Le blog de manegereafrique

Malgré les difficultés à dénicher quelques mètres carrés, les entreprises sont de plus en plus nombreuses à réserver un espace dédié à la sieste. Nos modes de vie ont en effet bien changé ces dernières décennies et la fatigue s’est imposée dans notre quotidien, entrainant de multiples conséquences : somnolence, inefficacité, stress, accidents, humeur… Des troubles qui usent les salariés et coûtent cher aux entreprises.

Alors la sieste est-elle une solution efficace ? C’est en tout cas ce dont sont convaincus ces initiateurs qui ont dû braver un véritable tabou pour vendre ce projet dans leur entreprise. C’est pourquoi, nous avons cherché à comprendre quels ont été les différents facteurs à l’origine de ces décisions.

Les salariés manifestent le besoin d’un espace de repos

Chez Bayard Retraite (devenu Réunica), ce sont les salariés qui en ont fait la demande. Certainement décomplexés par un climat social favorable au sein de cette entreprise, des salariés et des représentants du personnel ont osé manifester à la DRH leur souhait de pouvoir se reposer ou dormir après leur déjeuner. Profitant d’un déménagement, les salariés bénéficient désormais d’un espace conçu pour le repos au sein de leurs nouveaux locaux. Cette démarche semble naturelle et simple, elle est pourtant encore tout à fait exceptionnelle.

L’entreprise consulte ses salariés sur l’amélioration des conditions de travail

Faire contribuer son personnel aux idées d’amélioration des conditions de travail… quoi de plus gratifiant pour les salariés ? C’est de cette façon que le célèbre cabinet d’audit PricewaterhouseCoopers (PwC) a lancé à Neuilly en 2009 son concept « PWCool », dont le projet était de créer un espace détente et de relaxation. Au programme : fauteuils relaxants, massages, séances de Yoga… et siestes ! 

Mais ces idées ne sont pas toujours suivies. En 2008, la Sogeti lance auprès de ses 18 000 salariés un brainstorming sur 3 jours pour réfléchir à l’avenir de l’entreprise. 60 idées seront retenues parmi les 2000 et soumises aux votes des salariés. « Le choix des idées devait résulter d'une décision commune… mais certaines étaient surnotées comme celle visant à rendre la sieste obligatoire » précisera le directeur de l’innovation qui a organisé cet échange. Alors bien sûr, vouloir rendre la sieste obligatoire est maladroit, car tout le monde n’en ressent pas nécessairement le besoin. Cependant le fait que la sieste ait été « surnotée » est un message qui ne doit pas être négligé.

Les Risques psychosociaux poussent les entreprises à imaginer des solutions innovantes

La prévention des Risques psychosociaux, fortement encouragée par le gouvernement, pousse de nombreuses entreprises à imaginer et tester de nouvelles solutions pour améliorer les conditions de travail. C’est dans ce cadre que le concept de salle de sieste est né au sein de quelques entreprises. A Lyon, France Telecom a même fait dessiner par des designers des fauteuils et cabines de siestes. Ceux-ci ont été intégrés dans un espace séparé et sombre afin que les 900 salariés puissent s’accorder un peu de repos. Les conclusions de ce test seront rendues fin 2011 et permettront d’envisager le déploiement sur d’autres sites.

Pénibilité, conditions de travail difficiles

Le travail posté et les métiers très exposés au risque d’accidents font l’objet de toutes les vigilances. On peut de façon évidente citer les entreprises disposant de flottes de chauffeurs routiers dont la vie (ainsi que celle des autres) dépend directement de leur capacité à rester vigilants. Les actions de prévention sur la gestion des pauses et des courtes siestes y sont régulières.

Chez Radio France, les espaces de repos ont surtout été créés pour des journalistes et leurs équipes souvent amenés à travailler en horaires décalés du fait de l’actualité et des contraintes éditoriales.

Convictions personnelles et dirigeants courageux

Qui n’est pas déjà convaincu des bénéfices de courtes siestes ? Le dirigeant d’une petite ou moyenne entreprise pourra peut-être plus facilement franchir le pas et les proposer aux salariés qui le souhaitent… encore faut-il une bonne dose de courage. Le premier à l’avoir fait en France est le PDG de l’entreprise Leblon-Delienne, 45 salariés dont la moitié pratique régulièrement les courtes siestes. C’est en revenant d’un voyage au Japon, où cette pratique est courante, qu’il a décidé de créer un espace de repos.

