de juger ! Que pensez-vous de ce type de management ? L’avez-vous déjà expérimenté ? Partagez votre avis dans les commentaires !

Par HUB Formation Management,

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7 décembre 2012 5 07 /12 /décembre /2012 16:05


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Alors que ses amis finissent leurs études ou peinent à trouver un travail, Laure décroche à 22 ans un contrat à durée indéterminée (CDI) en tant que chef de projet Web en agence de communication. Une belle façon decouronner un parcours brillant : classe prépa, puis Sciences Po.

Pourtant, deux ans plus tard, la jeune fille quitte son poste pour un contrat à durée déterminée (CDD) de responsable de contenus digitaux pour une marque. "Je voulaisavoir du temps pour moi et pour mes projets personnels, explique-t-elle. ­Quand je rentrais chez moi le soir, je me rendais compte que j'avais passé 70?% de mon temps à manageur des employés. C'est très stressant, et j'aurais aimé avoir un supérieur. Je veux bien trouver des solutions, à condition que quelqu'un les valide. Dans ma nouvelle boîte, j'ai un responsable et des objectifs plus précis."
Si cette décision a pu surprendre son entourage, la situation de la jeune femme n'est pas exceptionnelle. Selon une enquête réalisée en 2009 par l'Association pour l'emploides cadres (APEC), environ la moitié des salariés du secteur privé ne souhaite paspasser cadre.
 
" UNE SITUATION INFERNALE "
 
Un résultat qui n'étonne pas Alain Pichon, docteur en sociologie à l'université d'Evry-Val-d'Essonne et auteur de l'ouvrage Les Cadres à l'épreuve (PUF, 2008): "J'ai toujours été extrêmement frappé par l'image épurée qu'on donnait des cadres, représentés comme des gens épanouis, alors que ce que je voyais autour de moi ne me semblait pas si simple."
La situation des cadres s'est détériorée un peu plus "à chaque crise économique", constate Alain Pichon : "Ils sont désormais touchés au même titre que les autres par les plans sociaux." Mais, selon lui, c'est surtout la figure du cadre encadrant qui est aujourd'hui en crise, car celui-ci se trouve bloqué "dans une situation absolument infernale" : "Essayez d'interroger les cadres de chez PSA-Aulnay ! Ils se retrouvent entre le marteau et l'enclume, car ce ne sont pas les hauts dirigeants qui font le sale boulot."
 
Sylvaine Pascual, consultante spécialiste des relations humaines et de la reconversion professionnelle, confirme : "Avec la crise, l'ambiance s'est dégradée dans lesentreprises, les relations sont plus tendues, et il peut s'avérer stressant de prendre en charge les équipes." D'autant plus quand le salaire ne suit pas.
 
Pour Eric Peres, secrétaire général de FO-cadres, si des salariés refusent de passercadre, c'est avant tout en raison d'une trop faible rémunération. Même s'il concède que ce facteur n'explique pas à lui seul le malaise des cadres : "C'est aussi une question de coût humain dans la vie de tous les jours." Eric Peres pointe ainsi du doigt la politiquede management de nombreuses entreprises, citant notamment le management par objectifs : "Le non-respect de ceux-ci est considéré comme un échec dont la responsabilité est rejetée sur le cadre." Sans parler de l'impact des nouvellestechnologies dans la vie de l'employé. "Les entreprises estiment qu'il faut être joignable à tout moment. Les cadres n'ont plus le temps de respirer!"
 
Nathalie Bosse, auteur de l'enquête "Devenir cadre, une perspective pas toujours attrayante" du Centre d'études et de recherches sur les qualifications (Céreq), en avril 2012, partage ces mêmes constats : les salariés redoutent stress et horaires trop contraignants. Mais, pour la chercheuse, ces motivations "s'appuient davantage sur la représentation que les salariés se font du rôle et de l'activité des cadres que sur une vision réelle de leur travail, car ils les côtoient peu".
 
Nathalie Bosse remarque qu'il faut également prendre en compte l'intériorisation de l'absence de réelle possibilité de promotion. "Le passage au statut de cadre peut être vu comme trop sélectif, et l'évaluation des compétences est vécue comme une épreuve, un jugement."
 
Ce qui est certain, c'est qu'un malaise s'instaure entre les cadres et l'entreprise."L'identité initiale des cadres repose sur la figure de l'expert, note Alain Pichon. Quand de jeunes ingénieurs arrivent dans les entreprises, ils sont motivés par l'innovation. Mais, depuis le début de la financiarisation des entreprises, les questions de gestion et de rentabilité capitalistique sont devenues les principales préoccupations."
 
