Comment donner l'envie d'avoir envie aux salariés

 
 

Chercheur et praticien, Hubert Landier a réalisé pour l'institut de l'entreprise un rapport sur l'engagement des salariés. La question est stratégique car elle implique la performance de l'entreprise. Le point en 5 questions/réponses.

De quoi parle-t-on quand on évoque le désengagement ?  

Moins visible qu'une grève, plus insidieux qu'un affrontement, le désengagement regroupe tous les comportements où les salariés ne donnent pas leur maximum à l'entreprise qui les emploie. Ils sont présents, voire ultra présents, mais ne déploient pas tout leur potentiel de travail. Le phénomène est difficilement mesurable, reconnaît Hubert Landier, l'auteur d'une note sur le sujet pour le think tank l'Institut de l'Entreprise. Il rappelle qu'un salarié qui travaille à 80 % de son potentiel, "cela représente 40 jours de travail perdu, quand une journée de grève dure par définition 24 heures".

Si l'engagement est difficile à mesurer au niveau macro, les entreprises disposent malgré tout d'outils pour l'apprécier en leur sein, notamment des enquêtes plus ou moins normalisées. Directeur des ressources humaines et du développement durable de Vinci, Franck Mougin a recours à ces méthodes. Il cite un autre signal du bon niveau d'engagement dans son groupe : 90 % des opérateurs achètent des actions du groupe. Un indice pour les entreprises qui pratiquent l'actionnariat salarié.

Qui est concerné par le désengagement ?
 

S'il reconnaît l'importance du phénomène, Maurice Thévenet, professeur à l'Essec, le remet en perspective : selon lui, le désengagement ne concerne pas seulement l'entreprise. Les syndicats, le monde associatif sont eux-aussi touchés, c'est une tendance globale de la société.

Si le désengagement est un problème éthique global, il estime que du point de vue économique, il faut se concentrer sur les salariés dont le désengagement est le plus préjudiciable à l'efficacité collective. Franck Mougin ne partage pas du tout ce point de vue. L'engagement du receveur de péage est stratégique, considère-t-il, car "c'est lui qui fait accepter le prix du péage par l'automobiliste."

Quelles en sont les causes ?
 

"C'est la faute à la presse !"... notamment. Tout ce qui contribue à donner une image négative de l'entreprise contribue au désengagement. C'est donc partiellement les médias, mais aussi l'école ou encore la famille. Un enfant qui a vu des parents malheureux au travail aura du mal à se projeter positivement dans l'univers du travail et à l'appréhender comme un lieu où il pourra se développer.

A côté de ces causes externes, des raisons internes liées à l'entreprise elle-même sont pointées par le chercheur. A commencer par ce qu'il appelle joliment "les irritants sociaux", c'est-à-dire tous ces petits dysfonctionnements quotidiens qui laissent penser aux salariés qu'ils ne sont pas considérés.

Hubert Landier cite ainsi le cas d'une usine, où il a fallu trois semaines pour réparer l'eau chaude défaillante dans la salle de douche. Dans cet exemple, explique Hubert Landier,"la direction avait fait le nécessaire mais avait oublié de communiquer en direction des salariés". Résultat : ceux-ci ont eu l'impression qu'on ne s'intéressait pas à eux.

Quel rôle peut jouer le manager de proximité ?
 

Il est central. Dans une même entreprise, le niveau d'engagement peut varier d'un site à l'autre, en raison de la qualité du manager local. Ce qui importe c'est qu'il soit vraiment de proximité, c'est-à-dire qu'il ait suffisamment de latitude pour appliquer avec discernement les directives générales.

Car Hubert Landier pointe les excès de la centralisation excessive et la multiplication des procédures venues d'en haut. Et de citer un autre exemple où dans une entreprise la mise en place de nouvelles règles ont provoqué sept semaines de grève qui nécessiteront l'intervention du sous-préfet, quand, sur le site voisin, il n'y a eu aucune difficulté. La raison en est simple : dans ce deuxième établissement, le manager avait décidé d'appliquer à sa façon les instructions du siège, en tenant compte du terrain.

Provocateur, Hubert Landier lance : "le bon manager c'est parfois celui qui n'applique pas les règles." En écho, Franck Mounier invite à "se méfier des process qui limitent l'initiative." Toutefois, si le manager de proximité a un rôle central, cela ne veut pas dire qu'il faut le pointer du doigt en cas de dysfonctionnements dans l'entreprise. Il faut qu'il ait de vraies marges de manœuvre et qu'il ait été formé à l'accompagnement au changement.

Pourquoi l'engagement est aussi une question d'organisation et de recrutement ?
 

Franck Mougin de Vinci en est persuadé : il faut éviter les structures matricielles : "on ne sait plus qui est le chef, les salariés finissent par être paumés." Il préconise toutes les mesures qui vont dans le sens d'une vraie reconnaissance du travail. "Il faut revenir aux basiques : savoir dire merci à un salarié", explique en écho Hubert Landier. Autre piste évoquée : la réunion matinale de 10 minutes où chacun explique quels sont ces objectifs de la journée. En un mot, tout ce qui contribue à la cohésion d'équipe peut avoir un effet positif sur l'engagement des uns et des autres.

En outre, Hubert Landier rappelle que pour avoir de l'engagement, les symboles comptent beaucoup : "on est trop rationnel dans le management." Et les détails comptent beaucoup. Toutes les petites dépenses qui rendent la vie plus facile et que les financiers adorent couper sont des moyens non négligeables d'obtenir un bon niveau d'engagement. "Dans un centre d'appel, sans payer mieux les salariés, la direction avait de meilleurs résultats que ceux observés dans la profession. Elle avait créé un environnement de travail agréable", témoigne l'auteur du rapport de l'institut de l'entreprise.

Maurice Thévenet insiste pour sa part sur les recrutements. Pour obtenir un bon engagement, estime-t-il, l'entreprise doit compter en son sein des managers qui ont le sens du collectif. "Les entreprises ont besoin de personnes qui sont entrés à 8 ans dans un club de foot et qui y sont restés pendant 15 ou 20 ans, car cette personne-là sait ce que ça veut dire jouer collectif dans la durée." Souvent, les entreprises ne privilégient pas ses profils, préférant les touche-à-tout ou les super champions.

Par Christophe Bys