Plus récemment, le PDG fondateur d’une entreprise de 30 personnes, Novius, a lui aussi décidé de créer un espace de sieste. Pratiquant et convaincu des bienfaits de la sieste, il tient à donner l’exemple à ses salariés en se rendant dans cette salle le plus souvent possible afin de les inciter à se reposer eux-aussi.

Ces efforts et initiatives ne doivent toutefois pas laisser penser que la sieste s’est démocratisée dans les entreprises françaises. Les exemples cités ici sont encore trop rares et les solutions pour la majorité d’entre elles peu pérennes.

Pour véritablement réussir à briser ce tabou et à décomplexer les salariés, quelques conseils : 
- Faire connaître les enjeux et bénéfices de la sieste
- Obtenir le soutien fort et ouvert de la Direction
- Sensibiliser et former le personnel aux courtes siestes
- Adapter le dispositif au nombre de salarié et à leurs besoins 

Nicolas Oliveau, Conseil, formation dans etre-bien-au-travail.fr

« Comment favoriser l’implication de mes collaborateurs ? », « Comment motiver mes collaborateurs ? ». Ces questions sont récurrentes chez les managers et les réponses sont multiples. Plusieurs ouvrages (dont « La part maudite », Georges Bataille – Editions. Minuit) apportent un nouvel éclairage à cette question au travers du concept de « dû » et de « don ». Mais de quoi parle-t-on ?

Le « dû »

Il fait référence à la logique de contrat qui est à l’origine de nos transactions commerciales, professionnelles ou économiques.

En entreprise, le contrat est la référence sur laquelle les collaborateurs s’appuient pour ajuster leurs comportements quotidiens en recherchant l’équilibre le plus juste possible entre leur contribution et leur rétribution. Ils dosent leurs efforts en espérant un retour plus ou moins explicite, en fonction du type de relation ou de contrat qui les lient à l’organisation et à leur manager. Ils mesurent la valeur de ce qu’ils cèdent et de ce qui leur est rendu et entretiennent ainsi une relation dans laquelle ils s’investissent différemment selon ce qu’ils estiment devoir, ou pas, à l’organisation.

Cette relation « donnant-donnant », si elle est nécessaire, montre ses limites pour maintenir une relation pérenne. En effet, le contrat de travail et la définition de fonctions ne suffisent pas à rendre compte des prises d’initiative, des motivations et de l’implication de collaborateurs. Il manque ce petit plus qui permet d’obtenir de meilleurs résultats, d’augmenter la compétence collective et le lien social, en-dehors des règles et des procédures officielles.

Que faut-il de plus que le « dû » pour construire la coopération ?

Le don.

En quoi le don est-il la réponse ? Qu’est-ce qui se donne ? Pourquoi donne-t-on et, tout d’abord, qu’est-ce que le don ?

On peut le définir comme la transmission d’une chose choisie à une personne ou un groupe décidée pour des raisons non directement économiques et en-dehors de toute attente de retour. Dans ce sens, donner, c’est se séparer de quelque chose. C’est « perdre ». Mais s’agit-il vraiment d’une perte « sèche », d’un désintéressement total ? Pas si sûr.

En effet, alors que le « dû » a une portée économique, le don a davantage une portée symbolique. Il représente souvent la volonté de rendre manifeste un lien, une valeur, un sentiment invisible.

Les raisons qui poussent un collaborateur à donner peuvent alors être multiples : donner pour « être ensemble », donner pour éprouver le sentiment d’exister, pour éprouver le sentiment d’appartenir à un groupe, donner pour être reconnu. Donner engage la personne dans son affect, donner c’est sortir de son rôle, c’est se dévoiler. La tribu Maori (Marcel MAUSS : « Essai sur le don » – Ed. PUF) considère que « les choses données contiennent l’esprit du donateur ».

Donner est un acte impliquant représentant un pari sur la possibilité de créer ou de renforcer le lien. Moment intense, le don entraîne le partage des émotions ayant des dimensions affectives, cognitives et symboliques. En très peu de mots, il condense une communication effective dense : rendre service, donner des informations, livrer un secret, soutenir quelqu’un, passer du temps avec lui, reconnaître ses compétences, transmettre un savoir-faire, etc… Autant de choses à donner, autant d’occasions de dire quelque chose aux autres, autant de moments pour montrer son engagement.