C'est ici que se creuse "le hiatus entre les attentes du cadre et celles de l'entreprise". Alain Pichon cite le "cas emblématique" de Peugeot, où "des salariés qui croient en leur produit se heurtent à un groupe essentiellement préoccupé par des problèmes gestionnaires".
 
Comment les cadres réagissent-ils à une situation qui se dégrade ? Il n'est pas rare devoir de jeunes diplômés choisir un emploi sans rapport avec leur niveau d'études. A la sortie de Polytechnique, Luc ne tient que quelques mois comme assistant trader dans une banque.
 
"Je suis peut-être trop sensible pour travailler dans une grande boîte, je ne supporte pas la pression instaurée par le système hiérarchique. Ce qui est dommage, c'est que tous les jobs qu'on me proposait n'étaient pas du tout rock'n'roll, juste parce que je sortais de Polytechnique. Comme si j'étais trop au-dessus des autres pour accomplircertaines tâches." Aujourd'hui, l'ancien de l'X est guitariste-chanteur pour un groupe de musique.
 
Mais se révolter contre une situation qui se dégrade n'est pas toujours facile. Alain Pichon parle d'une "désapprobation silencieuse" : "Souvent isolés, les cadres n'osent pas prendre la parole car ils souhaitent protéger leur carrière. La perspective d'adhérer à un syndicat est encore plus lointaine, car c'est perçu comme un acte de déloyauté envers l'entreprise."
 
Le refus d'une promotion, l'abandon d'un poste à hautes responsabilités suscitent souvent l'incompréhension de la direction des ressources humaines. "On a encore desidées assez arrêtées sur ce que doit être une carrière. Au sein de l'entreprise, on s'interroge sur la place d'un salarié qui ne souhaite pas évoluer", constate le sociologue.
 
PORTE DE SORTIE
 
Sophie Gros, employée dans un grand groupe industriel, vient de donner sa démission."Après quinze ans de travail, je commençais à voir des failles partout. J'avais un poste à responsabilités, et il était difficile de satisfaire la hiérarchie en gérant des équipes pas forcément motivées."
 
Elle a donc préparé sa porte de sortie en passant un certificat d'aptitude professionnelle (CAP) en candidat libre afin d'ouvrir un atelier de couture. Mais cette reconversion ne s'est pas faite sans difficulté : "Même en ayant une issue de secours, ce n'est pas simple de quitter un statut reconnu. On a peur du regard des autres. Je suis passée par un travail psychologique, j'ai écrit noir sur blanc les pour et les contre avant deprendre ma décision."
 
Pour la consultante en relations humaine Sylvaine Pascual, la re­conversion est injustement dévalorisée. "On a beaucoup insisté sur les difficultés liées à un changement de carrière et c'est légitime : c'est un parcours complexe. Mais, à force de se concentrer sur les problèmes, on ne voit plus les aspects positifs. Or les personnes qui identifient un métier qui les passionne font preuve d'une grande détermination qui leur permet de gérer de front l'emploi qu'elles veulentquitter et leur nouvelle formation."
 
Margherita Nasi
 
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7 décembre 2012 5 07 /12 /décembre /2012 16:02


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Les DRH sont confrontés à une crise de confiance des salariés, avec des collaborateurs qui ont le sentiment que leurs intérêts divergent de ceux des dirigeants. Cela crée une situation de désengagement, avec pour conséquences possibles, l'absentéisme, voire des risques psycho-sociaux. L'engagement des salariés sera leur grande priorité dans les 24 mois à venir, selon une étude publiée par ADP (spécialiste de la gestion paie des entreprises), mardi 20 novembre.

Les directeurs de ressources humaines ont trois sujets de préoccupations et de travail prioritaire pour les 24 mois à venir, selon les résultats d'une étude ADP (spécialiste de la gestion paie des entreprises).
"Les DRH sont optimistes car ils ont des leviers pour permettre à leur entreprise de traverser la crise. En particulier, la question du niveau d'engagement, de la motivation des collaborateurs va devenir leur cheval de bataille en 2013. Dans un contexte où l'on ne parle que de compétitivité et de coût du travail, le niveau de motivation a des effets directs sur la compétitivité", commente Grégory Luneau, à la direction Marketing et Stratégies d'ADP.

Crise de confiance des salariés

"Dans ce contexte de chômage élevé, les salariés ont le moral en berne et ils hésitent à quitter leur poste. Aujourd'hui, les DRH sont confrontés à une crise de confiance, avec des collaborateurs qui ont le sentiment que leurs intérêts divergent de ceux des dirigeants. Cela crée une situation de désengagement, avec pour conséquences possibles, l'absentéisme, voire des risques psycho-sociaux", ajoute-t-il.
La banque-assurance réunit la plus forte proportion de DRH "plutôt optimistes" pour l'activité de leur entreprise, soit 86%, contre 67% dans l'industrie manufacturière et 63% dans les transports.
"Certes, le secteur bancaire traverse des difficultés importantes, mais les DRH disposent des moyens humains et financiers pour accompagner la transformation de leur organisation, notamment au niveau du chantier sur les compétences et la formation", précise M. Luneau.

56% des DRH se disent freinés

A court terme, "la gestion des compétences" (63%), "la gestion de la formation" (59%) et "le pilotage de la masse salariale" (56%) sont les trois domaines les plus cités comme étant prioritaires, par les DRH.
Parallèlement, 56% des entreprises reconnaissent des difficultés pour atteindre leurs objectifs. Parmi les freins, les DRH pointent "un nombre insuffisant de collaborateurs" dans le service RH (53%), devant "un budget insuffisant" (47%), ou bien encore "le désintérêt de la direction pour les enjeux RH" (29%), surtout dans les PME (33%).
L'enquête a été conduite par téléphone du 7 juin au 10 juillet auprès de 1.220 entreprises de 50 à 3.000 salariés en France métropolitaine.
 
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30 novembre 2012 5 30 /11 /novembre /2012 06:35


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Le coupable n’est pas toujours celui que l’ont croit

 

 

 « Vous verrez !!!

Notre Chiffre d’affaire a chuté de 35 % là où le marché est resté stable, les meilleurs dans notre secteur ont une croissance moyenne de 10 % et les plus mauvais ont chuté de 40%, vous verrez  que malgré cela, fin février quand je ferais le cumul des feuilles d’évaluations tout le monde aura été bien évalué avec des bonus à la clé ».

C’est ainsi que le directeur général d’une PME de 250 personnes, concluait notre entretien, il ya quelques jours de cela.

A l’origine, il sollicitait les services du cabinet pour former ses 25 managers à mener un entretien de fin d’année.

Comme beaucoup de managers en cette fin d’année, il voulait rapidement une formation sur catalogue en « mode pompier » pour éviter que les entretiens planifiés de janvier à février ne se déroulent mal selon ses indicateurs.

Fidèle à notre démarche, je ne pouvais lui envoyer un programme sur 2 jours format Word, avec devis et planning sans nous être pleinement appropriés la situation et en comprendre l’intégralité des tenants et aboutissants.

1H après qu’il ait raccroché,  je reçus par mail, la liste des  personnes que je lui avait indiqué vouloir  rencontrer, préalable avant toute intervention ainsi que les différents documents utilisés pour mener les entretiens.

Mon  audit pouvait démarrer

Le support de l’entretien annuel

 Est parfait compotant  3 parties avec à peine 2 pages

1° bilan des objectifs fixés (quantitatifs et qualitatifs)

2° maîtrise de l’emploi  (activités et responsabilités)

3° objectifs de l’année à venir

Avec même, ici et là de bonnes pratiques

Au niveau de l’emploi,  2 rubriques

le point fort dans l’emploi

l’opportunité d’amélioration dans l’emploi

3 signataires : le collaborateur, le manager et le N+1 du manager.

Un support qui a su éviter la plupart des habituels écueils des supports d’évaluations:

-          Trop compliqué, trop lourd, souvent incompréhensible pour les acteurs. Souvent conçu tout seul par un spécialiste RH, qui n’a pas jugé utile d’en parler avec les utilisateurs

-          Ou à l’inverse une feuille volante essentiellement axée sur la fameuse prime que tout le monde espère avoir en fin d’année, quelle que soit la santé de l’entreprise.

Le coupable de la situation de mon client n’est donc pas le support.

La direction des ressources humaines

J’ai été reçu par une vraie directrice des ressources humaines, passionnée par sa fonction et formée pour son métier.

Pour elle, l’évaluation de fin d’année constitue un moment fort de l’entreprise et  elle le pilote comme tel.

Dès fin novembre, elle démarre sa campagne

1ère étape : en comité de direction, elle annonce à ses collègues le début de la campagne

2ème étape : elle affiche dans les locaux de l’entreprise et communique sur l’intranet auprès des collaborateurs et les encourage à se préparer pour faire de l’entretien une réussite

3ème étape : elle réunit les 25 managers par groupe de 8 et pendant 2 heures, revient sur

-          Le support

-          Le fond et la forme de ce type d’entretien

-          Les priorités en terme de formation dans leur branche

Elle répond à leurs questions et leur transmet un tableau de leur département, avec une colonne dans laquelle, ils n’ont plus qu’à mettre les dates des différents entretiens de leur département 

Elle a su éviter les attitudes telles que

-          « c’est la même chose chaque année, ils n’ont pas besoin qu’on leur rappelle quoi faire et comment le faire »

-          « j’attends qu’ils me renvoient les feuilles d’évaluations, sinon fin février je vais les harceler comme à chaque fois »

Ce n’est donc pas la DRH qui est à l’origine de la situation de mon client.