C’est l’affect, plus que l’intérêt, qui va assurer la pérennité des relations liées au don. Ce qui compte dans le don n’est ni la nature du don, ni sa valeur, ni la proximité du rendu attendu éventuel, mais la relation qui se marque souvent à travers un « accusé de réception ». Le sourire, le regard ou le mail de remerciement, sont les accusés de réception qui permettent au donateur de s’assurer que le geste est bien perçu comme un don.

Et pourtant…

Malgré sa forte valeur symbolique, le don est loin d’être valorisé en entreprise. Nombre de managers n’ont pas conscience de ce qui s’échange dans la relation ou trouvent normal et légitime d’accepter le don de leurs collaborateurs et les pratiques d’échange social. Ils tolèrent les arrangements, l’existence de réseaux et même la transgression des procédures dans la mesure où toutes ces actions produisent des résultats réels. Mais tolérer n’est pas reconnaître, et encore moins célébrer ! Le don véritable se fait souvent en tête à tête, dans une relation non ostentatoire. Certains managers ne gèrent bien que ce qu’ils voient, ce qu’ils savent mesurer et donc ignorent le don. Ils se concentrent donc sur les échanges qu’ils peuvent rationnaliser et contractualiser. Ainsi, le don devient petit à petit une activité clandestine, voire illégale !

L’entreprise reconnait encore rarement les investissements spontanés de ses collaborateurs dans les échanges. Elle leur demande, paradoxalement, de s’y investir plus et de donner encore plus, mais de façon plus contrôlée.

Alors…

Dans un tel contexte, les collaborateurs modifient leurs projets personnels, professionnels, sociaux, familiaux pour mieux répondre aux attentes des managers, ou des clients,

En effet, à travers le récit des trajectoires professionnelles, nous constatons que les salariés questionnent et redéfinissent en permanence leur rapport au travail, à l’entreprise, à leur famille, à leur carrière. La répétition des moments de doute sur l’identité professionnelle induit un investissement personnel considérable : investissement en connaissances techniques, en relations de travail de plus en plus complexes, en projets passionnants où le temps n’est pas compté. Les postures d’équilibre précaire entre missions officielles et exigences réelles sont légions !

Ce don au collectif, cette contribution forte, récurrente, coûteuse est bien souvent ignorée et les motifs de frustration augmentent. En effet, la rapidité des changements, l’exigence de réactivité et le stress qu’elle génère, l’individualisme, les modes de gestion centrés sur l’efficacité…Tout concoure à rendre le don de plus en plus difficile alors que les collaborateurs ressentent de plus en plus le besoin d’être encouragés dans leurs comportements altruistes et leur désintéressement.

Cruel dilemme pour les managers ! Soit, ils obéissent à la seule logique du « dû », assortie de ses relations déshumanisées, ses heures comptées, son absence d’initiatives et les conséquences qui les accompagnent : anxiété, lassitude, stress… Soit, ils choisissent de favoriser la logique du don parce qu’ils sont convaincus qu’elle favorise l’implication de leurs collaborateurs : c’est ainsi qu’ils vont accepter d’apporter des contributions variées, personnelles et engageantes.

Comment procéder ?

Cette dernière partie s’adresse aux managers qui, convaincus que la logique du don est la seule qui permette de renforcer la coopération et de développer une efficacité durable, s’interrogent sur la manière de procéder.

D’abord, parce que le don est contagieux, le manager a « intérêt » à pratiquer le don. Donner du temps, donner de l’écoute, transmettre, expliquer,… autant d’activités qui, par mimétisme, seront reproduites par les autres. Tous les autres : pas seulement ses collaborateurs, mais également la hiérarchie, les autres managers, ses partenaires, etc.

Ensuite, il peut valoriser, « solenniser » chaque don de ses collaborateurs. Il s’agit de« marquer le coup» : faire s’exprimer le bénéficiaire du don sur la portée, la richesse et la pertinence de ce qu’il a reçu est un fort levier de valorisation de l’acte de don.

Ensuite, il peut personnaliser son management. En étant attentif à ce qui motive chacun, il choisira de donner de l’autonomie à l’un, une mission intéressante à l’autre.

Il peut également développer les champs de responsabilité, les marges de manœuvre, les champs de décision individuels et collectifs pour développer une relation de confiance.

En préparant ses entretiens d’évaluation avec chacun de ses collaborateurs, le manager se posera la question suivante : « Que lui ai-je donné cette année ? ». Ou, mieux encore : « Que vais-je lui donner cette année qui ne soit pas une compensation des mérites passés (ce qui le replacerait dans une logique du « dû ») ? Lui demander de m’accompagner dans telle réunion ? Lui transmettre des informations stratégiques ? Lui consacrer plus de temps, tout simplement ?

Au fil du temps, le manager constatera que le climat a changé : ses collaborateurs échangent davantage, viennent travailler le sourire aux lèvres, l’absentéisme diminue, les initiatives sont plus fréquentes et plus pertinentes, ils anticipent et alertent car ils se sentent responsables de ce qui arrive, responsables d’un périmètre bien plus large que celui de leur fonction, ils proposent des solutions aux problèmes qu’ils rencontrent…Il se pourrait même qu’ils restent de temps en temps un peu plus tard le soir pour finir un travail ou tout simplement pour le plaisir d’échanger (de donner).

Alors, don ou dû ?

Jacques Isoré

Toutes les entreprises cherchent à construire de la performance. Performance technique, performance de gestion, performance commerciale, performance d’exploitation, performance financière, performance sociale

Pourquoi conduire des entretiens d’écoute avec ses collaborateurs ?

La ressource commune à toutes ses performances est la ressource Humaine. L’humain n’est ni un process, ni une convention juridique, ni un tableau Excel, ni même une variable d’ajustement mais une personne dont la dominante principale est l’émotion. Emotion qui peut se manifester dans l’univers professionnel sous toutes ses formes : Joie, plaisir, implication, motivation à agir, solidarité, esprit d’équipe, engagement, volontarisme, envie de bien faire…. Mais aussi : peur, colère, désimplication, absentéisme, présentéisme, jalousie, démotivation etc. Le management qu’un salarié reçoit va directement impacter sur l’expression de ses émotions. Le management juste et avec de la reconnaissance favorise les émotions positives. L’absence ou une faible reconnaissance positive favorise l’expression des émotions négatives. Reconnaitre ce n’est pas seulement complimenter et féliciter, c’est s’intéresser sincèrement, réellement, activement à l’autre. Tout ce que l’on de donne pas en reconnaissance ou en portant quotidiennement intérêt à l’autre en croyant gagner du temps, on le donnera en faisant face à de l’absentéisme, du turnover, et en résolvant une multitude de micros-dysfonctionnements opérationnels et comportementaux.

En règle générale, à quelques exceptions près, l’individu est prêt à donner le meilleur de lui-même dès lors qu’il est reconnu. Reconnu en tant qu’individu, reconnu dans son identité, dans sa personne, dans son travail. Il appartient au management de veiller à ce que cette reconnaissance soit exercée. Et l’exemple en toutes circonstances doit venir du haut. Le cadre, manager d’équipe, tous ceux qui ont pour mission de manager ont, entre-autres, pour mission de veiller à ce que cette reconnaissance soit appliquée par leurs collaborateurs directs mais ils doivent aussi veiller à appliquer et à pratiquer cette reconnaissance envers l’ensemble de leur collaborateurs. Les entretiens d’écoute managériaux visent à mettre en œuvre cette reconnaissance.

Pourquoi pratiquer de la reconnaissance ?

La reconnaissance est un besoin vital pour l’être Humain (cf Pyramide de MASLOW). Elle est vitale au même titre que les besoins physiologiques (boire, manger, dormir, se protéger…) La reconnaissance est aussi importante que les besoins de sécurité (Assurance, salaire, emploi, protection sociale…) Elle est aussi importante que le besoin d’appartenance (Famille- amis, groupe, entreprise, équipe, réseaux sociaux…) et elle est nécessaire pour que l’individu accède à la réalisation de soi. Les besoins sont toutefois différents selon les individus. De même que certains sont de gros mangeurs (Excès de besoins physiologiques) ou obnubilés par leur sécurité, accros aux réseaux virtuels de toute sortes (Internet ou besoin d’appartenir à plusieurs groupes) certains peuvent être, plus que d’autres, demandeurs de reconnaissance. L’entretien d’écoute permet, entre-autres, de répondre à cette demande de reconnaissance. L’individu ne vient pas seulement travailler pour percevoir un salaire. Ce salaire est destiné à répondre à ses besoins primaires (Physiologiques et sécuritaires) Il vient aussi pour assouvir se réaliser, s’accomplir, être reconnu. Le travail est un lieu de construction sociale et de l’identité. L’individu donnera le meilleur de lui-même dès lors qu’il sera reconnu. Sans reconnaissance, pas de performance, pas d’envie, service minimum !