Les évaluateurs  

Pour certains managers, l’évaluation de fin d’année est une étape administrative de plus, qui n’apporte rien et qu’il faut le faire parce qu’on n’a pas le choix : donc il arrive qu’ils cherchent à s’en débarrasser, et souvent dans ce cas, l’entretien dure à peine 30 minutes, voire moins, et seul le manager parle en indiquant au collaborateur ce qu’il pense de lui.

Ici, rien de tout cela car les managers ont tous suivi une formation, 2 ans auparavant, sur le sujet et ils appliquent les acquis de cette formation.

- Réservent une salle pour réaliser leur entretien

- Prévoient un créneau de 2 heures

- Laissent leur téléphone portable dans leur bureau

- Préparent  leur entretien

- Impriment les comptes rendus des différents entretiens tenus dans l’année et les différents  tableaux de bords

- Savent comment mener un entretien

- Maîtrisent le questionnement

- Savent gérer les contradictions lors de l’entretien

Ce n’est donc pas eux les coupables de la situation actuelle de l’entreprise.

Les collaborateurs

Les collaborateurs sont informés au moins 8 jours à l’avance de l’entretien, ils reçoivent pour ceux qui l’ont perdu le document de l’année précédente.

Ils savent que

- ils ne sortiront pas de l’entretien avec le montant de la prime

- le cœur de l’entretien c’est un bilan de leurs activités, de leurs résultats et surtout de  la   maîtrise de leur emploi

- le bonus n’est qu’une conséquence de l’évaluation annuelle.

Un support adéquat, une DRH qui pilote la campagne, des collaborateurs informés, des managers formés : quel est donc le problème de ce dirigeant ?

La qualité  et la nature des objectifs

Avant le débriefe avec le DG, j’ai souhaité faire un point d’étape avec la DRH, il ne me restait plus beaucoup de pistes possibles.

J’ai donc demandé à analyser des feuilles d’évaluations remplies les années précédentes : là encore, une fausse piste.

Les objectifs étaient MALINS  (Mesurable, Atteignable, Librement consenti, Intelligent, Normal, Séquencé)

Ici des objectifs en nombre de factures saisies dans un certain délai , là des objectifs en terme de recouvrement effectués dans un délais de 45 jours, ou encore des objectifs en nombre d’opérations de « trade marketing » effectués dans l’année , ou bien encore des objectifs en terme de produits fabriqués avec moins de X % de défaut, etc. 

La clé est venue lors du débriefe avec le DG

L’entrevue a démarré comme elle s’était terminée la première fois

« N’est ce pas qu’il faut les former mes managers, vos  concurrents qui les ont formés il y a quelques années n’ont pas su s’adapter à nos contraintes, à nos particularités »

«  Je vais devoir féliciter et récompenser tout le monde alors que nous sommes totalement déconnectés du Marché »

« Alors vous allez me former mes 25 managers avant la fin de l’année ?»

Et là, j’ai enfin trouvé la clé de l’énigme !!

Les fameux indicateurs du DG, non pas la chute de 35 %, mais ceux permettant le comparatif par rapport au marché : lui seul a accès et suit ce type d’indicateurs.

Les seuls autres collaborateurs avec des objectifs de performance financière font partie de la direction commerciale et ce ne sont que des objectifs exprimés en marge et pas du tout liés à la performance du marché.

Plutôt que de former les 25 managers, nous avons donc retravaillé d’abord avec le DG, puis avec le comité de direction pour mettre en cohérence les objectifs de la direction générale avec celui de toute la hiérarchie et déclinés jusqu’au dernier échelon pour l’année prochaine

Pour cette année, plutôt que de répondre à la demande initiale de notre client et mettre en place une formation couteuse en temps et en argent et finalement inefficace, nous avons mis en place une solution adaptée au besoin réel : une « hot line » pour accompagner les managers qui ont des difficultés avec certains profils de collaborateurs, leur permettant de joindre un consultant qui répond à leurs questions et les aident à préparer leurs entretiens difficiles.  

Nous avons enfin trouvé le coupable chez ce client, et chez vous quelqu’un a-t-il tué l’entretien annuel ? Le connaissez-vous ?  L’avez-vous arrêté ?

Said AGBANRIN et toute l’équipe de MANEGERE

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