L’entretien d’écoute doit-il être formel ?

Oui, il vient en complément de tous les autres actes de reconnaissance qui doivent être pratiqués au quotidien par le « Manager »…Les autres actes au quotidien vont de la première prise de contact de la journée « Bonjour » avec le sourire, lien de communication, de relation et de reconnaissance de l’autre » La formule « Comment ça va ? » est une formule de politesse et de reconnaissance, on s’enquiert de l’autre, on humanise la relation et les rapports professionnels, on lui montre qu’on lui porte de l’intérêt. Porter attention sur un détail vestimentaire, de coiffure, d’accessoire sont également des manières de pratiquer de la reconnaissance au travail. Pratiquer de la reconnaissance au quotidien commence simplement par le « Bonjour, comment ça va ? » et les 180 ou 240 secondes, 3 ou 4 minutes que l’on va passer avec l’autre en, s’intéressant à lui, de manière gratuite renforceront son autonomie, sa disponibilité et sa performance. Viendront ensuite, tout le long de la journée, pendant les 1 728 000 secondes de la journée ou 480 minutes ou 8 heures, le temps de l’exigence, des objectifs, des remarques et des constats d’amélioration. L’entretien d’écoute est un entretien durant lequel le « Manager» va se mettre à disposition de son collaborateur pour l’écouter, écouter ses remarques, ses envies, ses doutes, ses interrogations. Ce n’est pas un entretien de confrontation. Celui qui conduit l’entretien doit veiller à ne pas se justifier, ne pas s’excuser, ne pas prendre d’engagements qu’il ne pourrait tenir, ne pas remettre en question ce que dit l’autre (Dans la mesure du respect mutuel, bien entendu)

Le temps de parole sera donc essentiellement utilisé par le collaborateur. Sa durée comprise entre 15 et 30 minutes. Il durera parfois moins longtemps. Si le Manager identifie de réels problèmes exprimés par le collaborateur, il conviendra de refixer un autre RV pour résoudre les difficultés rencontrées. Un écart de 10 à 12 semaines entre 2 rencontres est une bonne pratique. Pratiquer des entretiens d’écoute formels et réguliers avec tous ses collaborateurs c’est :

·         Contribuer à la réduction de l’absentéisme

·         Donner du sens à l’action quotidienne

·         Construire de la performance

·         Réduire les anomalies sociales potentielles

·         Augmenter l’image de marque de l’entreprise

·         Accroitre la cooptation et faciliter les recrutements

·         Augmenter le niveau de motivation

·         Accroitre le niveau d’implication

·         Favoriser un « Bon » climat social

·         Réduire le Turn Over

·         Favoriser l’épanouissement personnel, source de progrès et de performance économique

Quelles sont les questions qui peuvent être posées ?

D’une manière générale les questions à poser devront être imaginées et crées par le « Manager» Ce sont ces mots, ses phrases qui doivent être privilégiés. L’entretien doit se dérouler assis face à face (sans notion hiérarchique de siège : pas dans son bureau) Pour le 1^er entretien, il est nécessaire d’en donner la raison.

Ex : Nous avons décidé de conduire régulièrement, 5 à 6 fois par an et avec l’ensemble des collaborateurs, des entretiens d’écoute. Ces entretiens sont destinés à recevoir vos remarque, à vous permettre d’exprimer vos éventuelles insatisfactions, à recueillir les axes d’amélioration qui ont pu vous venir à l’esprit et à avoir une relation professionnelle en toute transparence axé sur la satisfaction de tous. Nous sommes convaincus que c’est la somme des satisfactions individuelles qui fait la satisfaction collective et que c’est la satisfaction collective qui crée du progrès social et économique.

Encore une fois il faut adapter cette phrase à sa propre personnalité, mais il faut expliquer la raison de ses entretiens, avec ses mots. L’essentiel est que le collaborateur comprenne que ces entretiens lui sont dédiés, sont pour lui un moment d’expression privilégiée et qu’il peut lors de ces entretiens tout exprimer. Il faudra, avec certains plusieurs entretiens pour qu’ils se dévoilent et acceptent « le jeu ». Le « Manager » doit faire preuve d’une réelle patience et d’un réel intérêt à l’autre. En aucun cas cet entretien devra servir au manager à exprimer des insatisfactions ou révéler des dysfonctionnement, aussi bien opérationnels que comportementaux. Ce n’est ni le lieu, ni le moment. Il devra donc veiller à mettre à l’aise son collaborateur par des sourires et lui porter une réelle attention.

La 1^ère étape est donc la présentation de l’entretien et ses raisons NB : il faut adapter ses questions à sa personnalité et à son interlocuteur. Plus on connait l’autre, plus les questions seront simples, et bien connaitre l’autre c’est passer quelques dizaines de secondes régulièrement à son contact à s’enquérir de lui « Comment se sont passées tes vacances ? Es tu content de ta nouvelle voiture ? …) (Connaitre ses gouts, ses loisirs, ce qu’il fait en dehors de son business, voir tout simplement « Comment ça va ? En marquant un temps pour l’écouter répondre en le regardant.

L’entretien peut soit tourner autour du travail mais aussi autour d’autres centres d’intérêt de l’autre (Sport, loisirs, vacances, famille…

Plus on connait l’autre au travers de micros discussions au quotidien, en s’intéressant à lui, plus ces entretiens seront riches. Avant toute chose, avant de commencer ses entretiens dont le déroulement peut être complexe, il faut découvrir l’autre au quotidien : « Bonjour, comment ça va ? » « Tu as l’air fatigué » ou » tu as l’air en pleine forme » « J’aime bien ta nouvelle coiffure », « J’aime bien ta montre, tes chaussures etc., » « Alors ces vacances ? » « Tu pars pendant tes vacances ? » Si le collaborateur pratique un sport, un loisir connu de tous, l’interroger sur le sujet, s’il y a eu une compétition ou sur la pratique du sport « Tu fais toujours de….. ? Comment ça se passe ? « Comment s’est passé ta compétition ? ».

Nous ne manquons pas de temps, nous n’utilisons pas celui dont nous disposons de la bonne manière. 80% des efforts que nous fournissons produisent 20% de nos résultats. 20% de nos efforts produisent donc 80% de nos résultats. Pratiquer de la reconnaissance en s’intéressant à l’autre c’est porter ses efforts sur les 20% qui génèrent les 80% de résultats.

Ces entretiens d’écoute entrent dans le cadre de la reconnaissance autravail sujet de prédilection de Christophe Laval http://www.livrebusiness.com/plaidoyer-pour-reconnaissance-travail-xml-206-633.html à qui j’ai emprunté les informations ci-dessous.

Les 8 formes de reconnaissance au travail

La reconnaissance formelle

Elle découle des normes, règles et valeurs qui soutiennent l’organisation du travail au sein de l’entreprise. Elle doit être conçue comme un ensemble d’activités structurées et planifiées. Exemples: Avantages sociaux collectifs (mutuelle, tickets repas …), Accès à des programmes de formation, .programme d'aménagement du temps de travail et d'horaire variable

La reconnaissance informelle

Elle s’inscrit au quotidien. Elle est de nature spontanée et naturelle : Partager  des connaissances entre collègues. Saluer nos collègues et dire merci pour le travail accompli. Rencontre sociale spontanée (par exemple: un dîner au restaurant, une pause collective...)

La reconnaissance publique

Elle assure une visibilité aux actions exceptionnelles. Elle transmet et diffuse des pratiques de salariés que l’organisation estime intéressante, pertinentes et innovatrices (Cf. Innovation chez Air France) Tableau d’honneur pour souligner les réussites. Cérémonie de reconnaissance des efforts investis dans un projet. Affichage des réussites d'équipe sur l'intranet. Remerciements publics pour les efforts déployés dans un projet spécifique

La reconnaissance privée

Elle s'adresse essentiellement à un individu ou à un groupe d'employés lors d'une interaction ciblée, dans un cadre restreint de relations. Elle comporte un caractère plus personnalisé. Lettre personnalisée pour souligner la contribution d’un membre de l’organisation à l’atteinte d’un objectif. Soutien  lors d’un événement difficile. Carte d'anniversaire à un collègue. Envoi d'un courriel à un employé pour le remercier de s'être dévoué pour une mission spéciale ou un délégation

La reconnaissance monétaire

Elle consiste en une rétribution financière ou un avantage économique distribué pour récompenser un rendement ou une performance spécifique, et souvent exceptionnelle Primes de  surperformance, Journée de congé additionnelle pour féliciter un membre de l’organisation de sa réalisation professionnelle.  Prime de motivation

La reconnaissance non monétaire

Elle se situe dans le registre de l'intangible, du psychologique et du relationnel. Elle représente une rétroaction positive ou constructive. Remerciements verbaux pour la réalisation d'un projet.  Envoi d'un courriel pour souligner la créativité d'une équipe de travail. Attribution de missions spécifiques à un travailleur dévoué.  Inscription d'une note dans le journal de l'entreprise visant à reconnaître les exploits d'une équipe de travail

La reconnaissance individuelle

Elle est destinée essentiellement à une personne en particulier. Lettre personnalisée de félicitations à la suite de la réalisation d'une mission particulière. Applaudissements pour souligner les efforts d'un collaborateur. Prise en considération de la charge et de la difficulté du travail d'un individu dans l'évaluation des résultats obtenus.

La reconnaissance collective

Elle est adressée à des groupes de salariés plus ou moins nombreux. Affichage des remerciements d'un client satisfait du service à la clientèle. Moment (cérémonie ou pot) de reconnaissance pour le travail d'équipe. Consultation du personnel avant la prise de décision. Organisation d'activités sociales pour les employés après une période de travail intense

Les 8 critères de qualité des pratiques de reconnaissance

Sincérité : L'expression de la reconnaissance doit être authentique et empreinte de franchise et d'honnêteté.

Réactivité : La reconnaissance doit être manifestée après l'accomplissement du travail, l'obtention du résultat ou le comportement et ce, dans les plus brefs délais. L'immédiateté devient le signe d'une attention particulière, une marque de suivi et d'un intérêt vigilant, un symbole d'existence, voire d'importance au sein de l'entreprise

Proximité hiérarchique : La reconnaissance doit être exprimée par le N+1. Cependant, il est important de prendre en considération le fait qu'il existe des exceptions : la reconnaissance provenant d'une personne occupant un poste hiérarchiquement supérieur ou d'un collègue peut constituer une source de fierté et de valorisation pour certains employés.

Variabilité : Il faut varier les expressions de reconnaissance. Celle-ci doit être exprimée par l'intermédiaire d'un éventail de moyens diversifiés. Les actions nécessitent d'être réinventées  en fonction de la personnalité et des attentes des employés qui varient selon les circonstances.

Personnalisation : Il faut varier les expressions de reconnaissance. Celle-ci doit être exprimée par l'intermédiaire d'un éventail de moyens diversifiés. Les actions nécessitent d'être réinventées  en fonction de la personnalité et des attentes des employés qui varient selon les circonstances.

Légitimité : Les sources de reconnaissance doivent être significatives et crédibles pour la personne qui en reçoit le témoignage. En fait, la reconnaissance paraîtra plus légitime si elle est exprimée par une personne qui connaît bien le métier, les défis et les exigences rencontrés par la pratique

Spécificité : La reconnaissance doit être formulée de façon précise afin que la personne à qui s'adresse le témoignage soit apte à comprendre la gratitude exprimée. Le message doit clairement refléter  la réalisation, l'effort, le trait de personnalité, l'attitude, ou tout autre élément qui fait l'objet du témoignage et de la considération professionnelle

Cohérence : Les pratiques de reconnaissance doivent être en lien avec les objectifs et les priorités de l'organisation. Dans le même ordre d'idées, les discours des membres de l'organisation doivent correspondre à leurs gestes et aux mesures qu'ils adoptent. Les discours et les actions doivent véhiculer le même message.

Les effets positifs de la reconnaissance

Effets sur les personnes:

•    Construction identitaire, Estime de soi,  Santé mentale au travail

Effets sur l’organisation

•    Mobilisation du personnel, Bon climat de travail et amélioration des relations interpersonnelles, Valeur ajoutée en matière de productivité

Les effets pervers de la non reconnaissance au travail

•    Démotivation au travail

•    Manque d’investissement de la part des salariés, Perte de qualité, Laisser-aller de la part des salariés, Préjugés négatifs de la part des collaborateurs concernant les actions organisationnelles et rumeurs

Jean-Louis RENAULT dans le blog du management.